大众汽车集团（中国）：强化本土人才战略，构筑可持续发展的基石

撰文|周琪

责编|彭海燕

汽车行业正面临着巨大变革，而中国正是这场变革背后最大的驱动力量。作为中国汽车工业最大、最早，也是最成功的国际合作伙伴，大众汽车集团正在奋发“中国速度”，积极转型，拥抱未来。2023年，在激烈的市场竞争中，大众汽车集团（中国）仍取得了可喜的销量增长。在明确聚焦可持续、可盈利的业务模式的基础上，大众汽车集团在纯电动汽车市场中的地位也得到显著提升。

与此同时，凭借在人才、数字化、可持续领域的突出表现，大众汽车集团（中国）连续第10年获得“中国杰出雇主”称号。大众汽车集团（中国）管理董事、执行副总裁傅勤彦（Jens Pfitzinger）在接受《中欧商业评论》采访时表示：“奖项本身是对我们全面、整体的HR工作的最大肯定和认可。在此基础上，大众汽车集团（中国）从未停止前进的脚步，落实我们的战略，根据业务需求，实现敏捷的HR管理模式，强化与内外业务伙伴的合作关系，为我们在中国的战略发展保驾护航。”

大众汽车集团（中国）管理董事、执行副总裁
傅勤彦（Jens Pfitzinger）

“在中国，为中国”：发展本土人才潜力

身处全球“最卷”的新能源汽车市场，当下合资品牌在中国市场的普遍焦虑之一，是其产品与中国本土品牌正出现“代差”。美国汽车创新联盟（Alliance For Automotive Innovation）的负责人 John Bozzella 说，“就电动车产业而言，中国有10年至15年的先发优势。”

中国是大众汽车的战略市场。过去一年，大众汽车不断深化“在中国，为中国”的脚步，在战略布局方面捷报频传。在智能汽车领域，先后投资了地平线等企业；重大项目上，投资10亿欧元（约80亿元人民币）在合肥建立德国总部之外最大的研发中心、7亿美元增资小鹏汽车、大众安徽生产基地顺利实现量产，实现了一个又一个关键里程碑。

合资企业在中国市场的本土化，从简单的零部件采购本土化，到研发中心的本土化，到大众真正开启产品定义本土化，所追求的第一步即是跟上中国自主品牌汽车迭代的效率。在中国，大众计划通过打造更符合当地需求的智能电动汽车参与竞争，目标是成为中国销量最高的国际汽车制造商，及整个中国市场的前三。

“在‘在中国，为中国’战略的指导下，我们会推出更多符合本土移动出行需求的产品和服务，这也意味着我们需要更了解中国本土市场和客户的人才加入到我们中来。大众汽车集团一向致力于发展本土员工、经理人的潜力，为本土人才提供多元的可持续的发展机会。”傅勤彦表示，“大众汽车集团（中国）拥有完善的培训和人才发展机制及体系，通过我们实施的继任计划以及我们联动集团分布在中国各地的企业及合资企业，为人才流动及发展提供了广阔的施展空间和平台。”

在傅勤彦看来，在培养人才的过程中，为他们提供一个充分发挥才能的平台，同时为他们提供足够的知识更新和供应，这一点尤为重要。培养与实践相结合，才能使人才成长和发展，这才是真正的人才培养和赋能。此外，通过跨部门项目为人才提供更多展示机会，通过建立更全面的工资和福利制度，在照顾员工的许多细节中体现以人为本的理念。

基于“在中国，为中国”战略，大众汽车集团（中国）聚焦本土人才的实践结出硕果——本土经理人的比例已达60%。不仅如此，作为在中国最具社会责任感的企业之一，集团通过创新性的校企合作，支持中国“双元制”职业教育的发展，与中国的学校共同培养面向未来移动出行的中高端应用型人才。

数字化技术升级员工体验：更敏捷、更灵活、更有温度

以人工智能、大数据、云计算、物联网、区块链等为代表的数字化技术正不断颠覆着人们的工作与生活方式。有数据表明，全球1000强企业中的67%以及中国1000强企业中的 50%都将数字化转型作为企业的核心战略。而人力资源作为企业管理的重要组成部分，也正在经历着数字化带来的深刻变革。

如今职场上的90后乃至95后群体已站到舞台的中央，他们是互联网时代的原住民，既关注工作的价值和意义，也追求体验至上。面对新时代、新组织、新人类，人力资源该如何借助数字化的力量激活团队、赋能员工、提高效率，是值得认真思考的问题。

大众汽车集团（中国）一直在努力将更多的数字化和灵活性融入人力资源工作系统，使公司能够更快地针对不断变化的工作风格和形式做出回应。集团利用SuccessFactors在线和移动应用系统实现所有人力资源功能，为员工提供更智能、更高效的人力资源自助服务。

为了使集团员工能够获得一流的人力资源员工服务，公司进行了一项关键创新：创建了新的“人力资源员工服务中心”（HRESC）。HRESC 好比一个“一站式商店”，它旨在帮助员工在正确的时间与正确的人力资源专业人员取得联系，以确保他们的个人咨询能及时得到处理。

“我们的数字化人力资源工作贯穿了整个员工周期，大大提高了人力资源工作的效率，为员工提供了便捷的HR服务，加强了员工的体验感和幸福感。”傅勤彦表示。

HRESC之外，大众汽车集团（中国）还在集团内部打造了多个沟通平台，促进信息和知识的共享。例如，在V-Talk，所有员工都可以分享自己的知识和思想，展示技能，讨论热门话题，集团也会邀请“外脑”输出最新研究成果，在平台上实现思想的碰撞，为员工带来跨行业的启发。

大众汽车集团（中国）相信人才是企业成功的关键，是企业长期成功和可持续发展的核心。汽车行业的加速转型对人才提出了新的技能和知识要求，在未来，敏捷且富有创新力的企业首先必然是一个学习型组织。为此，集团通过多样化和有吸引力的学习平台，以及各种培训和资格认证计划高度支持员工的发展。

发起和建立员工主导的学习社区，鼓励员工主动学习，分享信息，交流观点，公司对由员工共创的不同主题学习社区给予大力鼓励与支持，这一做法也将大幅提升工作效率、显著推动创新发展。

文化滋养战略：让员工感到被接受、被重视、被尊重

汽车行业的快速转型和日益激烈的人才竞争是整个行业面临的巨大挑战。在“抢人大战”中，越来越多的企业已经清晰地意识到企业最高层次的竞争已经不仅仅是财力物力的竞争了，也是企业文化的竞争。

当企业在努力寻找如何招聘优秀的候选人和留住员工时，它们必须重新思考：该如何建立围绕共同事业，且能团结众人的文化？伟大的文化应该为组织的愿景、目标提供持续的一致性。越是优秀的员工越关心公司是否营造了可以自我实现的环境，换句话说，他们更想知道在公司内部能否发挥重要作用，能够被赋予参与、感受价值和被倾听的能力。

在大众汽车集团，员工来自近30个国家和地区，在市场和技术蓬勃发展的当下，一个多元、创新、高效、具有领导力和可持续性的组织是企业转型成功的核心基石。

这家世界最大的汽车集团正在经历历史上最深远的转型——从一个传统的汽车制造商向一个移动出行服务提供商转型。在傅勤彦看来，转型中的企业文化就像一片丰厚的土壤，能够滋养战略这颗种子，使战略得以生发、茁壮成长。

大众汽车集团（中国）致力于创造一个推动包容的环境，践行多元文化，促进每位员工的多样性，无论他们的年龄、文化背景、性别或性取向如何。集团也高度重视员工的安全和福祉，除了健身房、医疗中心，还引入了灵活的工作模式、弹性福利，以及独特的亲子空间，这一切都致力于更好地服务于员工工作与生活的平衡。

“我们的目标是创造一种让我们的员工感到被接受、被重视和被尊重的文化。我们认为，思想、能力和经验的多样性也促进了创造力、创新力和活力。”傅勤彦表示。

丰富的企业内部活动帮助员工快速熟悉集团的业务发展，了解不同的组织职能，建立自己的职场人脉网络。每个季度都有员工大会，帮助员工了解业务发展及集团动态；管理层会定期举行 Open Together 活动，邀请员工就某一个话题展开探讨，听取大家的声音；每个月的 V-Birthday 会邀请不同品牌和职能部门的同事共聚一堂，通过设计好的游戏化流程让员工尽快互相了解并体验和反思企业文化，在自己的工作中更好地践行企业文化。

文化的本质是“人化”，文化的功能是“化人”。以人为本就是以人为中心，尊重人、关心人、提高人的素质，满足人的需要，充分激发和调动人的积极性、主动性和创造性。

四十多年来，大众汽车一直是中国汽车产业的重要一员。电动化时代的如约而至，让大众集团看到了新能源汽车来势之凶猛，也看到了在中国开启“第二曲线”的必要性和可行性。面向未来，大众汽车集团（中国）主动出击，提升电气化、智能互联、物联网等未来相关领域的技术人才储备。同时，大众汽车集团（中国）尤为注重营造开放的企业文化，强化对员工软实力的培养，用心营造一个健康、可持续、繁荣的工作环境，打造强大的组织力支撑企业穿越周期，持续增长。

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