正略咨询：企业流程管控方法与实践研究

一、理解流程管控

流程管控是企业用于控制流程的一种管理方法，流程管控的核心是流程。可以根据不同维度对流程进行分类，在企业管理实践中，按功能大致可将企业内部流程划分为业务流程和管理流程两大类。业务流程以完成业务目标为导向，能够为企业创造价值；管理流程以达成管理目标为导向，更注重通过计划、指挥、控制等职能协调组织资源。

实施流程管理为企业带来价值：能够清晰界定职责，规范分工协作，从而提高工作效率，有效降低风险；帮助管理层进行实时监管，实现关键控制；在流程运行过程中若发现与制度不一致之处，还能够提示进行制度更新，从而激活制度管理，优化制度体系；最终通过固化操作程序，形成企业的管理积累。

将流程管控纳入整个企业管理系统中统筹考虑，流程管控体系的重要性并不亚于企业的战略管理体系，它可以极大影响公司绩效，进行流程管控的最终目标也是为了助力公司战略目标的实现。在企业管理体系金字塔中，如果顶层的战略与经营计划是告诉企业去做正确的事，那么中层的流程与管控、组织人员与制度就是教会企业如何去正确地做事，而底层的信息系统则是通过数字技术提供支撑，帮助企业更加高效地做事。

二、搭建流程体系

企业开展流程工作的过程，可以分为三个阶段，分别是流程体系的设计、建立和实施。

01、流程体系设计阶段

流程体系设计阶段，首先要进行流程体系的规划，一般有如下三种常见的流程规划方法。

一是基于公司业务和管理要求的流程规划，是自上而下的流程规划方法，先基于公司战略规划拆解出需求业务，再基于这些业务的开展过程进行流程规划，此种方法更适合对业务流程的规划；

二是基于公司组织和岗位体系的流程规划，是自下而上的流程规划方法，先对每个部门和岗位职责进行梳理，再识别核心工作事项并将其梳理为流程，此种方法更适合对管理流程的规划；

三是基于参考标杆流程架构的流程规划，可以视为横向比对的流程规划方法，参考同行业其它公司的流程规划，再结合自身的实际适当调整优化后，形成自己公司的流程规划，此种方法适合管理基础比较薄弱的公司。

三种流程规划方法，适用情况各有侧重，也可综合使用，一般根据战略拆解业务价值链，根据组织架构和岗位职责梳理工作内容，并辅以标杆分析。

在设计流程框架时，可根据企业需要对内控流程进行“纵向分层，横向分类”的梳理，形成整体流程运作的全景图。

顶层战略层：是流程管理的顶层设计，可以包括战略管理、预算管理、绩效管理、投资管理等功能模块；

中层运营层：主要描绘企业价值链，涵盖资产管理、融资管理、采购管理等管理模块以及具体的业务模块；

下层支撑层：为企业赋能支持，提供保障，分别是人力资源管理、财务管理、行政管理等。

02、流程建立阶段

流程建立阶段，在梳理某个事项的具体流程时，先确定流程对应的相关制度，保证流程的适用范围、管理边界等与制度相吻合，然后再根据流程的三大核心要素，依次确定流程的输出（预期结果）、输入（准备材料）与过程（处理环节）。每个流程都由流程说明、流程图、流程环节描述、风险控制矩阵、审批表单五部分构成。流程说明用于说明流程适用范围、制度文件、管理部门和执行单位等；流程图体现该事项具体的工作步骤，规范工作程序；流程环节描述按照流程图梳理责任部门、岗位及相应职责；风险控制矩阵用于识别关键风险点，对关键风险在流程活动中进行控制；审批表单是流程设计必不可少的要素，承载信息的流转。

03、落地应用阶段

最后的落地应用阶段，流程体系执行过程中，可采取“先统一、后优化、再固化”的渐进性思路逐步推进和导入到公司整个管控体系中，后续还需开展修订、宣贯、更新、信息化等优化工作，优化工作的一般流程为：各单位如有执行异议或需要修改流程的情况，可向流程工作小组提出变更申请；修订完成的方案由流程工作小组审议，经董事长审批后可发文执行；由各部门开展各条线相关日常宣贯培训工作；与此同时，建立周期性管控更新机制，流程工作小组可定期组织对各管控条线进行调整优化，负责信息化的部门开展信息化固化流程工作。

三、总结实践经验

在流程工作中，要把握“全员参与，全面沟通，全力实践”三个要点，整个运作过程可以是对流程“复刻—优化—调试”的过程。

一要全员参与。实施流程管理，需要包括公司高层在内的全体员工共同参与。企业可以在流程工作启动前先组建流程小组专门推动事项的进展，全程跟踪，也方便后续有专人牵头负责流程的修订和更新。流程牵扯到各方利益，最容易出现推诿扯皮的现象，可建议明确一名分管领导牵头负责，能够在各部门意见不一致时方便协调。

二要全面沟通。流程工作的特性和难点，在于需要对企业的运营情况非常了解，对常规流程的每个环节特别了解。这就需要开展流程工作的管理团队与各层级人员进行高频率的沟通，通过全方位了解不同岗位人员在实际工作中的运作流程现状，从中发现问题，再有针对性地进流程优化，在合规基础上尽可能简化流程。

三要全力实践。流程的审批决策环节与管控权限的合理划分密不可分，因此企业在编制流程手册之前，要先建立起分权手册，明确权责界面。实践是检验流程的唯一标准，对于权限的划分，既可“先紧后松”，也可“先松后紧”，在后续流程试运行过程中再调整权限到最合适的度。