从管制度到管文化，高质量发展时代房企管理能力的终级跃升

行业严冬，越来越多的房企老板意识到，不管在业务和管理上如何尝试和变革，都点不燃员工工作激情，即便当下企业运转正常，比起高周转时代的蓬勃兴盛也似乎差着些什么。回顾这些年行业经历的变化，高周转时代房企靠猛扩张、强激励激发人性中奋斗的一面，“狼性”文化应运而生；而当地产行业的底层逻辑从“土地红利”转变为“管理红利”，产品发展模式也转变为精准定位、品质致胜、以客户为导向时，房企需要更多对产品进行精雕细琢、精细化运营。此时地产企业的文化主基调将逐步从追求快周转的“狼性”转变为注重“工匠精神”的品质文化。

那些曾经在快速扩张的头部房企中呼风唤雨的职业经理人，即使跳槽到了其他公司，以往的工作习惯、作风甚至文化仍然会在这些新公司延续，而这些习惯和作风往往与新公司不相容，从而产生文化冲突。冲突严重的时候会造成人心涣散以至业务推进困难。而更多已经进入暴雷边缘的头部房企，除了资金链问题外，无论在机制、体系还是员工能力上都无法适应这种转变，尤其是文化环境的转化更是难上加难。

由此可见，企业文化是随着行业和企业环境不断变化的，文化变革需要审时度势。而越是恶劣的经营环境，文化的打造越需要着力精准。

企业文化到底虚不虚

这是一个一直困扰诸多房企老板的问题。从经营者的角度来看，做企业首先考虑的一定是经营业绩，因此平时关注更多的是从业务角度如何更高效，对于文化建设的事不关注或者说即使想做也找不到抓手。让老板或业务的负责人认识到企业文化的重要性，就是要跟他一起来去看业务当中的痛点，跟业务痛点进行有效链接，让其感受到这些痛点中有很多是因为文化没有真正植入，业务中的软性问题没有形成共识。

当老板或业务负责人发现公司内缺乏一种精神支撑，导致整个公司员工士气不振、物质激励失效、亚文化横生、矛盾冲突增多等现象，甚至影响到业务发展的时候，就到了该认真考虑“务虚”的时候了。

理解企业文化的价值首先要解决对企业文化认知的问题。之所以大多数人认为文化的问题虚，是因为对企业文化的理解不够全面，或者没有找到文化治理的有效抓手。

一、 解构企业文化

企业是组织的复杂形态，企业文化源于组织文化。因此理解并理顺组织文化是建立并延伸企业文化的关键。所谓的企业文化无非就是企业中“人”的共性，包括态度、方式和目的。管理学家、企业文化领域的权威研究者埃德加·沙因这样定义企业文化“一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。”

理解组织文化的构成要素有助于更好地构建良性文化。霍尔斯塔夫著名组织文化要素包括以下五点：

1. 权力距离。指管理者与下属之间的权威距离，这个距离由规则驱动。权力距离大的组织下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制的又是仁慈的独裁者；权力距离小的组织员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。

2. 个人主义与集体主义。强调组织是靠什么压力来控制成员，比如在解决问题时欧美公司鼓励个人竞争和英雄主义，而亚洲公司则倡导集体价值和荣誉感。

3. 强权与人文。有的组织强调地位、魄力与晋升，这种文化有益于权力、控制、获取等社会行为；有的组织则强调人文主义、协作与分权，这种文化有益于个人、情感以及生活质量提升。

4. 不确定规避。在形势不明朗的情况下，员工感到不安的程度。组织中的个体对不确定和模糊态势所感到的威胁程度。为了使员工感到职业安全，组织会制定更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，倡导忠诚和专业来减少不确定性。

5. 长期取向与短期取向。组织考虑短期利润和长期产生价值的优先程度。长期导向的文化主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节约、节俭和储备，做任何事均留有余地；短期导向的文化着重眼前的利益，在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

上述组织文化要素基本是一项价值观选择的两面，每种选择都各有利弊，本无所谓对错，怎样选择取决于组织当下面临的内外部环境和组织核心成员的发展诉求。良性的企业文化是与组织当前需求相匹配的文化。

二、 文化强企不是空谈

虽然快周转时代盛行的短期主义和狼性文化让一大批房企在行业黑铁时代倒在了资金链上，但也有一些地产企业在这种市场环境下仍能够稳健发展。如万科、中海、合生、滨江、越秀等房地产企业，以及一些经历过多轮周期的港资地产商，都以长期主义和客户价值为导向在本轮市场风暴中立于不败。

“行情这么难了，为什么滨江还能活得这么好？”这是行业低位震荡的两年时间里许多同行的疑问。在那些多数房企把千亿作为目标的年份里，少有企业如滨江一样保持警醒，把每一个高点当作新的起点。滨江企业文化墙上有这样一句话：“人感觉特别好的时候，就差不多老了。企业也一样。企业感觉特别好的时候，走下坡路的日子也为时不远了。”这句话和华为的“下一个倒下的会不会是华为”异曲同工，同样也应照了万科“活下去”的口号。居安思危是企业长期主义的突出表现，而长期主义也是本轮下行行情房企稳健发展的最重要法宝。深筑墙、广积粮，安全红线守得住的房企才能活的更好。

很多房企都会在自身的经营理念中加入对客户、对股东、对员工以及对社会的价值论述，而在实际业务过程中将客户和员工乃至社会都抛诸脑后。滨江用30年时间践行“企业发展中，要考虑的不只自己，还有客户、员工、合作者，以及整个社会”的价值取向，在滨江周围聚集起庞大的客户群体、稳定的员工团队、优质的合作伙伴。在滨江的合伙人名单中，合作长达十几年的单位很多。在浙江市场，滨江拥有一批数量惊人的“滨粉”，他们用真金白银以及稀缺“房票”追随着滨江。

滨江员工的幸福，除了收入丰厚福利优渥，员工能充分得到尊重并自我实现外，更是将员工当成了朋友、兄弟，甚至手足。滨江的高管团队大多都陪伴了企业二三十年，成为房企版的“中国合伙人”。

三、 房企文化的内化与外化

既然良性文化对企业扎牢根基甚至稳健发展的贡献是真实存在的，那对于房企老板来说就是如何避虚就实，把他想呈现的理念和价值通过身体力行、通过共创共担牢牢内化于员工心中。同时，企业文化是渗透进组织机制中的一种“基因”，是房企的软实力，建立起一套企业文化管理体系，将存于全体员工心中的，意念和感知形态存在的企业文化用具体的管理动作来落实和外化，形成可以持续更迭的企业精神系统。

各类制度流程、行为规范、符号仪式等是企业文化现状的表征，而对这些外化表征的介入与干预又能在潜移默化中反向影响组织的文化氛围。事实上，构建叙事、打造载体、激发参与、编织网络、赋能团队，这些都可以成为企业文化建设与活化的途径，而不局限于生硬、浅表的“宣教”。

做好灵魂工程，打造房企管理最高境界

企业之间的竞争在经过产品、市场、科技、品牌等竞争阶段后，最终也会上升到企业文化的竞争，企业成功的标志之一也是其企业文化被员工、被社会大众认同。修炼文化是房地产企业发展到一定阶段后必不可少的课题，靠文化管理企业也是最高的境界的管理。所以如何超越管理，将文化上升到员工精神层面，而又依附于管理进行落地，是企业文化工作是否有成效的关键。

一、 触及心灵的文化自省

一直以来，对于“企业文化建设”的偏重超越文化培育的现象，源于人们对企业组织的典型理解与认知。因为企业作为组织的一种表现形态比其他类型的组织更鲜明，更容易物化。试想当我们谈及“社群文化”时，更为显著的意义是群体的理念共识、行为共性等“文化氛围”。但是在传统的企业管理思维下，企业代表着规章化的约束、家长式的教育甚至军事化的规训，雇主与雇员之间存在着某种等级差异、控制与被控制的权力关系，企业文化也就更易被认知为一种施加影响力、发挥教化功能的管理工具。企业文化是商业组织在“外部适应”和“内部整合”过程中“习得”、逐步形成的。因此要建设或者说发展、传承企业文化，首先要从内心深处了解企业。

形成文化共识的前提是要知道企业自身究竟想要形成何种文化，这要求文化澄清工作深入企业发展历史、整合老板言行规教，把原本在企业领导头脑中的意识整理成组织规范和社会实践，从而影响员工的行为，并产生真实的、实际的后果。

胖东来的企业文化建设一直为各行各业津津乐道。于东来一贯认为真正的企业与企业家应该是发自内心的喜欢，不是为了功利，而是为了给顾客创造价值、给社会带来美好。因此胖东来把“发自内心的喜欢高于一切”作为企业经营理念。做任何事业如果不是发自内心的喜欢和关怀，企业很难健康成长。在这种理念下员工不再是企业创造利润的机器，而是充分得到尊重的个体。这种关怀和尊重不只是对员工，还有对设备、商品、管理系统，对万事万物。

胖东来把企业管理者对企业文化的认知和践行上升到了精神层面，真正做到了“彧于管理而高于管理”。

二、 迎合新生代员工价值体系

新生代员工生长于互联网时代，这个时期是国内物质极大丰富，科技快速进步的时期。新生代员工对企业的认知、期待与许多雇主的传统理念间已经产生了错位。企业与员工间“管理”与“被管理”的关系不再是科层制时代的严格和不可侵犯。他们对教化式的企业文化建设反感、抵触，甚至不认为集体共享的文化能够或者需要被建设，传统的文化宣传模式往往会被认为“洗脑”式灌输甚至PUA。他们择业希望选择到更适合自己的组织及其企业文化氛围，而非这种氛围的传导方式。因此，房企以理念实践吸引一批志同道合的员工进行对话、共振，会比试图去改变、同化他们更为有效。

除了对企业文化建设反感，新生代员工对一些当下典型的“企业文化氛围”也颇多质疑，比如崇尚狼性、加班内卷、唯上是从。对于企业而言，为了实现经济效益目标而权衡管理手段或者文化导向的利弊无可厚非，而对于员工来说，这种“以最小投入换取最大回报”的手段也在社会认知层面正在侵蚀其合理性的基石。

一直以来，企业员工选择一份工作的原因是为了谋生，而新生代员工多数家庭殷实，不想工作仅仅是为了谋生，他们更希望能在工作中寻找到价值和意义。对他们而言，工作只会被“有趣”或“无聊”以及“高大上”或“卑微”这种精神而非道德的标准划分，工作的价值取决于产生愉悦体验的能力，不能使人获得内在满足的工作没有价值。

至此似乎不难理解为什么胖东来在河南的三四线城市能取得享誉全国的成功了，因为这家企业对于文化的践行，已经深入到精神层面，不仅尊重员工，更形成了与新生代员工的共振，让他们有价值感，在工作中可以充分找到乐趣。

小结

企业是构成社会的组织单元，企业文化、商业运行的背后，是社会文化与社会生活。如果我们把社会当作一个有着不同“器官”的有机体看待的话，企业文化就不仅仅是管理层面的概念，企业文化建设也不仅仅是一种管理活动，而是需要以人文眼光去认真关切的话题。

对于房企而言，高质量发展时代更需要在自身的精神层面进行挖掘，摒弃高周转时代对人性缺乏关怀的“经济人”文化，深入文化本质，从点滴做起、将企业文化理念真正落到实处，逐步构建长足发展进步的企业精神内核。