美团张川：这不是短期战，也不是长期战，而是残酷煎熬的堑壕战

作者 | 董洁

编辑 | 乔芊 杨轩

到店业务腹背受敌之际，美团到店事业群总裁张川在新年伊始，向到店员工发出了一封饱含真诚的“新年寄语”。这也是美团高管少有的除组织和人事调整外，向内部员工发出的内部信，时间点颇为敏感。

作为美团内部最具产品思维的高管之一，张川此次一如既往的逻辑清晰、直击要害。在这封4200多字的内部信中，张川详细阐释了“在淘汰赛时代，（美团）到店的护城河到底是什么?”，以及“解决问题的方法有且只有一个——到一线去，到战场去”。为此，他还对到店员工提出了几个要求：改变文风，改变作风，组织闭环，结果第一。

关于“战役”、“战争”、“之战”之类的描述这份寄语中出现了不下10次，这是美团很多年来没怎么用过的词汇。“到店乃至整个美团，都处在复杂的竞争局面中，高层需要提振军心，应对更残酷的挑战”，一位美团到店员工如此评价。

很多人将这场美团到店受到的围攻，比作“斯大林格勒战役”。这是二战中“以弱胜强”的经典战役。战争开始前，很少人认为苏联军队会赢，但后来德军大败而归，成为了整个二战最重要的转折。

张川表示，“这不是关键，关键是到店的团队认为能不能赢”。一位到店员表示，“用战争作类比，说明内部对对手的关注到了相当高的程度，思维导向是‘你死我活’”。

对这封“冗长”的内部信，36氪大概总结了如下要点，下面我们会逐一拆解：

（1）抖音等对手给商家带来巨大的营销爆发力，美团在相同的定价加补贴的条件下，销量仍然存在差距。这是商业模式的差别，短期很难补足。抢券节、直播能拉近些距离，但难以拉平。
（2）互联网正进入了存量用户竞争的阶段，这个阶段有几个鲜明的特点：每个平台都要做一遍生活服务；对手在变强，过去美团打败的对手都有弱项，现在都是全能选手；不会是无限制的投入资源，最后结果是确认每个强手的边界。
（3）“货架+低价”是未来到店业务的核心定位，也是所有工作的指导。
（4）补贴带来的是用户增长，不是消耗之战。产品和运营必须到一线去，亲身感受商家和用户的需求，作战方式和建军思想都要变 。

美团到店的护城河还在吗？

“有人问我，‘川哥，你认为2023年是成功还是失败?我们打赢了吗?’，我感觉很难用成功和失败来总结2023年，也不必用打赢和打输去阶段性地总结一个长期战役。”

内部信伊始，张川回顾了美团到店的2023，“跌宕起伏”是他对这一年的评价。他坦诚承认，过去一年的美团到店有手忙脚乱的时刻，有被对手打倒摩擦的时刻，也有攻坚成功，拿下关键堡垒的胜利时刻。

面对抖音本地生活的咄咄逼人，2022年一整年美团几乎没有应对。一位抖音人士曾表示，“我们每迈出新的一步，都认为美团是不是要马上反击和跟进，但结果什么都没等到。”

但美团内部其实早就预料到抖音会干本地生活，但介于抖音直播早期带来的转化效率一般，而本地生活又是一件看起来壁垒不低的“苦差事”，警惕性一直不够。

直到大KA们纷纷转向抖音平台，一次次通过直播创下吃惊的销售额，美团内部才开始警觉。这其中最具象的体现是，抖音开始抢走商家的广告费。通常情况下，美团的佣金和广告收入的增速差距在5%上下，但2022年Q4，美团的广告被佣金增速（13.6%）甩出了18个点。

美团高层意识到了问题的严重性，从2023年初开始了反扑。此后特价团购、直播等项目纷纷落地。去年Q3，美团的销售和营销开支增速达到了56.4%，远超营收增速。

美团的高层们也纷纷开始去到一线调研。张川在2023年10月至12月期间，先后去了几个被定义为县城的前线，去了解发生了什么，以及美团能够做什么。

彼时美团面临的情况是：拿到了供给，价格比对手更便宜，但是销量却差距很大。“客情一次次被消耗掉，产品在变化，但用户的增长很慢”，美团到店一线作战的管理者很焦虑。

戏剧性事件是大众点评将“太二酸菜鱼”屏蔽，引发九毛九董事长朋友圈的公开讨伐。很多人将事情归咎于，太二酸菜鱼在抖音直播，扰乱其在大众点评的价格体系，被官方“处刑”。

但内部人士告诉36氪，真实的情况是，在事件发生的前后几个月，去太二酸菜鱼消费的用户被纷纷要求退掉美团平台的团购券，而选择去抖音团购核销，这惹怒了美团。

事件背后的指向，仍然是话语权的争夺——在商家面前，谁是更有分量的平台选择，这也是美团内部极为在意的。

对于到店的四面楚歌，张川也坦诚表示，过去到店的壁垒是地推，但多年的市场培育，线下供给体系已相对稳定，地推不再是强大的壁垒。“所以，每有对手进入生活服务，都是从到店开始”。

但张川认为，美团到店的护城河仍然存在。

首先是“低价+快速”和“全面+优质”的用户心智。张川认为，过去美团到店的体系是货架体系，特点是“多和好”，但对寻找低价的用户捕捉不够，通过特价团购和直播等新业务，美团找到了新用户，“这是到店二次起飞的机会点”。“货架+低价”也被张川视作未来到店业务的核心定位，也是所有工作的指导。

第二道护城河，是“因时而变的商家供给和覆盖”。过去，美团商家的套餐和价格可以一年不变，但随着天天低价的存在，套餐的组合方案要因时而变，因人而变。

有美团BD就透露，现在内部减少了每月最后一天得分决定门店整月等级的偶然性，相应的权益等级则改为每日更新，从而激发门店的积极性。

为了鼓励商家更多商家有竞争力的套餐，美团也将此前的年框形式（只要商家全年完成一定额度的 GTV 即可）改成了季度框架，也即每个季度根据商家上一个季度的完成情况重新商议抽佣率，但要求商家在双平台上架的团购券价格一致。

第三道护城河则是绝对的成本低。张川认为，生活服务商家的特点是规模小、净利润低，“美团的总分佣更低，参与分成者少和工具完善、业务理解简单直接”。

美团CEO王兴十年前就说过，团购是低成本的生意，比拼的是结构性成本优势。有直播MCN也曾向36氪透露，如果算上服务商抽佣+达人探店费用+商家投流成本等，抖音的综合成本是要高于美团的。“只要美团死死守住成本优势、将take rate压低到抖音盈亏线水平，一定能遏制竞争对手的扩张态势”。

如何守住？管理层到一线去，结果第一

但这样的护城河足够深吗？或许并不够。

张川的判断是，相比“千团大战”，如今美团的对手在变强，几乎没有弱点，这要求团队必须再次躬身入局，开始新的战争。

如何做？管理层、后线要走到一线去，了解商家的变化，建立起天天低价的供给体系，重新设计销售系统，运营系统和报表系统，直到建起一个新供给作战的铁军。

为此，他对团队提出了三点要求：

改变文风，将汇报文章简化，汇报时间简短，降低在写文章和看文章上的时间消耗；
改变作风，一切为结果负责。不做“半拉子”工程，特别是不要做汇报工程，要做能拿结果的工作；
组织闭环。无论实体组织还是虚拟组织，要求为结果负责，形成组织和结果相对闭环考核。

这些都是应对新变化的需求。在信中，张川着重提到了用户和供给的变化。

在谈到用户变化时他说，“新用户是以‘特价团购’为主的产品模式，它的特点是SKU少，但是解决主要场景问题，价格极其优惠，用户寻找入口固定且明显。新用户也是寻找绝对低价的用户是真正的到店从每天1000万单往5000万单发展的主力用户。”

据悉，特价团购也是过去半年，美团到店增长最迅猛的业务之一。它对标的就是抖音低价团购套餐，覆盖抖音单城市Top50的品牌，目标就是同品牌做到比抖音更低的价格。36氪此前了解到，该业务在去年Q3的日单量已经突破300万单，是美团新用户的主力来源。

新用户的到来，也要求美团改变以往的供给模式。张川给出的建议是，不断找到极致单品，BD要主动沟通定价，积极促进商家的相互竞争沟通要频繁，并且和用户价值时刻保持联系。

有美团BD就透露，现在内部的要求就是“一线销售大干快干，有直播销售的能力，可以选店选商选品”，与商家的的沟通频率几乎是每天一次，“天天盯价格，每周都要反馈”。

更重要的，张川希望到店团队要改变以往“以新签商家数量为核心”的考核方式，而是要沟通商家更积极的定价。

为此，过去一年多的美团到店经历了漫长的组织变动。

2022 年 10 月，美团在部分三四线城市，将原本的代理商模式转变为直营模式，以此更好地覆盖当地商户。
去年3月，美团餐饮成立了“中客运营部”——这个更像中台的部门，将原有的CKA和头部的SMB（中小客户）全部纳入直营BD管理，并将“和竞品比值”纳入销售考核，占50%左右的权重。
到了11月，美团又将到店事业群下的中小城市渠道发展部（以代理商模式为主）做了拆分，原有的渠道直接并入到餐、到综等直客部门，目的就是做低线城市直营，从而更好的管控商家。

这些变化是痛苦的、不安全的。有美团餐饮的离职员工在内网发文抱怨，“调整团队频繁，工具不完善，管理粗糙，补贴浪费和业绩虚假”，一度成为热文。对此张川也表示，这是应对新变化必然要经历的过程，但不会成为常态。

战争何时会结束？张川的结论是，这不是短期的战争，而是一场残酷并且煎熬的堑壕战。

为此，他以抗美援朝战争时期，邓华将军的《对美军作战的初步经验》举例。对美军作战的前期，解放军一直想和解放战争期间一样，大穿插大包围歼灭整师整团，但《对美军作战的初步经验》发表后，放弃了整建制歼灭美军的想法，但结果却是歼灭了更多的美军。

张川想表达的意思是，美团要放弃“一口吃下竞争对手”的想法，这是场漫长的消耗战，每个对手都很全能，但他也判断，这不是场没有止境的鏖战，“每个对手都很理性，不会无限制的投入资源，最后结果是确认每个强手的边界，从而为赢下战争做好准备。