写给CEO：0-1建设绩效管理，我们有这3条建议 | 红杉HR Office Hour

今年，红杉中国人力资本团队启动了红杉HR Office Hour服务，面向成员企业CEO与核心团队，就日常遇到的组织与人才问题进行“快速解答”与“专题交流”。近期，我们接到的高频话题之一是关于0-1建设绩效管理。

对于早期公司来说，当人员发展到一定数量之后（比如超过50人），就会面临要开始做绩效管理的工作。这是一个老生常谈的话题，但正是由于如此，一些理念早已深植于心甚至成为了“潜意识”，以致于面对今天技术与商业世界的新逻辑时，我们可能会陷入手足无措的状态。

对于创业公司来说，在早期建立一个有效的绩效认知与绩效文化，就好比在童年时代养成好的思维习惯与工作习惯，受益终生。为此，我们总结了3条建议，送给创业公司的CEO们。

建议1：

导向价值创造，谨慎考量指标拆解

不知从何时起，【目标-绩效-KPI-层层分解】成了一组强绑定组合。不少创业公司在非常早期的阶段，就会通过“指标拆解”的方式，给员工下达工作任务与工作计划——似乎一切沿着计划推进，就可以达到既定目标。但是，我们往往事与愿违：目标没达成，团队积极性受损。

我们不妨在这里停一下，一起来回答这两个问题：① 你的目标是确定、肯定以及稳定的吗？② 除了一步步拆解动作和数字，是否还有其他办法达成目标呢？

对于VUCA时代的创业公司来说，内外部的各种因素和条件往往处于快速变化且持续模糊的状态，恰似迷雾与风浪之中，隐隐看到闪烁的光亮（目标）。至于如何抵达彼岸，甚至船长本人都很难给出准确答案。这种情况下，对于企业一号位来讲，首要任务不再是告诉每位船员，为了抵达彼岸下一小时要航行多少海里，而是在目前的风浪与迷雾之中，我们有哪些路径和方法，确保我们安全行驶到一处可以更清晰地看到灯塔的区域，或者是否有更合适的岛屿值得登陆。

让我们以一个真实案例来说明：

某科技公司S希望将产品/解决方案拓展到区域A，根据前期调研，预估了市场规模和业绩，于是便将销售目标下达给了销售团队，销售负责人再层层分解到一线销售并约定了提成方法。然而，半年过去了，区域A的销售任务达成情况远远滞后，部分销售人员眼见奖金无法到手而选择离职，还有一部分开始“想尽一切办法”签单，但最终的回款情况却不理想。忙活了一年，区域A的进入拓展尝试宣告终止，销售团队士气大减，而公司对于区域A却未能形成比较深入的洞察，下一步何去何从，CEO陷入深深迷茫。

我们可以试想：如果S公司在准备进入新市场时，并不以销售目标为唯一且刚性的指标，而是尝试回答几个问题，如：

• 我们过往的成功经验（产品/定价/销售团队等）是否有可能复制到区域A？

• 区域A有哪些值得深挖的高潜客户值得我们投入资源？

• 我们的预期目标设定与实际情况如果有偏差，原因是什么？……

那么，过程中的具体动作以及最终结果是否会有不同？

现在，其实我们的问题已经从“目标管理”转换为了“管理目标”，即：寻找价值创造最大化的过程中，我们应该收获哪些成果？这些成果，可能是财务回报，也可能是决策调整、认知迭代、团队成长。因此，在0-1进行绩效管理中的目标设定环节时，创业团队特别需要关注以下几个关键要点：

• 如果量化目标不够“真”，暂时忘掉数字，将注意力投入到关键动作完成与复盘；

• 需要自上而下定方向，也需要自下而上给建议，辅助目标制定、确保人尽其才；

• 如果已经采用了指标拆解法，前期宜粗不宜细，以符合阶段性战略意图为原则。

建议2：

CEO与团队leader：先做教练再做裁判

看到这里，可能你会产生更进一步的问题：

绩效管理的四步闭环包含目标设定——绩效辅导——结果评价——结果应用，现在目标难以量化、指标无法层层分解、难以约定规定动作，那如何跟踪员工的表现？如何发放奖金呢？

为了回答以上问题，不妨再问自己一个问题：绩效管理的最终目的是跟踪员工表现？发放奖金？还是与团队一起创造价值，使大家的努力获得回报 ？

我想绝大部分CEO的答案，都会是后者。而之所以不少CEO会陷入深深的不安全感，很多情况下是因为丢失了绩效管理中一个非常关键但又容易被忽略的环节：绩效辅导。过程没把控，结果当然没底，试想：一支足球队没有教练，而只有场上的裁判，恐怕是红牌黄牌满场飞，还不一定产生有效进球。

考核的目的是决定奖惩，辅导的目的是提高表现，而提高表现才是组织的终极目的。人们不自觉地通过考核，将自己作为leader未能承担的辅导责任转换至下属的“业绩表现不佳”，这是一个非常有迷惑性的过程——组织看似做出了正确的判断，却没有达到提升业绩的目的。因此，作为团队一号位，不得不时刻提醒自己：先做教练，再做裁判；只有做好教练，才能做对裁判。

技术背景领导者碰上年轻一代员工，是如今创业公司的“常见组合”。这给绩效辅导中又增加了不小的难度。其实，绩效辅导除了正式的“1on1定期约谈”，还有很多其他方式，渗透在从组织设计到文化建设的方方面面。我们总结了几条来自成员企业的“智慧”，分享给你：

• 弱化管控、强调自驱：如扁平分布式组织结构、灵活办公、OKR工作法；

• 鼓励自下而上、给创新留一些空间：如自发组队，设置挑战性任务；

• 即时反馈，而非秋后算账：过程中不断纠偏与迭代，让员工感知辅导者的善意；

• 识别员工的动机与能力组合：针对性进行绩效辅导，合理拉开激励差距；

• 0-1阶段容许模糊度，但要能服众：综合评估，认可过程贡献；

• 促进业务与HR的合作：提高业务重视程度的同时，避免HR陷入“专业自嗨”。

我们在另外两篇文章中分别就创业公司激励中的常见问题与如何进行绩效反馈总结了一些实操建议，欢迎阅读：

这里要补充说明的是：我们并非推崇“模糊”、否定“分解”、拒绝“规定动作”。如果你的业务有稳定的数据和被证明有效直接导向高价值创造的过程性指标 （如生产型企业、实验室强流程管理工作等），此时进行尽可能量化的考核，是有助于提高组织效率和员工业绩表现的。

建议3：

从Day One开始沉淀数据与反思，为未来做准备

在绩效管理的话题上，如果说创业团队在50人以内阶段重视【定义价值，聚焦资源】，在50-150人阶段重视【强调竞争，关注效率】，那么当组织规模到了150人以上之后，才真正到了需要考虑进行“体系化建设”的时候。此时CEO的管理复杂度、业务leader的管理幅度以及组织层级，都进入到了一个新阶段，对组织的规则性、公平性和文化力都提出了更高的要求。不少企业的CEO也正是在这个阶段感到困惑，希望获得一些在团队的快速壮大阶段的绩效管理建议。

这里分享一个最近遇到的案例：

某to B科技公司成立第三年，公司人数接近100人。今年计划依据KPI考核结果对员工进行奖金激励。然而，成立三年来，公司在员工业绩记录、绩效管理、考核维度等方面，只有三个月的历史记录。在缺乏基础数据的参考下，HR要求各部门提交自己的绩效方案，但各部门业务管理者的管理水平和重视程度参差不齐，最终提交上来的方案有粗有细、横向无法对比，HR仍然无法形成公司层面整体绩效管理与考核方案。对于未来团队进一步扩张的局面，CEO感觉失去了管理抓手，于是要求HR给出个人指标层层拆解的方法。

从这个案例当中，我们看到了三点关键问题：1. 数据 （历史积累不足）；2. 意识 （为了发奖金补考核指标，本末倒置）；3. 合作 （HR与业务部门各做各的）。这种情况下，直接去寻找指标拆解到个人的具体方法，不仅达不到提高组织绩效的目的，可能还会埋下管理隐患。

事实上，作为组织运行状态的核心管理体系，绩效管理从Day One就值得开始准备。而早期团队到了相对稳定的阶段时（如前50号员工），开始着手搭建绩效管理雏形则较为合适。我们整理了一些关键工作，供你参考：

• 早期重视记录：重点关注点状事件的反思和迭代方向，明确体系建设重点；

• 持续数据积累与分析。包括：①通过重点项目/岗位/人物的绩效管理，提炼关键指标；②逐渐总结规律，搭建绩效管理与激励方案雏形；③在一定数据积累基础上，识别outlier，通过几个周期来迭代方案等；

• 奠定绩效文化的“基调”：表彰值得推崇的外化行为，树立标杆人物/事件；

• 根据前期积累，先搭建一个较为基础的绩效管理框架（如管理办法与相关模板）；

• 从早期团队识别未来leader，尽早植入绩效管理理念，并定向培养领导力；

• 创始人与业务leader身先士卒，投入时间与团队进行高质量的一对一绩效辅导；

• 定期更新市场情况：对人才评价机制、人才激励模式有最新掌握。

本期的红杉HR Office Hour回顾就分享到这里。如果你是红杉成员企业的CEO与核心高管，欢迎扫描下方二维码，预约红杉HR Office Hour，与我们一同探讨关于人才与组织话题。

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