拼多多，理性组织的冷酷仙境（上篇）

作者|毛茜
来源|钻石型组织

拼多多是国内少数将情感维度从经营管理中抽离出来的企业之一。

耐人寻味的是，在黄峥之前连续创业的多家企业中，包括在2019年之前的拼多多，他们和其他的海归创业者一样，奉行的还是“典型的互联网企业”管理方式——用他们自己的话来讲，就是“自由散漫”。但从2019年开始，面对巨量的市场和陡然加剧的竞争，通过大刀阔斧的改革，拼多多迅速蜕变成为一台“效率机器”。

如果只是一台效率机器，就算马力全开也还是有限的可能性。拼多多的可怕之处在于，借多多买菜这块“炸掉金字塔尖的试金石”，验证了其在主站能力溢出之外实现新业务能力再造的“自然选择进化”能力。这种将詹姆斯·马奇提出的“利用-探索”双元学习策略两手抓且两手都硬的稀缺禀赋，使得拼多多从一台效率机器跃升为一个“持续进化的有机体”。当一台“系统性地克服了人性弱点”的效率机器叠加了“没有底线、没有包袱”的持续进化力，拼多多就开始加速驶入无限的可能域。

在拼多多市值超过阿里之前的几年里，关于阿里和京东因战略选择失误而错失下沉市场的批评声就此起彼伏。事实是，阿里和京东近几年发起数次狙击都铩羽而归，而自去年底大张旗鼓发动的低价之战也还处于被带节奏的混沌期。而在多多买菜和美团优选之战中，拼多多却可以做到后发先至。拼多多的竞对们必须正视的一个客观现实是，让自己失去竞争优势的主要原因不是战略选择，而是组织能力的势能差所导致的战略执行不力。

如果是在同一赛道内正面交锋，以各大厂现在的组织能力来看，拼多多还没有真正能打的对手。所以，在大幅提升甚至是再造组织能力之前，通过错位竞争来避开正面交锋，才有胜算。

更值得期待的，也许是一场“关公战秦琼”的大战。虽然不像某些公司把学华为这件事广而告之，拼多多当年改革确实是受了华为“熵减”实践的影响，拼多多是唯一一家不仅形似也难得神似甚至在某些方面有可能超越华为的互联网大厂。之所以可以做到神似甚至有可能超越，首先是不拘泥于华为实践的形制（特别是某些被神化的形制），其次是学到了华为实践背后的理论基础。虽然拼多多管理层从未讲过其组织设计的理论根源，但他们的设计思路融会贯通了马克斯·韦伯“把人的判断从感情中解放出来”和赫伯特·西蒙“以组织的系统理性克服个体的有限理性”等思想精髓。

我之所以将拼多多归类为“理性组织”，是因为拼多多完整再现了如何通过组织建构系统性地降低人类行为的“有限理性”对企业经营管理所产生的不利影响。组织中的决策和执行过程会受到组织成员认知和信息处理能力、注意力瓶颈，以及动机和情感等因素的限制，这些限制因素使组织决策和行为呈现“有限理性”的特征，影响组织成员做出正确的决策和贯彻一致的行动。

要借鉴拼多多赖以成功的组织模式，不能满足于形似，应该理论结合实践，学习其形制背后的神韵。我将围绕5个核心要素来介绍拼多多的理性组织能力建构，这5个要素分别是：

1、以实现组织的功能型目标为目的

2、效率原则是管理决策的首要准则

3、聚力型组织行为系统导向一致性

4、管理型领导力是杠杆解

5、没有底线、没有包袱的超级进化力

任何一种组织模式都有其局限性，极致本身就可能成为掣肘。最后，再讲讲拼多多创建的这个“冷酷仙境”所面临的挑战。

以实现组织的

功能型目标为目的

企业要取得持续成功，应且仅应以实现组织的功能型目标为目的。

这句话正确得像是一句废话。同样听起来像废话甚至有些讽刺的，是黄峥说的那句“应该按照商业的逻辑做一个本分的商人”。“做一个本分的商人”是被很多持“美好组织”理想的企业家们长期忽视甚至是鄙视的，也是被很多成功企业家们在不知不觉间遗弃在历史尘埃中的。

功成名就的企业家们在至暗时刻踩着七彩祥云降临，呼吁组织上下“回归初心”的时候，有没有回顾过自己的初心是否仍然如当年一样纯粹呢？企业家是将自己定位为“企业的企业家”——始终为实现组织目的服务，还是将企业定位为“企业家的企业”——成为老板意志的工具或是企业家人设的载体？

当我们谈“大企业病”的时候，谈的多是如组织臃肿低效之类外显的症状，很少会追根溯源深入症状背后的成因。“人们不会团结在虚假的旗帜周围”，“组织目的”和“老板意志”到底哪个更重要？组织成员们用实际行动所做出的选择，是对企业家自我定位和价值选择的回应。

因为人类行为的“有限理性”特征，理性组织理论认为在组织中个体的“人格性”应让位于“企业性”，以企业生存、发展和存续为目的，从而克服自身的人性弱点。

以实现组织的功能型目标为目的，也意味着企业经营管理行为没有所谓的“善恶”、“美丑”之分，“选择适当的手段有效地实现指定的目标，就是好的、正确的管理行为”。从理性组织的视角来看，组织能力就是“有效地实现组织目标的能力”。

从组织的功能型目标开始分析，我们才能更好地理解拼多多“不合常理”的业务策略和组织模式背后的决策依据。

为什么拼多多对商家极为苛刻，甚至不惜违背商业常规？

因为拼多多的商业模式是通过放大消费端杠杆效应来撬动双边交易平台，从而实现错位竞争。拼多多选择押小——做大买方，而其它电商平台选择押大——扶持卖方。

为什么拼多多采取高度集权化的组织模式和管理风格？

因为拼多多的商业模式依托于高度集权化的电商平台——以商品为逻辑运营，其它电商平台则更偏向“中心化流量、分布式运营”模式——以商家为逻辑运营。同理，多多买菜的组织模式和管理风格之所以更偏向分权，也是源于其与主站不同的商业模式对本地化运营的需要。

为什么拼多多要极致压榨人效，即使背负“血汗工厂”的骂名？

因为拼多多的经营基础是低价，而低价的运营基础是高转化带来的高效率。

以实现组织的功能型目标为目的，排除一切干扰，确保企业自上而下对于实现组织目的的坚守，是拼多多取得成功的首要秘诀。

这里的技术难点在于，要想取得持续成功，组织的功能型目标就不可能只局限于单一的经济绩效目标。借用德鲁克的定义，商业组织要实现三个目的：

1）作为经济组织的目的——创造卓越的经济绩效，从而为社会创造财富；

2）作为社会组织的目的——让工作富有成效，从而提高社会生产力；

3）作为人力组织的目的——让员工有所成就，从而改善社会生产关系。

三个目的中，首要目的是创造卓越的经济绩效，实现这一目的是实现其它两个目的的前提和基础。而工作成效和员工成就两个目的，是有效且持续地创造卓越经济绩效的条件和支撑。三个目的之间是联动关系，互为促进也互为约束。企业要取得持续成功，三个目的缺一不可。企业如果陷入困境，也往往是三个目的都出现问题。因为即使某个目的看起来很美，如果不能促动其它目的的实现，也可能只是虚假繁荣。

在“经济绩效-工作成效-员工成就”三个组织目的之间形成联动增强效应，打造一个自我强化的循环系统，是拼多多组织模式的强大之处。

效率原则

是管理决策的首要准则

因为“机器”隐喻指向的“工具化”假设，“效率机器”被视为贬义词。其实作为更大的社会系统的组成部分，无论是个体还是企业都不可避免地要履行其身为工具的职责，实现其功能型目标。我们在工作中遇到的大部分问题，其根源并不在于“公司是一台机器”，而在于“公司是一台功能失调、效率低下的机器”。大多数人对职场心灰意冷，其起因也不在于“自己只是零件”，而在于“自己只是被错配的、不做功的、没头没尾的、弃之如敝的零件”。

赫伯特·西蒙反复强调，“效率原则必须是管理决策的首要准则”。“组织要如何建立和运作才能更有效地实现组织目的”，是组织设计与建构的核心主题。

之所以强调效率原则，是因为企业经营管理永远都是在一定的约束条件和边界框架下做有限的选择。如果在经济上行期对“约束条件”和“边界框架”不够敬畏，那么进入经济下行期大家的体感应该就非常强烈了。

效率原则，就是“使用较少资源最大限度地实现目的”。用公式表示是ROI，涉及两个变量——投入I和回报R。这么简短的一个定义，实践中却存在大量的误读。

最常见的误读，是将效率原则理解为减少投入I，也就是节约成本或缩减开支。只减投入，罔顾对实现组织目的的负面影响，是很多企业“降本增笑”的原因所在。

另一种误读，是将效率原则理解为放大投入I以拉升回报R，也就是通过不计成本地高投入博取高回报。“All in”、“编制预算无上限”，是不少大厂前些年的惯用套路。以“长期主义”和“压强原则”为名的高举高打，大多不过是“赌性”作祟。在资本可撬动的业务领域如果能持续撬动资本杠杆，就有机会赌赢；反之，则大概率会输。

何谓“使用较少资源最大限度地实现目的”？用西蒙的话来解释就是：

1）当投入成本相同时，选择能最大限度实现目标的方案；

2）当实现程度相同时，选择成本最优的方案。

不论是减少投入还是放大投入，只在单变量端用力都不是增效的正解。提升ROI的关键是最大化回报与投入之间的差距。

要最大化回报与投入之间的差距，关键在于ROI中的O，也就是将投入转化为回报的那些中间变量。增效的正解，是实现高转化。华为的“压强原则”之所以有效，不是因为高投入，而是因为建立在高转化基础之上的高投入。拼多多远超同行的高人效，并不是单纯靠极致压榨打工人或者高薪激励打鸡血获取的。如果不能解决高转化问题，就算内卷猛如虎，也只能落得一地鸡毛。

实现高转化有两种解，一是加杠杆，一是减损耗。用马斯克的“第一性原理”来解释，就是“只在有效的地方做功”，同时“删除能删除的一切”。

拼多多是如何通过加杠杆来增效的？

前面提到拼多多的商业模式依托于高度集权化的电商平台——以商品为逻辑运营，通过改造用户交互方式和引入算法推荐技术实现人货匹配。这个商业模式本身就具有高杠杆效应，可以用更少的投入换取更陡的回报，从起点就抬高了其人效的底限。

电商平台本就是强规模效应的业务，“关键少数”的经营管理决策所产生的影响将会如涟漪般被无限放大。拼多多只要深挖其“价值创造函数”中能更高效撬动成果杠杆的10%-20%的关键少数变量，在这些“有效的地方”持续做功，就可以不断抬高其人效的上限。比如其首推的竞价政策和仅退款政策都是“使用较少资源最大限度地实现目的”的经典范例。

拼多多是如何通过减损耗来增效的？

在减损耗方面，拼多多的决策依据完美再现了“理性组织”的效率原则：

1）以“满意标准”替代“最优标准”。因为最优标准往往要复杂几个数量级，边际效益不高。

2）降低一切非必要的复杂性。降低复杂性，意味着不用对组织成员和商家提过高要求，业务就可以有效运营，组织也可以高效运转。

在降低复杂性方面，拼多多算得上是“无所不用其极”——尽一切可能，削减和消除影响工作成效的人为限制和噪音干扰。

首先，降低业务复杂性：

1）在业务范围拓展方面足够克制，非必要不做多元化，非必要不做标准化，非必要不做快递提速，降低因复杂性过高导致组织能力崩坏的可能性；

2）每一阶段只集中力量完成一到两个核心目标，用单目标要求降低多目标要求的复杂性；

3）砍掉一切非必要的门槛、环节、路径和功能，通过缩短实现路径、减少周转损失和等待时间等方式降低平台和商家运营的复杂性。

其次，降低组织复杂性：

1）通过决策层级系统将任务复杂性逐层降低，通过过程型管理及时纠偏，节省因执行折损而空耗的时间和精力；

2）通过明确界定“本职分内事”，使每个人责无旁贷地专注于自身工作，降低因分工混乱、责任推脱而增加的复杂性；

3）取消一切低效和无效的过程，非必要不写文档，没问题不开会，产品需求不画原型图，“不为与产出不直接相关的工作消耗精力和时间”；

最后，还要降低人际复杂性：

1）通过结构、机制和科层式管理来协调工作和解决冲突，以降低人际协调的复杂性；

2）对组织行事和管理风格“不伪饰、不解释”，接受新人高离职率，快速筛选“适合的人”，降低人员融合和价值冲突的复杂性；

3）通过结果导向型人事决策和“简单标准、数据说话”的奖惩策略，降低因人性私利和组织政治因素干扰所导致的复杂性；

甚至，被广为诟病的“全员花名、退微信群、隔绝私人联系”等，也是降低人际复杂性的手段。

“工作成效”是企业取得持续成功必须实现的三大目的之一，而大多数企业关于提高工作成效的认知还停留在对“人效”极其浅薄的理解上。其实，“人效”这个词本身就是有极大误导性的。提高工作成效的突破口并不都是通过直接作用于个人来实现，大多是要通过做功于组织环境、工作条件以及工作内容本身来实现。

以效率原则为管理决策的首要准则，无所不用其极地加杠杆和减损耗，从而实现从投入到回报的高转化，这是拼多多取得成功的第二个秘诀。

聚力型组织行为系统

导向一致性

企业经营管理的成本，不只是财务报表中看得见的那些有形成本，还包括大量隐性的损耗型成本。组织中最大的隐性损耗型成本，是因为“光折射”效应导致决策执行偏差走样而损失的成本。

关于组织管理的幻象之一，就是“上帝说，要有光，于是，有了光”——以为只要完成决策制定，后面的执行是顺理成章的事。如同光线穿过两种不同介质的交界处会发生光路偏转和光速变化，在组织中混杂着各种不同的“介质”，使“战略决策之光”在执行过程中偏转和变速。在这个过程中，组织损失掉的不只是时间和机会成本，更重要的是组织成员分散的注意力、空转的能量和消耗的信念。

组织中的介质通常以层级、等级、部门墙、小团体等形式呈现，那么是否用拆墙、去层级的方式消除这些物理介质就可以保证决策执行到位？有用，但是作用有限。

首先，物理介质增加是企业成长的附属品，只要企业还在持续成长就不可能彻底消除。君不见，在轰轰烈烈的扁平化和打破官僚主义的运动中，旧墙次第坍塌，新墙拔地而起？其次，介质作用不在于数量多少，只有一层也会发生折射。很多企业的问题，就在于第一层传导已经出现巨大的偏差。

确保决策执行一致性的关键，不是去介质化，而是改变介质的性质。

西蒙将组织定义为“是偏好、信息、利益或知识相异的个体或群体之间协调行动的系统”，在组织中引发光折射效应的真正介质，是组织成员的偏好、信息、利益和知识差异。所有参与决策执行的组织成员，都可能基于自己的偏好、信息、利益和知识差异对基于组织目标而制定的决策加以修正，这些修正的结果经过错综复杂的相互作用最终对组织整体行为产生影响。

组织设计的核心是构建一套组织行为导向系统，确保“在大部分时间、大多数成员在制定决策、处理问题和行动协调时以组织目标为背景”。这套系统的作用就像引力磁场，负责将纷乱的组织行为和分散的组织能量“不谋而合”地导向一致的方向。

构建一套导向一致性的组织行为系统，从抹平组织中的介质差异开始——用统一的组织决策原则替代组织成员迥异的个体决策偏好，把组织决策原则变成个人在组织中的行为规则。

字节曾借用Netflix的文化名句“Context, not control”描述自己的组织模式，拼多多所构建的组织行为导向系统则可以用“Control with context”来总结。这里的context不仅指上下文情境，还指将组织决策原则作为组织成员决策和行动的情境条件。如果说控制有段位的话，那么最高段位的控制就是“通过控制决策前提来施加控制，从而控制组织成员的行为”，也就是任正非所说的掌握“思想权”。

要通过控制决策前提实现组织行为的导向一致性，必须要解决两方面问题：

首先，组织的决策原则必须明确、清晰且稳定。

明确、清晰、稳定，这六个字就可以把绝大多数企业的决策原则筛掉了，何况很多企业根本没有什么决策原则。

第一个要求：决策原则必须明确，不能模棱两可。

当组织达到一定规模以上，要将千头万绪的行动导向一个方向，首先要做的就是降低组织成员决策和行动的复杂性。多选题永远比单选题更难做，越到基层越是如此。而面对选择恐惧症，人们通常的做法不外乎两种，要么都选C，要么就拖着不选。

第二个要求：决策原则必须清晰，具备可操作的方向性。

执行出问题，有很大部分原因是具体执行者得不到关于该做什么、不该做什么的清晰指导。行动全靠猜，结果都靠碰。老板或高层制定的决策原则或者秘而不宣，或者是偏宏观和抽象的。在执行层面遇到具体情境时到底如何选择，需要给予组织成员具象化的可操作性的指导。企业家们经常苦恼于组织里人们总是以小团队目标优先、忽略大组织目标的实现。其实这种情况会发生并不完全是因为利害关系，也是因为小团队给出的决策原则更加具象化，员工们更容易理解自己的行动与组织要求之间的逻辑关系。

第三个要求：决策原则必须稳定，不能朝令夕改，甚至是前后左右自相矛盾。

要将组织决策原则变成大多数成员的行为规则是需要时间来实现转化的，且行为规则一旦形成就会具有稳定性，要改变也是很难的。这就要求企业领导层具备战略定力和决策克制力，审慎制定组织决策原则。

企业领导班子的核心稳定性，也是影响决策原则稳定性的一个关键要素。如果领导班子成员未能在长期共事基础上建立起互信合作关系，没有在决策思维和行为模式方面取得高度一致性，那么高层决策朝令夕改、自相矛盾的情况就不可避免，执行层面无所适从、选边站队甚至内耗内斗等情况也就不可避免。

此外，要将组织决策原则内化成个人行为规则，还要控制好组织的决策环境。

在大型组织中推进决策执行的难点就在于，将决策原则明确、清晰且稳定地在组织中进行贯彻，只是行为导向的起点，还远不是终点。要将组织决策原则内化成组织成员的个人行为规则，我们还需要解决两个关键问题。

第一个问题：由谁来做什么决策？——设计组织决策层级系统

决策原则框定了组织注意力的焦点，而决策层级系统（也就是韦伯的“科层制权力层级系统”）则负责完成行为导向一致性的闭环。

企业发展到一定规模以上，组织决策就需要从一人指挥全局的简单命令系统升级为由众多决策相互作用而成的复杂的命令层级系统。决策分层的依据是组织目的与其实现手段之间的逻辑递进关系，可以理解为下层目的应该是实现上层目的的手段。组织高层根据组织的最终目的制定整体决策，下属各层级则根据实现目的的手段分工制定具体决策。

决策层级系统设计的核心，是确定组织的决策重心，并据此分解决策责任分工。

我们通常所说的集权和分权，就体现在组织决策重心的设置。决策重心落在什么位置，主要取决于决策重要性和决策条件完备性，次要取决于决策者的决策能力。从决策贡献成果和决策损失成本两方面来判断，影响组织整体的关键决策，必然需要集权。将这类决策以激发组织活力的名义分散到基层，是不负责任地“转移负担”行为。

通过决策责任分工，我们可以进一步明确各层各岗的“本职分内事”。这也是拼多多关于其“本分”文化的一种解读——“坚守自己的本职，在其位，谋其职，负其责，尽其事”。

组织中最常见的分工问题，一是每个人都不干自己该干的事，比如，老板越过中间层指导一线员工工作，中高层变中空层和传话筒，基层忙着思考全局性大问题。二是所有人都在干同样的事，不论设多少管理层级，大家都只盯着执行层面的具体问题。

关于组织扁平化，其实并没有一个通用可参考的“扁平”层级标准。到底设多少层级合适取决于每一层的责任分工是否符合“手段-目的”的分解逻辑，是否足够有区分度。

组织决策层级系统的功能，就是通过分层调度、各司其职来确保实现手段与组织目的的高度一致性，以便于在日常决策执行过程中反复强化组织决策原则，并据此指导和纠偏组织行为。

第二个问题：为什么组织成员愿意依据组织决策原则行事？——设计组织诱因-贡献系统

组织成员愿意依据组织决策原则行事的底层逻辑，是“组织认同”——组织成员同意在一定范围内接受组织向他发布的命令和指示。

组织认同，首先取决于组织成员对组织权威的接受范围。

所以，对组织成员的筛选标准就变得非常重要。拼多多的人才筛选策略可以说是完美呈现了什么叫“只要最对的，不要最好的”。相较于在人员规模上的克制而言，拼多多在人才筛选方面的极致更为难得。从某种程度上来说，人员规模上的克制也是人才筛选上极致要求的结果。

从进入门槛开始，拼多多就不断通过各种压力测试，筛选能接受甚至有可能在拼多多组织模式中如鱼得水的“少数人”——那些“勤奋、有相对更强的学习渴望和学习能力、面对变化时心态更好、敢于突破底线、更没有包袱的”少数人。

然后，再通过一整套精心设计的组织诱因-贡献系统，不断强化组织认同。

巴纳德的“诱因-贡献”平衡理论指出，企业需要在向组织成员提供的诱因和他们做出的贡献之间取得平衡。组织成员通过雇佣合约承诺投入的只是时间，这些时间能否被引导到组织需要的领域并转化为对组织成果的贡献，取决于组织的诱因-贡献系统。

提到诱因-贡献，很多人都会提到拼多多足够慷慨的高薪刺激。高薪是不是诱因？在其它条件相同的情况下，高薪当然是诱因，就像拼多多员工说的，“给钱才是企业对员工最大的善意”。但是，高薪和组织贡献之间的转化关系是不直接的。高薪主要作用于提高组织成员的替代选择成本——组织成员离开组织的可选机会变少而可能损失变大。高薪也作用于对组织成员不满意的代偿。当员工反馈公司管理问题时，拼多多给出的答复足够“坦诚清晰”：“当我们做不到在制度或时间上来补偿大家的时候，我们只有在金钱上补偿大家。”

但是，高薪并不直接作用于组织贡献。同样是高薪打鸡血，为什么有些企业能换来“逐利且出力”的战斗力，有些企业却落得“只逐利不出力”的结果呢？因为将组织成员的个体行动转化为组织贡献是个系统性工程，是组织系统多项要素、组织管理多套机制相互作用、共同促进而形成的“诱因-贡献”系统所促生的结果。

“诱因-贡献”系统设计的最大误区，是史蒂芬·柯维所说的“把梯子搭在错误的墙上”——因诱因设置不当，把组织成员的行为导向错误的地方。

以拼多多的“赛马”机制为例。赛马并不是拼多多的原创，腾讯的赛马机制也曾被作为最佳实践广为传颂。赛马机制也有其理论出处，对生产力的研究已经证明的是，“邻近那个人的速度和生产力，是对员工最好的次要刺激”。晋升和淘汰，其实也是一种赛马机制。

但是，同样是赛马，为什么在有些组织会演变为内斗内耗，在拼多多却可以更高效地转化为经营成果呢？

通过赛马来创造增量空间，还是通过赛马在存量空间里抢夺有限资源，可能是导致不同结果的原因所在。

拼多多的赛马机制提供的诱因是“大空间”——扩大业务版图，导向的是“市场竞争”。很多大厂的赛马机制提供的诱因是“高梯子”——争取上升空间，导向的是“权利斗争”。在赛道上行期，高梯子几乎可以等同于大空间，问题不明显。到了赛道下行期，差距越发凸显。

那么，是否那些“增量已经见顶”的业务，就只能在螺蛳壳里做道场了呢？当然不是。首先，拼多多的增量空间也是从被公认为“已经见顶”的市场里杀出来的。此外，拼多多在人员规模扩张方面的克制，意味着即使是同样的盘子，拼多多可以提供给组织成员的内部空间也远大于那些臃肿低效的同业机构。

在组织决策层级系统和组织诱因-贡献平衡系统的共同作用下，拼多多构建了一个围绕组织决策原则有序运转的组织决策环境，在这个环境中组织成员会自发自觉自动地制定出最终能实现组织目标的决策。

拼多多不仅鲜明地提出“消费者第一”、“高效率”和“低价”三大决策原则，并且通过各层管理者在日复一日的决策场景中反复渗透强化和纠偏，使之成为所有成员决策和行动的唯一必选项。更为难得的是，拼多多同时实现了其领导班子的长期稳定性和班子成员们在决策思维和行为模式方面的高度一致性。

在当下的规模和快速扩张的过程中，拼多多仍然保持着“不打折扣、不遗余力”的强悍战斗力，在很大程度上应归功于他们精心设计并维护的这套聚力型组织行为导向系统。用黄峥自己的语言来描述，这套系统驱动着组织成员们“在属于自己的位置上正确地使力，朝着正确的方向不变地行驶”。

与之相比，某些大厂的行为导向系统只能算是“散光型”——领导班子更替如走马灯，决策延续性无从谈起。数万乃至数十万的大军如“一盘散沙，一触即溃”，根本无法形成压倒性的规模优势。各位企业家们在通过频繁换人来解决执行力问题收效甚微之后，也许应该认真检讨下自身企业的组织行为导向系统。

*未完待续