企业实施复杂性变革Ⅳ：复杂性变革过程的引导程序——内在特征

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

变革是一项高风险的管理工作，复杂性变革对实践者而言无疑更具挑战性。复斯专家结合对中国企业变革实践的长期跟踪、观察、亲历和研究，结合西方最新的理论进展，探讨复杂性变革过程的实现方法——

在过程中创造过程

复杂性变革过程常表现出相同的外观特征，如下表（相关研究参见《

企业如何实施复杂性变革Ⅱ：复杂性变革过程的轮廓——外观特征

》一文）：

结合案例企业的变革过程看，S公司具有开展工程总承包业务的经营条件，其母公司投资的三套煤气化项目的前期咨询工作是由L设计院完成的，且N建设公司具有这方面的施工经验，所以在合并后不久S公司在定向招标中很顺利的拿下了这三个项目。可当时的难题是：如何在项目施行中保证质量和进度不出问题。但在这方面，相关主体以前显然没有工程总承包项目管理方面的经验。因此基于该点考虑，采用项目部封闭运行的方式当时看是比较有把握的；与此同时，将设计人员、施工管理人员等封闭在现场项目部，对于实现双方人员融合和稳定核心设计人员也很有益处——而这两个问题是变革之初最迫切需要解决的；此外，组织结构虽然也需要在形式上有一个统一的架构，但更深入的结构重组显然不现实。如此，基于当时急需解决的问题和有把握的可能解决办法，变革者在变革之初经充分讨论，形成了第一阶段的变革目标与方案——第一个里程碑。现在回头看，在变革之初关于其它阶段的里程碑，S公司的变革者当时并没有明确的设想（有关该变革案例的其它外观特征分析详见《

企业如何实施复杂性变革Ⅲ：透过案例看复杂性变革过程的六大外观特征

》一文）。

显然，对于复杂性变革而言，具备六个外观特征只表明变革过程有了“在过程中创造过程”方式下的“形式”，要实际取得成功还需有效解决两个实质性问题：

如何使得每个阶段的里程碑方案是合理的？如何使得每个阶段的转换是恰当的？

——至于如何使每个阶段变革方案的实施是有效的，是包括简单变革在内的所有变革方式共同研究的焦点，现有理论研究也主要集中在该问题上（这里不展开分析）。

因此要用好“在过程中创造过程”方式，除关注复杂性变革的外在特征外还需要一套引导程序或者说“心法”，当然它同时也是该方式的内在特征：

①对变革目的的内涵作终极思考——避开假象的干扰；

②参考最佳实践知识，设想变革的目标形态；

③决定一小步、设想一大步——徘徊在技术知识系统与人文社会系统的现状之间；

④执行第一步、创造第二步——两个战线同时工作；

⑤既要坚决执行又要随时“撤退”——将变革过程适时推进到下一阶段；

⑥解读历史和现实信息，设想各种情况、形成尽量丰富的“心理地图”，并在过程中不断丰富；

⑦经常性的站在现实的起点上，对未来进行预案性勾勒（相关研究参见《实施大跨度组织模式转型时的组织变革思路》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****