你不可能做所有人的生意

今天分享一个曾在《营销笔记》书里，写的关于“市场即选择，产品即细分”的话题。

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你不可能做所有人的生意

你不可能做所有人的生意，也没机会做所有人的生意。选择了一个产品，也就意味着，你将要进入一个细分市场。

如果进入一个烂市场，就像把一个短跑冠军扔进烂泥地，再厉害你也跑不快。所以，“市场即选择，产品即细分”。

那什么是好的细分市场呢？

我先讲个故事。美国排名第一的卡车公司是哪一家？它叫帕卡（Paccar）。

你可能并不熟悉这家公司。帕卡集团在长达几十年的时间内，是美国最大的卡车公司（有一段时间，市场占有率第一的品牌是戴姆勒—克莱斯勒美国分公司，不过它是一家德国企业），其净资产收益率的平均水平是 16%。而同行业平均水平，只有12%。卡车行业是一个周期性行业，客户需求会随着经济周期起伏不定，就像造船行业一样。

同时，重型卡车这个行业增长缓慢，回报周期特别长。不是一个被投资者看好的行业，也就不会有人愿意投资这个行业，进行竞争。

但就在这样一个需求起伏不定的行业里，帕卡的业绩依旧非常稳定，从 1939 年以来就没有亏损过，即使是 2008 年的全球金融危机，它也是盈利的。

帕卡是如何获得这么好的业绩的呢？帕卡专注于高端重型卡车领域，并根据这个市场细分，在产品设计、研发投入、经销渠道、顾客研究等一系列经营活动上形成了互相配合、长期持续的优势。

帕卡不制造轻型卡车，也不制造便宜的重型卡车，它只制造高端的重型卡车。

什么是高端的卡车呢？卡车可不是轿车，顾客购买家用轿车的目的和卡车很不一样。在美国，购买卡车的一般是车队的经营者，而开卡车的是司机，经营者不会为了展示自己的地位，去买一辆高端的卡车，那怎么才能把自己的卡车卖得更贵呢？

答案是：提高卡车的质量。

重型卡车的质量包括三个方面：卡车的性能、卡车的使用寿命和卡车的使用成本。比如一辆 2008 年款的肯沃斯 T2000 款重型卡车（帕卡集团的卡车品牌之一），如果一年行驶 10 万英里（约 16 万千米），那么加油、维护和保险费用大概也要10 万美元。但这辆重型卡车售价也就大约 11 万美元而已。所以既然是高端卡车，就不仅仅要耐用，使用成本还要低。

肯沃斯很早就开发出了基于空气动力学原理和配备有低阻力进气道的卡车，这就大大降低了卡车的耗油量。帕卡也洞察到，卡车经营者为节省运营成本和提升卡车使用效率，通常会雇用两个司机轮流开车。

帕卡非常注重对司机休息空间的设计，把卡车的外形设计成哈雷风格，这种风格更受美国卡车司机的喜爱，同时也会影响车队经营者的购买决策。

卡车质量这件事，很不容易证明，除非经历长时间的考验。所以帕卡持之以恒，坚持做高质量、高性能的重型卡车，而且要做很多年才能看到回报。

你的卡车在路上跑了 20 年，性能良好、质量稳定，基本不需要维修，这些不能靠口头承诺让车主相信，只有真的让卡车上路跑了 20 年，才会获得这样的口碑。否则，有多少人愿意相信，然后支付十几万美元呢？

所以，回到前面的提问：为什么帕卡会取得这么好的经营业绩？

第一，它对自己业务，进行了市场细分；第二，针对自己的细分市场，它制订一系列配合的经营活动。

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你所做的一切

是为了取得竞争优势

只仅仅进行市场细分，并不能保证你获得好的经营业绩，也不能带来任何优势。就像对你的品牌进行了一次定位，是不会带来任何竞争优势的。

进行市场细分，只是企业的一个决策。而这个决策，并不能保证你成功。因为很多定位，在大众市场上的品牌也做得很好，比如可口可乐。

那保证你成功的关键是什么？是企业针对这种市场细分、围绕这种市场细分采取的一系列特殊经营活动。只有针对市场细分，去做各种经营活动（而且最好是独特的），才是你获得优势的原因。正是因为这种互相配合的经营活动，才塑造了企业和品牌的竞争力，并形成竞争壁垒。

比如帕卡，它不仅针对目标客户设计了更舒适、更符合卡车司机风格的卡车，而且对质量和性能数十年如一日的坚持，让它获得了重型卡车行业中难得的口碑。

另外，它的定价，导致了它有足够的利润，投入进一步的技术研发中，这也让工程技术人员能安心工作，而不会为了机会频繁跳槽。

所以，问题的关键，不是进行市场细分，而是取得竞争优势。如何通过市场细分，取得竞争优势？这里有两个关键。

首先，你要进入一个好的细分市场。

其次，你要进行战略定位（这里的战略定位并不是你通常理解的心智定位），并通过经营和设计，在这个细分市场中获得优势。

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如何才能做到

有效的市场细分

不同的业务，经营和设计的思路，是不同的。但是有四个指标，可以帮你判断，你所做的市场细分是不是有效？

这四个指标分别是：

1.可识别性与可衡量性

也就是，你定的这个细分市场，能不能很容易地被识别和衡量。它必须有比较清晰的边界，而且能通过统计方法，测试出这个细分市场的顾客规模、消费能力、消费规模等。

比如足力健老人鞋的细分市场，就是 60 岁以上的老人。那这个市场是不是可识别、可衡量呢？是。我们可以通过人口统计的方法，界定这个市场；也能通过一些统计方法，明确这个市场种顾客的消费能力和消费潜力。他们的消费特征，比较容易地被描述出来。

再比如，劳力士，它定位的细分市场，是具有较高社会地位的有钱人，这个市场是相对容易衡量的。又比如，大学生、中学生、一线城市居民、高收入人群、喜欢健身的顾客、偏爱榴莲的顾客、程序员、素食崇尚者、开车人群、有痛经的人群等，都可以很容易地界定，并统计出他们的消费规模等数据。

但如果你定位的细分市场，是第二代北京人，这就是一个很难被识别、界定以及统计的市场。因为这群人的特征太不明显了，虽然可以通过他们的父母出生地，来证明他们是不是第二代北京人，但这种识别不仅费时费力，也没有特别大的意义。

再比如，我们的细分市场，如果是那些正直善良的目标群体，这个细分市场不仅不能统计，连寻找和界定都非常困难。

2. 市场容量

市场容量决定了企业能做多大、增速有多快以及能走多远。

你可能选择了一个很容易识别的细分市场，但还是要思考它的市场容量的问题。比如足力健老人鞋，2017 年的销售额才 5000 万元，2019 年就达到了 40 亿元。因为中国已经进入老龄化社会，夕阳经济是个巨大的市场，在这样的市场容量下，你随便切一块蛋糕就能有几十亿元。

再比如，婴幼儿市场目前的市场容量还是相当大的，而过去的婴幼儿市场没有被充分挖掘。

比如，过去家里喂养孩子都是自己做饭，但现在越来越多的妈妈开始选择用各种品牌的辅食来喂养孩子。再加上现在中国家庭越来越注重孩子的身体健康和教育，所以婴幼儿市场有着巨大的消费力。

几年前，一个做标签机的人来咨询我。他们的产品，主要针对那些日常生活中喜欢分类贴标签的人群。这是一个非常细分的市场，市场容量也很小，这家在业内最大的标签机企业，也不过上亿元的规模。当然国与国不同，日本国民因为对归类和整理非常着迷，所以日本对标签机的需求就要大很多。

再举一个极端点的例子，中国的宇航员群体，这个群体其实很容易识别，但这个群体太小了。

3. 可接近性

如果你确定了细分市场，而且这个市场容量足够大，你还要考虑这个市场的可接近性。即面对这样一个市场，你是不是能通过渠道建设，或者广告宣传触达这个群体。

举一个例子。电商从业者，这个群体本身就是一个很细分的市场，他们也有需求，比如对店铺运营的知识就有很大的需求，那么怎么才能找到他们，并且向他们传播这些知识呢？

比如，淘宝运营者，一般都有淘宝的卖家版，如果你投放信息流，或者其他广告，就可以直接识别那些手机中有淘宝卖家版 App 的用户，并向他们投放广告，这就叫作具有可接近性。

如果你选择的，是一个无法接近的细分市场，那这个生意就没法做了。因为你既没法向目标客户进行广告宣传，也无法找到渠道，和他们进行交易。

4. 反应性

所谓反应性，就是要考虑这个细分市场，对你推出的产品和宣传活动的反应。

许多年前，曾出现过按照性别区分的饮料，但女性顾客对所谓的女性饮料没有明显的偏爱。这就说明这个细分市场的顾客，对你的产品价值和宣传反应性不足，只能说在那个时代，女性饮料不是一个好的细分市场。

曾经有个做国风鞋垫的品牌，他们的产品针对的是年轻人，问我怎么才能进行有效宣传。其实这个就非常难。年轻人，专门买鞋垫的本来就不多，而且对鞋垫的舒适性需求，要大于审美需求。因为鞋垫是放在鞋里的，根本无法展示。你即使找到了那些喜欢国风的年轻人，他们会为这个产品掏钱吗？我感觉可能性很小。

当然，顾客的反应与你的产品价值以及宣传口径都有关系。我们之前做英国小皮的儿童常温酸奶，最初的宣传主打的是好食材、营养成分等，但妈妈们对此反应一般。后来销售员的推销口径统一变成“常温儿童酸奶对宝宝肚子好”，妈妈们对这个宣传就相当认可。

这说明，同一个产品的不同宣传重点，会带来不同的反应。如果产品本身对这个细分市场没有价值，那么顾客对营销推广也就反应冷淡了。

比如前面说的家用标签机，可以帮助家庭主妇进行标签分类整理，但 99% 的家庭主妇对这个东西是没有需求的，这就是产品本身提供了目标市场不需要的价值。几年前，我还遇到过一个创业者，他们公司是做家用自动塑料薄膜鞋套的。我认为，他们定位的也是一个没有需求的市场。当时他们送给我一个样品，我放在家里半年后就扔掉了。

所以，你看，一个完整的市场细分动作，其实包括了：我们要能容易地识别我们的目标顾客，要知道这个市场容量有多大，要知道如何找到他们，还要研究他们对我们营销活动的反应如何。

这些都做完，才算是做完了，一个完整的市场细分动作。

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总结

市场细分的背后，是为了让自己的产品，取得竞争优势。

这才是问题的关键。

不是吗？不要本末倒置。

来源：小马宋

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