重新定义后的增长空间，群玉山马晓波：品牌如何在“公共选举”中完成身份转变？

这两年，《底线》《上海半分一》《惊蛰令》等品牌广告的出现，让长期深处这个行业的人们都眼前为之一亮，原来商业的东西可以变得这么富有人文气息和情感共鸣。

姑且不论我们可以体会到何种程度，但品牌与公众沟通的探索，让其中许多空间打开成为可能，比如品牌估值得到提升，新的细分市场被打开，良将如潮般涌入。

而伴随着“品牌”占比在消费行业的提升，商业与人文耦合后的能量也有待被进一步释放。

正如这几款品牌广告背后的操盘手马晓波所说，“我们最终还是要用新的概念去引领新的品牌认知，只要认知能被重新定义，品牌就永远有增长的空间。”

群玉山咨询董事长&首席策略官马晓波

这是多少让人有点“惊异”的论断，毕竟市场上涌现出的很多头部品牌，目前也只是裹足于产品或者营销，在公众沟通与价值共识上的探索还在初级阶段。

但相比于一边的无尽内卷，品牌理念的升级和势能的打造，将有可能带来超乎意料的想象。

马晓波更愿意称之为一次公共选举，就是在一个广阔的市场中，你去展示自己认为的未来是什么，应该过什么样的生活方式，谁会是志同道合的人……形成一个拉选票的过程，最后完成品牌从单一商业角色到独特社会角色的转变。

当然，实践这个转换需要内在的使命且充满挑战，但坚守之后也会迎来真正的品牌复利。而围绕其中品牌存在的盲区、问题，以及过渡的多重路径，最近，浪潮新消费与群玉山咨询董事长&首席策略官马晓波进行了一场深度对话。

深耕咨询、公关及广告行业20多年，马晓波被业内称为「品牌故事大王」，相继服务过方太、中国银联、杜蕾斯、Timberland、快手、bilibili、知乎、蕉内、OPPO、blank me｜半分一、ubras、蕉下等国内外品牌，并打造《后浪三部曲》《蕉内三部曲》《蕉下三部曲》等知名作品，其中《后浪》几乎拿下当年所有平台全场大奖。

“他人眼里的波澜不惊，正是我们心中的诗与｜风云｜。”这是马晓波此前给方太写的一句广告语，就像消费品牌在疫情后的看似风平浪静，其实暗流涌动。群玉山在品牌跃迁上的思考和探索，也是品牌们正在汇聚的一股强大潜流。

对谈 | 马晓波

编辑 | 清 淮

浪潮新消费：你从2002年开始在广告创意行业长期深耕，17、18年迎来了比较强的爆发点，2020年后更是产出了很多有影响力的作品。

回顾过去这20年，哪些东西在驱动着你不断跨越，经历了哪些关键节点？

马晓波：可能是运气。

广告是一个需要不断寻找意义的行业，它有蛮多让人颓丧的事，但也总会遇到一些有意思的人，带一些有意思的课题过来。

在我觉得这行比较无趣的时候，这些人带来的新鲜事物，会像突然的相遇一样，让这件事又变得挺有意思的，自己便会从中去寻找或塑造一些意义。

广告文案是一个挺有意思的职业，一方面人得相信自己写的东西，不然写不好。另一方面，如果写的东西被市场验证过，这又会反过来激励自己。

当你处理完一些课题，反馈不错，自己也很有收获，就有勇气去做下一个更大、更有趣、更具挑战性的课题。

至于现在回顾过去的话，也蛮平淡的。

2017年方太刚好20周年，那时候我已经陪他们跑挺久，逐渐磨合到既能释放一些商业意图，又能表达自己想分享的东西。

我们觉得，纪念20周年最好的方式是拍20组家庭的日常生活，于是拍了好多照片。

看着那些照片我也挺感慨，因为过日子跟做事业没什么区别，就是一些柴米油盐，别人看着波澜不惊，但自己肯定经历过一些暗流涌动或者波澜壮阔的时刻。

考虑到方太两款主力产品叫风魔方和云魔方，所以我就写了一句：他人眼里的波澜不惊，正是我们心中的诗与｜风云｜。这句话看起来比较简单，但是酸甜苦辣只有自己知道，我会不断赋予它一些仪式感或者意义。

差不多就是这样，毕竟广告不是一个特别刺激的行业。

浪潮新消费：这几年你们有很多亮点，创业之后，你有没有成为一种社会或者行业角色的期待？

马晓波：从行业视角看，群玉山算探索者。

有时候我们会开玩笑说，群玉山摸着石头过河，同行可以摸着群玉山过河，反正不管做成了还是砸了，都算一种可贵的行业经验。

因为群玉山跟传统咨询、广告公司不太一样，有一些课题是结合着战略、战术一起思考，咨询的底子不是特别偏商业，更偏社会学、偏文化一些。

前段时间我们还在想，群玉山到底应该寻找什么样的标杆企业，但国内国外搜罗了一圈，不管是现在的学习对象还是未来想赶超的对象，目前都还没有找到。

浪潮新消费：开启了创始人身份之后，你认为哪些空间被打开和释放了？

马晓波：最主要的还是加深了对职业价值和边界的理解。

我们刚入行所接受的训练都在商业层面，就是通过广告、策略帮助品牌获得更好的增长。价值观边界比较狭窄，你只知道自己在处理的是商业问题。

举个例子，很多全职太太会觉得自己做的就是买菜烧饭的事情。

但当她对自己的认知进一步提升之后，会发现她可以决定一个家庭的生活方式、审美取向、价值观念以及幸福指数，她是一个关键角色。像日本、美国，经济越发达的地方，全职太太越多，生活方式会越先进。

认知打开之后，你会觉得天地非常广阔。所以后来我们慢慢发现，在商业传播里积累到的东西，也可以用到蛮多其他领域。

浪潮新消费：在品牌广告行业的多年经营，给你沉淀的最核心能力和价值是什么？伴随着商业、人文环境的演进，它可以改变什么？

马晓波：我们的核心能力既不是创意，也不是研究，而是概念。

它是一切的精神纲领，因为不管是给一个品牌定性，还是给某一种类行为定性，如何准确、感性地去描述，都需要概念来完成。

概念本身代表着，我们对事物性质、发展规律、内外部条件有深度提炼过的认知，同时它还能打破原来的平衡。 如果打破不了原来的一 些概念，那不管是对事情的判断标准还是话语权，都不在自己手里。

所以，我们最终还是要用新的概念去引领品牌的认知，只要认知能被重新定义，就永远有增长的空间。

举个例子，中国广告有两类：商业广告和公益广告。但在这两种之外，还有很多案例无法被准确归类。比如我们做的深圳特区40周年项目。这个项目是为了应对深圳新的发展阶段，重新提炼城市精神，来达成内外部的共识。

这种广告不以商业增长为指标，原来大家会把把它纳入到公益广告范畴，但这明显是不对的。

公益广告对旧有共识的不断强化，比如戒烟有害健康、环保对人类很重要、不要乱丢垃圾、要帮助弱势群体等等，而且会指向一种明确的受益者。

但当下这个时代，很多旧共识已经慢慢崩塌，新共识还没有形成，或者说很多领域从未形成过社会共识。

比如怎么看待同性恋群体？ 宠物是家庭财产还是家庭成员？ 传统文化应该保护和传承，还是任由它优胜劣汰？ 遥远的地方发生战争时，我们心里的天平会倾向民族主义，还是命运共同体？

这种课题是公益广告无法囊括的。

所以前段时间，我们跟几个北大、武大的教授们一起探索这个广告课题，可能会把它定义为“新共识广告”，包含新的价值观共识、生活观念共识等。

新共识广告可以有不同主体来发起，比如政府、社会机构、商业企业，但是最后目的，都是在撕裂、分散的意识里求得一种新的共识。

比如共享出行平台认为，我们应该过一种更加轻资产的生活方式，要摆脱房、车的束缚。但车企就会讲，中国人需要的是私密空间。这背后呈现的两种不同的生活方式，完全可以形成很好的社会议题，在争论中沉淀出新的共识。

浪潮新消费：现在我们有很多空间去定义新的概念，因为中间很多东西都变了，但目前并没有被定义清楚。

马晓波：对，我觉得这本身就是最好玩的一种游戏。因为不管趋势、文化、还是人，都是有办法研究的，但定义概念很依赖想象力和表达能力，一般做策略或者做研究的人，反而做不出来。

前段时间我认识了北大新传副院长刘德寰。他造过两个概念，一个是下沉，一个是“漂一代”，就是在中国城市化进行中，那批漂向大都市的新移民。我很喜欢这个形容，虽然带着一点时代的悲怆感，可是很浪漫。

但放到现在，“漂一代”又可以有新的表达。特别2021年以后，全球大拆解，国际形势发生了很大变化，中国进入新的周期，有很多我们原本相信的东西已经土崩瓦解了。

这时候我们可以把70、80、90三代都形容为“漂一代”，因为大家就是在时代的洪流里漂流，寻找新的陆地。

浪潮新消费：这种社会概念的重塑如果跟企业、商业结合起来，会有很大的势能。但如果这家企业本身没有那么强烈的驱动和方向感，承载不了这么好的命题呢？

马晓波：战略涉及到未来大的道路选择，以及相应的资源配置。但是在此之前，这家品牌或企业需要在内部取得非常强的共识，他们要发自内心地认同这件事情。

所以像概念也不是单纯由我们创造的，它是和品牌共创出来的。

我们也发生过好几次，到后面无法跟客户在核心价值观层面取得共识，你不可能逼他做连自己都不相信的东西，所以这种合作就会终止。

浪潮新消费：这个时代，头部或者优质品牌跟消费者、跟社会沟通，存在的盲区或者沟壑在哪里？

马晓波：最终还是认知。

为什么现在ESG概念比CSR更先进？因为它是鼓励企业把社会责任跟主营业务捆绑，否则有钱的时候多做，没钱的时候少做甚至停掉，就没那么可持续。

其实品牌最需要思考的是，自己在社会里到底扮演着一个什么样的角色，是为了解决什么大的社会问题而存在。

很多时候大家太关注短期实利性，缺乏一些更加务虚的思考。但中国企业放到全球看还太年轻，还没有真正跨越过周期，所以对于社会角色和社会价值的认知还不太够。

而且这跟中国的发展状况有关系。前40年，本土品牌就需要拼命的增长，要生存下去。大家可以去做慈善、公益，但不断增长就是那个阶段的使命。还没超过30亿营收的品牌，最主要的社会责任就是产品责任。

但是继续往下走，国内现在头部的这批企业，如果对应中国当下的发展目标，首先自己要实现高质量发展，其次能够内生外化，把一部分能量赋能到其他行业。

中国制造业本来是为全球准备的，现在一脱钩、一拆解，大量的产能无法释放，质量又良莠不齐，非常需要把多余、低劣的产能挤压出去。

所以能帮助中国做产业升级，助力实体经济，就是承担社会责任最好的方式。现在阿里、腾讯都在讲这个事情。

以前说跟做是两套东西，现在不管基于哪种原因，大家重新明确了自己的社会责任、社会价值之后，起码应该比2020、2021年更清晰一点。

浪潮新消费：这几年疫情或者环境变化确实是一个转折点，让人意识到应该做更高价值的事情，而不是做无止境的增长。但他们在品牌表达上还缺些什么？

马晓波：表达是执行层面的东西，它并不需要太复杂的技巧。就像写文案，如果企业的思考明确和准确了，表达是非常简单的事情。

绝大部分企业的问题是言行不一，内部缺乏必要的共识，导致行动混乱且分裂。

最终一切还是归于自身。

浪潮新消费：所以群玉山还是要帮助那些认知相对清晰的品牌，去解决更深刻的问题。

但类似于这些优秀品牌的认知也很高了，有自己的方向和目标感，那你们具体是如何识别其中的矛盾，去真正地找到一个适合的路径帮助他们？解决方案是怎样形成的？

马晓波：最早的时候，我们也按照行业跟赛道分出汽车组、快消组、美妆组等，因为那时候觉得，在一个行业里深耕，效率会更高。

但2019年开始，我们就不大采取这种方式了，一方面是广告行业人力大量流失，无法再组织起非常规模化的人力。

另一方面，深耕某个行业有时候会做得很深入，但它不利于以更广阔的视野去对比不同行业、赛道、阶段的品牌，总结出一些真正具有普适性的经验和方法论。

后来我们以课题做区分，比如“一个品牌如何实现从小众化到大众化？”或者“淘品牌怎么成为一个公共品牌？”。这样的话，不管是牛奶、鞋类还是童装品类，都能找到相似的路径以及资源配置方式。

再到后面，我们探索的“品牌公共角色”慢慢成型，但后来又发现，它只适合服务行业头部或者比较成熟的企业，比如厨电领域里的方太、短视频领域的快手。

因为这些企业需要经历再一次的跨越，从商业企业转换到社会企业，需要更加系统地梳理品牌资产和社会功能。不到100亿的品牌，可能还需要你帮忙积累资产，而不是梳理资产。

所以后面我们有条横轴，从品牌商业机构慢慢过渡到社会功能组织，按照这条路径，可以分为4个类型：定位、赛道跃迁、品牌价值壁垒和品牌公众角色，去对应不同发展阶段品牌的问题。

比如蕉下、蕉内这批从10到50亿左右的品牌，赛道跃迁最适合，因为他们还面临着如何构建更大的增长空间，去解决三到五年内快速增长的问题。

我很喜欢一幅画叫《拾穗者》，就是农民在麦田里弯腰，捡拾稻穗。这跟现在企业的处境极其相似，麦田已经被收割空了，大的集中性消费也结束了，后面无非就是捡拾一些零散的需求。

但是为了增长，我们需要把零散的麦穗拼成谷堆。

以往《定位》思想，其实容易把品牌的空间越做越小，因为它寻求的是如何在细分赛道里做到第一。

在行业总量快速增加的时候，比如前几年地产业经历过好几个高峰期，所有跟它关联的大家居、小家居都在增长，那时候去切分细分赛道没有问题。

但如果行业进入平缓期或者下行期，你还坚守着细分赛道，基本上活不好。不管在存量市场里怎么卷，可能从高维跨过来一个对手，就能把你们全拍死。

赛道跃迁是趋势化的研究。比如蕉下物理防晒的增长空间已经到上限了，各种快时尚品牌、传统户外品牌都往这里渗透挤压。

但如果它通过户外场景解决方案，加户外生活百货、户外社群服务，组成一个更大的轻量化户外的赛道，从个人决策上升到家庭决策，就有了非常大的增长空间，意味着可以同时服务中国近4亿中产人群。

举个例子，轻量化户外不是探索型、硬核型的，而是享乐型的户外生活，所以一切能让人感到开心，能增加人与人亲密度的户外产品，都可以做。

酒也可以，像清酒或者低度酒通常在shopping mall的B1楼，但那里也可以有户外类型的酒，只是在设计上需要把包装做得更轻量、更易分享。

当然，鞋、冲锋衣、帐篷这些东西肯定得有，但服装一般在3-4楼，专业装备可能要跑到6-7楼。赛道升级、赛道跃迁就是把不同货架全部打通，但赋予它一个新的概念，构成了户外生活的整体解决方案。

这种方式能够很好地帮助品牌去拓宽延伸路径。

浪潮新消费：当它遇到瓶颈的时候，你觉得可以通过这种重新定位去驱动新的增长？

马晓波：是，这个阶段品牌还没到需要做聚焦的时候。甚至从产品研发、品类拓展的角度看，它不应该是考虑到底聚焦做什么，而是什么东西不能做，设置一个底线，后面什么挣钱和有价值就去做什么。

当然，有些品牌本身需要更聚焦核心品类，但像蕉内、蕉下这种大快时尚类，本身又是多SKU的配件型公司，可以用这种方式去思考。

浪潮新消费：但这又涉及到复杂的供应链问题，他们要承载住这个概念，需要有什么样的特质或能力支撑？

马晓波：首先他们的核心能力要覆盖到，否则大概率做不成。

举个例子，蕉内、蕉下的能力都在于成熟产品的微创新、再设计上，他们老板都有很强的市场洞察能力，非常擅于抓住阶段性的机会。

他们做的不是极致性价比，而是符合中产对品味、质感的需求，而且总成本比较领先的东西。

如果把这种快速设计、快速反应的能力视为是核心能力，那么这个能力能延伸到的地方，其实都能做。

就像蕉内基本款横向拉通赛道的话，还可以重新设计纸巾、床单，包括它现在已经在做的冲锋衣、防晒服，都在自己的设计、优化能力能充分发挥的领域内。

但是如果涉及到非常硬核的其它专业领域，可能就会比较吃力，这也是为什么要划定一个边界，规定什么不可以做。

比如蕉下应该在户外的语境下思考，他可以做具备一定透气性、散热性的内衣，但不应该去做传统内衣，以及不应该过度设计，或者在技术上过度承诺。

浪潮新消费：所以它们的竞争维度发生了转变，从各个方面都要比别人强变成了有点价值引领、在一些场景上的竞争？

马晓波：对，比如对于大众型户外品牌，骆驼、the north face，他们没必要把中高端、专业性的户外品牌当作对手。

但另外，他们在单品层面的对手更多，拿防晒服来说，lululemon会做，蕉内会做，ubras跟内外也会做。再往上走，还有始祖鸟、Patagonia也会做。

浪潮新消费：它的竞争维度是什么样的，怎么样防御别人？

马晓波：户外场景和户外生活方式其实是不一样的。

首先，蕉下这种轻量化户外品牌服务的不是特别专业性的选手，是相对少接触户外的普通人，这批人群极其庞大，而且一般是家庭集中决策，就是女性作为家庭消费决策官，会决定采购哪个品牌。

其次，它们的功能设计、场景设计，本身不是为了走一些过于艰险的地方，而是服务公园、郊外这样的日常场景。

当时我们有一句话“天地间，肩并肩”，是让你从狭窄的室内空间走到宽广的自然环境里，但自然、风光只是背景，最终是为了让人跟人之间变得更亲密。

所以从更高维度的视角看，一切导致人与人之间孤岛化的、冷漠疏离的东西，比如抖音、快手、“爱优腾”，他们才是蕉下真正的对手，这些东西会把人隔离在网络的不同网格里，一家人一起过周末，变成你看你的美剧，我刷我的抖音。

所以初期，轻量化户外是一个商业定位，但它最终是为了也许3-5年后能形成一套明确的生活方式解决方案。它效仿的对象是任天堂、迪士尼这种公司，使命是为了制造快乐，而不是死磕技术，技术应该交给硬核技术型的公司去做。

不同企业、不同创始人、不同品牌，他们自身的社会角色就是不一样的。

浪潮新消费：之前我看了你的作品，《惊蛰令》《上海半分一》《底线》非常具有时代感和引领性，能否分享一下《惊蛰令》背后的创作过程，它是怎么实现的，中间投入最大的地方是什么？

马晓波：第一步是选品策略。

轻量化户外这个概念定下来之后，作为品牌第一次亮相，我们当时觉得还没到直接去讲全品类的时机，因为那时候它绝大部分产品还是快时尚那一套，就像内衣、家居和防晒衣，比较混乱。

所以我们决定先从户外鞋切入。户外鞋的需求非常旺盛，大部分人去户外都穿运动鞋，但运动鞋比专业户外鞋、徒步鞋差了不少，既不防水、不减震，也没有很强的防刮蹭性。

而且它本质上是一个品牌广告，主要目的还是寻求认知上的突破。要找一个和它原来物理防晒的认知距离最远的东西，鞋是比较好的选择。

第二步关于发布时机。我们一直想选一个有中国传统文化色彩的节日，但是大节日没什么新意，销售节点也不对。

后来觉得，经历疫情这几年，民众走出去吃喝玩乐的欲望非常旺盛，而惊蛰又是象征着万物复苏的日子。销售节点、文化节点、情绪节点都对，所以当时就把鞋名、节气名做了统一，都叫惊蛰令。

第三步关于创意，创意层面还是得先做产品竞争力的分析。当时我们称它为“全地形户外鞋”，这是受“全地形车”的启发，无论走石路、泥路、雪路，都有很好的防滑、防刮的特性，使用场景比较多。

最后，品类名和功能价值定完，就要往上拔升情感价值。以往我们会倾向于讲进取心、自立这些更鸡血的东西。但现在面对未来的不确定性，豁达洒脱是更重要的特质。当然，中国人本来也有豁达洒脱的一面。

所以定下来全地形的精神叫“天下无路不可走”，就是给我什么样的路，我都能走得开开心心。

浪潮新消费：“中国人本来也有豁达洒脱的一面”，这个你们是通过什么路径推断出来的，它是一种传统的文化基因吗？

马晓波：魏晋风流和金庸的笑傲江湖，表达的都是洒脱豁达的中国人。中国人的坚韧和隐忍其实可以理解为一种“从身边找乐子”的能力。你看现在的年轻人，有钱了满世界旅行，没钱了坐在马路牙子上喝酒唱歌，都挺快乐。

我一直觉得，中国人不大会陷入日本的低欲望社会，中国人的欲望还是比较强的。

当时我们花了很多功夫在看节气上，因为惊蛰本身没有节日属性，而且不是所有节气都有价值重塑的可能性。除了之前的“小满”，上半年除了惊蛰就没有更好的时间了，所以我们选了惊蛰。

但节气转成节日还需要做一些转化。因为节日有几个特征：第一，它要有象征意义，比如春节象征回家、团圆、辞旧迎新。

惊蛰本身没有象征意义，所以就要去赋予，我们就给它定位为“天下无路不可走”，代表着复苏跟热烈，惊蛰就应该跟家人一起去踏春、郊游。

第二，节日需要仪式感，就像过年要包饺子，中秋要吃月饼一样。这方面我们原本从《踏歌图》《潮汕英歌舞》里汲取了灵感，就是加入音乐和舞蹈，穿双鞋唱唱跳跳地去玩，做出仪式感。

还是觉得唱歌最热烈，所以我们干脆写了首歌，正常地去拍，无非就是穿这双鞋走各种各样的路，但一家三口不管走什么路都很开心。

浪潮新消费：这个项目让你得到了什么样的反馈，或者让你收获了什么新的认知？

马晓波：这次结果还是在预料之中。绝大部分案子，我们还是能大概猜出结果，因为当你把事情都做对了，应该不会出来太差的东西。

所以像《惊蛰令》《踢不烂未完成》《底线》这些案子，从创意、内容品质、推广角度来看，我们一般称之为典型的80分+作品。

浪潮新消费：对你来说，超预期的案子是什么样的？或者你还想进行什么样的探索？

马晓波：像《后浪》《入海》就是，但超预期是可遇不可求的，它们可能有社会共创的成分在，或者借助了运气和资源。

比如《重逢》就是拿到了非常好的题材，刚好碰到“建党一百周年”这种大的年度大事件，才能更好地组织资源去完成它。而绝大部分时间，我们还是在商业空间里去实践的。

我们年底一般都会组织大家学习或者预测一下，比如明年大概能承接到什么大的公共课题。这些基本都是既定的，像国家层面的事，或者奥运这种大的赛事节点，基本可以预测。

2020年的时候，我们觉得2021年“女性发展”会成为社会层面很关键的主题，甚至把它称之为"女性叙事元年"。

一是很多品牌都是服务女性的，有这个需求；二是前5年，中国涌现出非常多很有实力和魅力的标杆新女性，这应该是未来10年内都非常关键的课题，所以我们就可以为此做很多准备。

浪潮新消费：你觉得品牌从这些共创中，得到和改变了什么，比如蕉内或蕉下？

马晓波：以蕉内为例，首先最实际的是，它的估值提升了；其次它获得了很好的想象空间，这反过来也能为它创造一些势能，但同时也获得了一份反向逼迫的责任感。

前段时间我去蕉内，创始人也这么跟我讲。我说，我非常知道《底线》这样的广告会给你们带来什么，既然你都敢在央视上号称自己要成为中国未来生活方式的底线，你就得给自己压力把产品做好，但凡疏忽大意，反噬会非常迅猛。

你既然把旗子扛起了，就得扛得漂亮。当然他们这代创始人内心都蛮强大的，也很有情怀，愿意背负这样的责任。

所以他们在“基本款”定位，以及《底线》出来之后，人才招聘顺利了很多，大家都愿意去这种有情怀的新消费公司。

浪潮新消费：每家优秀企业可能都需要这样的宣言，就是他做了很多不一样的事情，但没有说出来。

马晓波：按照经验，类似的课题可以分成三种：

第一，业务领先于认知。这种是最简单的，只要准确地表达业务价值，把认知拉齐就可以。就像你已经读高三了，但别人还认为你读初三，我只要让你在大庭广众下做一道高三的题目就可以了。

第二，业务跟认知齐平。这种情况挑战最大，因为需要创造新的惊喜，所以需要到业务之外去寻找势能。

第三，认知略微领先于业务，或者被市场和舆论高估。但从广告的效应讲，如果认知领先于业务半年到一年是最好的状态，

因为一方面，它可以在当下阶段让品牌的势能超越同业的友商。另一方面，对内又形成很好的反向驱动力。我觉得很有意思。

浪潮新消费：过去三年，新消费行业经历了很大的震荡，今年很多品牌都变得更保守、克制，比起做品牌建设层面的投入，更倾向于做利润和增长。

在这样的环境下，你怎么看待咨询和品牌广告这件事的价值回报？以及你们怎么去面对这种克制的姿态？

马晓波：说实话，在我们这里没有明显感受到这种情况。

企业对品牌的重视度是天生的，可能会受到疫情或经济下行的影响，但也只会削减一些预算或者推迟时间，把精力优先放在产品或者渠道上，需求本身还是存在。

那些天生就不相信“品牌”的企业家或者企业，不管在任何时期都不会相信品牌的力量。有些则是因为现阶段不需要，比如喜茶、瑞幸、蜜雪冰城，因为他们的界面、消费者接触点、内容都有很强的生存力，而且线下做得很强。

但绝大部分品牌，跟消费者的接触点是少的，他们对于品牌投入的需求依然强劲。

另外不同地域的企业家的品牌意识也不一样，江浙沪一带的企业对品牌往往高度重视，但是华南的很多老牌企业天生就是营销导向，所以做不做品牌，周期的影响不太大。

我见的一些初具规模的新消费品牌老板，绝大部分还是自信的，他们觉得这是一个洗牌的好时机。所以直到今年7月初，市场需求还在大量增加，大家都在聊下半年的规划，或是为明年大的品牌推广做筹备。

浪潮新消费：所以您对这件事情是有信心的，相信自己可以继续服务更多优秀的品牌，市场不会突然萎缩？

马晓波：一方面，经济一定会迎来一段下行期，但那又怎么样？凭什么我们这代人就不用穿越周期？穿过去才能变得更强大。

另一方面，我们对客户筛选比较严谨，宁可轮空，也不想服务一些本身底子不是很好的品牌。

我个人非常欣赏两个中国品牌，一是方太，茅忠群是一个非常懂坚持的人，一开始就立了很高远的目标说“要做中国的中高端品牌”。2012年，方太就比西门子贵一千多块，还卖得比它好。

这是中国第一代直接冲到中高端的品牌，而且二十年来，路线坚持得非常坚决，不打折，也不做下沉品类，挺到现在反而把老板电器甩开了。

所以我一直很佩服他，他对用户有非常良性的认知，坚信中国用户对品质、审美、生活方式的需求是不断地提升的。好的品牌不是在迎合消费者，而是筛选和塑造消费者。

另一个是海尔，我刚毕业的时候看了一篇文章叫《技术的华为，营销的海尔》，但现在可以说是“营销的美的，技术的海尔”。

因为它的家电业务做到全球第一了，它在组织管理上又开发出人单合一的模式，已经赋能给全球十多万家中小企业；它还做了很好的产业解决方案，比如工业互联网和卡奥斯柔性生产线，这是一家几乎没有短板的，成功的全球化品牌。

它从“三大件五大件”普及的时候崛起，对中国的几轮消费升级趋势把握得很准，在产品研发积累、技术积累做得非常扎实，而且在不断迭代、保持创新，这对于一家即将40周年的公司来说，非常了不起。

华为很伟大，但我觉得对其他企业缺乏一定的参考性，任正非属于带着强烈个人特质的商业领袖。但海尔张瑞敏开始时更接近平凡人，他是值得中国企业，包括我们这样的创业公司来学习的。

浪潮新消费：海尔和方太这种做品牌的路径，有哪些其他品牌可以借鉴的地方？

马晓波：第一，有真才实学，因为这两个品牌都没有成为过舆论的焦点，获取过大的社会势能，不像有些自带网红体质的品牌，抓住了某些风口或红利，他们就是扎扎实实走过来的；

第二，擅于坚守，品牌是追求人性不变的部分，而不是一味地求新求变；

第三，敢于投入，他们在产品、技术创新这块一直保持着体系化投入。

这两家企业没有讲什么新道理，也没有特别发人深省的东西，让他们走到今天的，其实都是一些人尽皆知的道理，最后无非是谁做得更好而已。

浪潮新消费：其实你们现在不止在做广告，还做了投资、咨询，甚至想变成一个产业生态型公司，或者比较多元化的公司。

马晓波：肯定不会多元化，还是在我们自己核心能力的范围之内做一些探索。

我们可能会在内容上做得更加多元化一些，今年刚刚成立一家音乐厂牌。

一方面，音乐也可以视为比较差异化的品牌资产；另一方面，这样的内容形式一定程度上可以穿越时间。2020年《入海》那首歌、那个mv，到现在还在不断地积累播放量，甚至很多学生把它当成毕业时的打卡地。

浪潮新消费：做音乐厂牌对你们的意义在哪里？

马晓波：首先它有商业价值，从品牌角度来说，它有几种明确的需求：

第一，它需要很强的定制能力，难度不亚于做一套VI，所以有一些市场需求。

第二，我们自己设定了一个内容产品，也叫音乐宣言。像《蚂蚁筑起高塔》或《惊蛰令》本身就是宣言式的写法，如果用音乐的方式会有更强的情绪感染力，所以在大的品牌叙事方面有一定的价值。

第三，因为这两年线下经济的体验空间，都需要音乐提供情绪价值。很多咖啡馆、做香氛的空间其实可以做一些高定型的音乐，未来还可以做更多life show类型的业务。

我觉得市场端以后会再往线下回归，所以这一块是我们在内容方面很好的强化。

浪潮新消费：所以你们会在内容这块去延展。之前看您说还会做咨询、投资或者一些其他的解决方案，不知道具体计划是怎样的？

马晓波：我们的规划是，在未来3年里，能够形成咨询、内容和投资这样的三角结构。

投资这块我们会做小的基金，在服务一些比较看好或者长期捆绑的新消费品牌的时候，除了服务还可以适度投入现金，和我们服务的品牌共同成长。

咨询这块，群玉山的标准定位其实就是一家咨询公司。

说白了上世纪四五十年代，也所谓的品牌咨询公司，就是广告公司干的。2013、2014年的时候，胜加就有策略中心。那时候做B站、知乎、滴滴、蕉内，都是我在胜加的策略部完成，再顺手把广告也做了。

所以它对我来说切换的时候没有压力，因为并不是完全在做一套新的东西。

浪潮新消费：但咨询行业现在竞争还挺激烈的，群玉山和国内甚至国际同行，最大的区别在哪里？

马晓波：我们跟国外同行解决的是不同维度的问题，他们的强项在于管理咨询、产业咨询。

而品牌咨询这块，原先在中国主流商业市场里路径太过单一，有段时间基本是《定位》一统天下，这个现象本身并不合理，因为没有一种方法论或者路径是可以解决所有问题的。

而且定位盛行的原因，恰恰因为它是最容易理解的工具，中国上一代的企业家很多信奉定位理论，也跟他们的知识结构和见识有关系，人总是会选择自己容易理解的东西。

现在市场变得更加成熟了，大家会用更客观、科学的眼光去看待自己的需求，以及寻找跟这个需求更匹配的咨询公司。

比如一个项目做6个月，我们甚至会花3个月来设想，这个主课题解决的核心问题到底是什么。因为很多时候品牌主也不知道自己的核心问题是什么，毕竟他们容易“当局者迷”。

有些品牌觉得，要解决的就是产品太过单一的问题，但再往下延伸，本质还是核心能力不明确。或者有些品牌觉得，他想解决的是从区域品牌往全国性品牌发展，但其实只要做对了某件事情，自然而然就会解决。

那确定核心问题，就要明确目前处在什么样的发展阶段，才能去匹配相应的思考工具和资源配置方法。所以我觉得，中国咨询广告业会进入到一个更加按需分配的时代。

浪潮新消费：那群玉山会解决哪些需求，属于什么样的类型？

马晓波：首先，群玉山会更面向未来，很多时候并不解决短期问题。因为我们不是特别专长在生意层面，所以基本不会挑不会做生意的老板，本身要服务的就是强者。

其次，我们会从社会发展趋势、人口结构变化、消费角色变化，以及流行文化流向中，寻找他们的增长空间。所以群玉山提供的是增长空间的想象力，以及势能塑造。

品牌策略或者战略的发布更像一次公共选举，去对外展示，我们认为的未来是什么样子、我们应该过什么样的生活方式、什么样的人是我们志同道合的人......最后它就是一个拉选票的过程。

这个认知我们形成了好几年，基本上也是用的这套打法。所以我们不大会去描述现在，更多时候是在跟不同端口的人求得共识，更多的是思考到底如何帮助一家品牌获得更好的社会公共关系。

浪潮新消费：但它也是很有效的，比如也可以带来销量，或者在资本市场的估值提升。

马晓波：是，我要求得什么样的关系？那我就要反向推演。“关系”是一个思考方式。

比如我和你要达成一个更亲密的关系的话，我到底要跟你交换什么样的价值。如果我能应对更大的趋势、解决更大的问题、圈定更大的立场人群，意味着我更为重要。

所以很多时候为什么我们的使命是更重要的社会角色，它是综合着产品、商业价值、社会价值来做一个统和性的思考，来帮助品牌更加明确自己的社会角色到底是什么。

我们相信，如果目标更高远，凝聚共识的能力就越强，商业增长也是自然而然的事情。

扫码链接新浪潮！

*本文由浪潮新消费原创，对谈马晓波，编辑清淮。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。