汉高钟经伟：透过商业表面，追寻「可持续」的底层逻辑

1876年成立的汉高，至今已有147年历史，业务范围包括消费品及粘合剂技术。2022年初，汉高启动了组织架构调整，宣布将化妆品/美容用品和洗涤剂及家用护理业务合并为消费品业务。

在对原有组织架构进行改革后，汉高需要一个熟悉且默契的舵手来应对变革后的新挑战，此前担任汉高化妆品事业部大中华区副总裁且拥有多年消费品品牌管理运营经验的钟经伟成为不二人选。

今年是汉高化妆品/美容用品业务进入中国的第31年，也是钟经伟加入汉高的第10年。在对钟经伟的采访中，令人印象最深刻的是他对「可持续」的反复提及。这种「可持续」的理念并不局限于产品的绿色可持续，还包括对消费者、零售商乃至整个行业可持续发展的思考。

能够直观感受到的是，在流量红利见底，商业泡沫破碎的时代，汉高凭借百年历史所赋予的洞察力，透过繁杂的商业表象，直抵问题本质。

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打造「可持续」的商业闭环

据CBNData发布的《2023国民头皮健康白皮书》，我国的头皮洗护市场正呈现“总量增长、细分升级”的稳健发展态势。TMIC天猫线上消费数据显示，2023年头部洗护产品销售较去年进一步增长。同时，线上头部洗护产品消费中，中高端产品销售额增长较快，特别是中端产品，平均增长率高达20.1%。

乘着“消费升级”的东风，如今的头皮洗护市场竞争加剧，正经历新一轮的洗牌。面对不断变化的外部环境，如何透过疑象重重的外界变化找到本质上不变的内核，成为这位掌门常常思考的问题。在钟经伟看来，即使当前洗护市场发生改变，但消费者需求本质的底层逻辑并未发生改变。这种需求既包括刚性需求，也包括社会业态、数字化环境变化导致情感连接的变化。

基于不断变化的市场环境以及不变的消费者需求，行业未来的增长点主要分为三个部分：

首先是对消费者需求的满足，即找到消费者的核心痛点，这属于品牌产品力的体现；其次，行业增长还应该体现对消费者的教育，帮助消费者选择合适的产品，达到消费升级。钟经伟表示：“消费升级不单单体现在价格上，更多的是消费者的认知。只有当消费者对自身需求有了充分认知后，才愿意以满足对产品的需求进行消费。”

而消费者认知的提升，不单单是来自市场方面，渠道教育也是重要一环。以往，由于零售商对货架产品的有效管理存在较大的提升空间，消费者的内容触达受到限制，消费者的产品需求和消费升级的需求也无法被充分挖掘。

在钟经伟看来，货架管理的完善度一定程度上影响了消费者的决策行为。表面上，货架产品类别的增多看似为消费者提供了更多的选择，实际上是对消费者造成了决策干扰。若因为选择不当，导致效果不好，则会让消费者放弃对该品类的尝试。“从长远来看，这并不适宜行业的可持续的发展。渠道教育更像是收获前未被看到的努力，在消费者购买前，汉高在‘松土’以及‘种植’方面已经做出许多努力。”

基于此，汉高主动担任零售渠道的品类舰长（Category Captain），发挥其在染发领域领导地位的作用，帮零售商规划三级货架中的染发货架，包括选品、促销策略、摆放规则等。借助多年来在渠道端深耕的影响，汉高除了帮助零售商做货架管理，还尝试借助零售商对于市场的观察，生产更加适合消费者的产品。

最后，增长点还体现在对施华蔻“超级品牌”的精心打造。施华蔻超级品牌计划开始于两年前，在整合专业线和零售线后，汉高制定了施华蔻超级品牌的策略，希望把整个链条的P2R（Professional to Retail）做到高度整合，让品牌和产品同时得到消费者的认可。

钟经伟提到，将施华蔻打造成超级品牌，一方面是为了帮助品牌自身发展迈向新高度，另一方面也希望通过品牌的力量，让整个行业里更多的人将社会责任考虑到消费链中去。这不单单是消费者对于产品可持续的追求，也应该是圈内人对于行业发展可持续的追求。“社会责任并不是一种短期诉求，而是需要很长的时间线，是内心的一种责任心和态度。”

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施华蔻要成为超级品牌

品牌的发展一般会陷入两种困境：一种是品牌声誉跟不上明星产品，除了某款或某系列外，品牌其他产品难以获得消费者认可；另一种则是对于品牌有足够认知，但产品力不足，无法将声誉资产转变为资本资产。

超级品牌则意味着从消费者的角度去看品牌力如何渗透到消费者的需求品类产品中。在钟经伟看来，没有多少品牌可以称为超级品牌，尤其在洗护这个品类。为了将施华蔻打造成消费者以及业内都认可的超级品牌，汉高一开始就将施华蔻定位成品类的开拓者和发展者。

2022年11月，由施华蔻创设的美发艺术机构——璞观PROVI在上海外滩揭幕。在钟经伟看来，璞观PROVI是一个“里程碑”，标志着施华蔻品牌在中国的全面升级和回馈。“施华蔻是有非常独特调性的品牌，始终都以带动行业发展为己任。我们希望通过璞观PROVI定义标准，将技术与时尚相结合，成为这个行业的标杆。”线下美发艺术平台的打造，是施华蔻积极探索中国市场机遇、开拓全新业务模式的一次重要尝试，也从侧面展现品牌对于中国市场发展的信心。

作为行业的引领者和发展者，施华蔻用自身行动向市场展示了打造超级品牌的范例。两年前，钟经伟整合了专业线和日化线，并提出“超级品牌”策略。得益于早期在快消品行业的工作经验，钟经伟开始将多年来丰富的行业经验运用至施华蔻的品牌打造上。

施华蔻作为一家拥有百年历史的世界型品牌，早已发展出独属于自身的品牌调性。钟经伟强调：“施华蔻更加追求长期主义，以短期的投机来换取销量的增长，这对于品牌长远发展是不利的。”这也是对百年企业汉高所秉持的“细水长流”的可持续经营理念的践行。

在品牌发展上，汉高于2022年完成了对资生堂亚太地区专业美发业务的收购，成为亚太地区专业美发业务的领军企业之一。在美发护发领域，通过施华蔻、丝蕴、资生堂专业美发完成了对市场的全局覆盖，进一步扩展了品牌的影响力及发展空间。

或许，关于此次收购，并不只是汉高集团的业务范围拓展那么简单。钟经伟在提到收购资生堂亚太区专业美发业务时表示，两个品牌的业务整合，也可以看做是其背后所代表东西方美学的融合，代表着汉高对时尚和潮流更加具有包容性。而一个坚定的、能更好承担行业责任的操盘手，对行业的象征意义也很大。

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让创新成为穿越周期的最大牵引力

汉高对于可持续的追求，从商业体系角度而言，是为了行业的良序发展；而从企业自身而言，这种追求则体现在自我的不断创造与突破中。

1907年，宝莹Persil推出世界上第一款自作用洗衣粉；1927年，施华蔻在市场上推出世界上第一款液体洗发水；1947年，施华蔻推出第一个冷烫产品“Onaltherma”，不需要将近100度的高温就可以烫发；1955年，施华蔻推出第一款液体发胶Taft；1987年，宝莹首次推出洗衣液。回过头来看，创新已成为这家企业的底色。

汉高在公布的半年度财报中提到，上半年，宝莹推出了一种独特的新型酶技术，目前已在30多个国家中推出了新的“深度清洁”配方。汉高首席执行官卡斯滕·诺贝尔（Carsten Knobel）表示，未来，整合后的消费品事业部将推出更多创新。

在现任汉高消费品牌业务部大中华区副总裁的钟经伟看来，集团的创新将更多地考虑本土性。不同地区因为地理环境不同，消费需求也会出现相应变化，想要尽快融入当地市场，“Local for Local”成为跨国企业需要切实考虑的问题。

在当前中国市场，汉高的彩染品类已实现本土化生产。同时，汉高也跟专业沙龙合作来研究消费者的需求变化并预测时尚趋势，由此评估消费者对未来趋势的色彩满足度，提前做好这一方面产品发展。

在不久前过去的第六届进博会上，汉高以“汉动未来，高新永续”为主题，首次亮相技术装备展区，并以“未来绿色之城”为载体向观众呈现工业与消费品领域的创新成果。从展示成果来看，「可持续」理念正在这家百年企业的谋划下成为现实。

据介绍，汉高在消费品方面的可持续主要是在三方面：一是在产品配方中更多地使用天然成分；二是提升包装的循环性，包括计划到2025年实现所有包装的100%可回收性或可重复使用，以及到2025年将全球消费品包装中再生塑料的使用比例整体提升至30%，目前在中国的一些产品，例如施华蔻专研修护Extra Care以及丝蕴洗护产品的包装中已经使用了50%的再生塑料；三是对原材料可持续的关注，例如对消费品中常用到的棕榈油和棕榈仁油进行负责任地采购。

为了更好地拓展中国本土研发及创新能力，汉高在上海杨浦投建了全新的消费品研发中心。据介绍，新建的创新研发中心涵盖前沿技术研究、消费者洞察、产品配方开发、包装设计、性能评估等，能更好地满足本土及亚太地区的消费者需求。

继汉高管理中心（亚太区及大中华区总部）落沪后，这家跨国公司再度择址上海，表明汉高集团对于中国市场的发展仍然寄予厚望。

而中国市场也以同样的态度去回馈这些信任。在新一年的重点经济工作中，“以科技创新引领现代化产业体系建设”被放首要位置，说明国家层面对于创新仍然保持高度重视。成立近一个半世纪以来，这家百年企业，正凭借历史所赋予的洞察力，冲破迷雾，回归本质，以创新在中国市场迎来新的发展际遇。