谋定而后动：快年底了，不如我们一起来复个盘 | 愉见赠书

来源 | 《复盘+：把经验转化为能力》

作者 | 邱昭良

赠书 | 愉见财经

“谋定而后动”，是我特别喜欢的一个做事方法论。我自己也总会在一些特殊的时点，比如每年生日、每年年末等，谋一谋规划一番，给自己做个阶段性的复盘：

我的目标是什么？分成近期中期远期几个步骤？过去一年完成度如何？有多少努力是见效的？又有哪些时间是浪费掉的、完全偏离目标的？

愉见想表达的第一层意思是，复盘能让我们目标感更清晰。让自己所有的精力聚焦在目标的方向，做任何决策都更加目标导向，而不是一时兴趣、一时冲动或情绪导向，这样的人生，会更加事半功倍。

愉见想表达的第二层意思是，在总结的时候，更重要的不是经验、而是教训。这是我从小就养成的习惯，考试考砸了、题目做错了，没必要花时间遗憾难过，只需要花时间总结，错误的原因是什么：哪个知识点没吃透，就去加深理解，哪道题是因为粗心，就在心里默默订立规矩，下次做完题一定要回来再演算一遍。只要复盘做好了，原因归纳了，教训汲取了，那么没考好这事儿就从我心里翻篇了。

早错早暴露，早改早优秀。跑偏了不要紧，要紧的是，自己给自己定一套制度，确保下次不再犯。

愉见想表达的第三层意思是，我们身边有很多人，看看吧，会觉得他们每天都忙忙碌碌挺辛苦的，但几年、十几年下来，他们都没啥进步，越来越容易被淘汰。

《刻意练习》的作者认为，一个人有可能在一个领域浸润数年而没有多大提升，因为他只是在进行“天真的练习”，意思是，他都在漫无目的地、机械地反复操作，日积月累的都是低水平的重复。没有创造、没有改进，自然自身也不会有“不可取代性”。

那么复盘，也是要检视自己，这些年来是不是低水平重复了，未来要如何改进，如何打磨自己的价值。

到这里为止呢，愉见说的更多是个人层面上的复盘；今晚要赠阅的这本《复盘+：把经验转化为能力》，还上升到了组织层面、企业经营的层面。下文是书摘，摘录复盘的一些关键性方法；文末是赠书规则，期待您的参与。

如何做好复盘？

第一步：复盘始于回顾。

复盘的第一步就是回顾目标，从当初制定的目标出发，对照如今的结果，列出哪里做得好，哪里做得不到位。

这里要注意，一般我们以为回顾目标轻而易举，但是在复盘过程中会发现，后面说不清楚的地方，往往在一开始就埋下了伏笔，这些伏笔包括以下四个方面。

1，没有目标或目标不清晰。

复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”，这样将很难精确评价实际结果，也很难充分复盘。

所以，在目标制定方面，一定要符合SMART原则：即明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控、有时限。

如果无法量化目标，也要尽量细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑。

否则在复盘时，容易出现“公说公有理，婆说婆有理”的情况，各执一词，僵持不下。

2，目标缺乏共识。

针对目标，另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的分析、评价不一致，继而发生分歧。

这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。

如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中，往往会进入各自的理解范围，而导致交流难以继续。

这里也反过来提醒我们，事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解，否则，就失去了评价和甄别差异的基础。

同时，在日常工作中，团队可以将目标与计划明确地展示出来，让每一个参与行动的人都能看到。

3，报喜不报忧。

很多人参与复盘时，害怕暴露自己的不足。

原因包括但不限于：对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；坦陈自己不足，影响到自身权威；或者自我感觉良好。

解决方案也要对症下药，明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放心态，坦诚表达；尤其领导者要以身作则，主动反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。

4，报流水账，或纠缠于细节。

在回顾工作过程中，很多人容易分不清轻重，报流水账，或者纠缠于细节，引发不必要的讨论。

一方面会让讨论变得冗长、拖沓，另一方面也可能没有抓住重点，无法产生有价值的学习。

那么，如何应对这一误区？

首先需要复盘主持人根据复盘目的、主题来设计复盘会议程。要么让大家提前准备、事先同步信息，要么在会议开场，提醒大家聚焦目标，简明扼要。

其次，如果在复盘过程中有人长篇大论，主持人要善意插入，提示重点。

综上，我们看到，复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的，很多人目标定得模糊，工作开始得匆忙，这样的复盘不仅难度很高，而且很难达成共识，失去有效学习的价值。

第二步：分析原因。

有了清晰的目标和步骤，找到了亮点与不足，就可以分析导致成功或失败的关键要素。

找到那些团队做得最好或最不好的具体点之后，回答这几个问题：

亮点是由哪些原因造成的？ 其中主观原因有哪些？ 客观原因有哪些？ 真正起作用的关键因素是什么？ 造成不足的原因有哪些？ 主观原因、客观原因是哪些？ 根本原因是什么？

分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能够从中学到什么，学到多少。

但是在分析原因时，也要注意以下三个方面：

1，分析时浮于表面，显得一团乱麻。

很多问题受多方面因素的影响，彼此之间相互干扰，使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。

这时可以运用一些复盘时常用的工具，来帮助我们进行结构化思考。比如，丰田常用的“5个为什么”法。“五个为什么”指的是面对生产过程中发现的问题，要通过连续追问五个（或者更多）为什么，找到其背后的真正原因。

一个最有名的例子是：有一次，生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：

一问：“为什么机器停了?” 答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 二问：“为什么超负荷呢?” 答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够?” 答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来?” 答：“因为油泵轴磨损、松动了。” 五问：“为什么磨损了呢?” 再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

所谓连续追问，其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。只有真正逼近问题的根源，逻辑才会清晰浮现。

这也是工作中精益求精态度的体现。

2，归罪于外，相互指责。

在讨论问题时，很多人会将原因归咎于外部，对自己的责任避而不谈。这样既失去了客观公正，也是防卫性心态。同时，由于聚焦于失败，也会让复盘会成为批斗会，加剧大家的防备心理。

这时，就需要我们的领导者首先站出来，以身作则地反思自己的不足，作为表率，影响他人。

同时，我们应该意识到，复盘会不是批斗会，要以学习为导向，坚持“对事不对人”。主持人要及时打断针锋相对，将焦点引回具体的事件中，维护客观、平等、开放的氛围。

3，面面俱到，拖沓冗长。

有时候，复盘时暴露出的问题很多，领导者容易揪住每个问题，什么都要进行分析，从而导致会议冗长，同时难以驾驭。

这时就要注意：贪大求全，不如讲透一点。必要时，复盘会的主持人要进行控场，打断无休止的拖沓，聚焦主题，抓住重点问题进行分析。

第三步：提炼经验。

马云认为：赢的人要反思，我们侥幸在哪里；输的人要反思，我们输在哪里，是哪些事情我们做好了，我们就会赢。输赢都要进行复盘，这样做的目的，是为了提炼出经验，巩固优势，改善劣势，这样才有接下来的胜利。

这一点上，美军的例子可以借鉴。美军在海地执行维和任务时，由于复杂多变的环境，遭遇很多不熟悉的挑战，对此，他们对每一件事都进行AAR（行动后反思）。

关键是，他们在复盘后，将本次事件中所获得的经验教训上报，并将这项经验列入以后执行这类任务的标准作业程序。

比如，在遭遇当地武装分子袭击后，他们在一次AAR中发现，那个地区没有狗，当地人对军用德牧非常恐惧。他们建议应该配备更多的警犬，从而达到更大的震慑作用。

一开始，士兵们发现很多领域需要加以改进，但随着经验的积累和迅速普及，问题越来越少，各部门都形成了一系列“工作指引”，将自己的最佳实践记录下来。

很多最佳实践被写入军队纪律，同时被美军经验学习中心用来为新任务做准备。

学习型组织的标准之一就是不要犯曾经犯过的错误，避免“重复交学费”。而那些没办法将经验转变为能力的人，则是在这三个方面出了问题。

1，过快得出结论。

复盘时我们喜欢总结规律，但我们也很容易轻易得出“规律”，对于只出现过一次的偶然因果，误以为是规律。

这时，我们就要问自己：

复盘的结论是否排除了偶发性因素？能否适用于大多数情况？ 复盘结论是否涉及了一些关键要素及其内在关系？他人是否可以准确理解并执行？ 复盘的结论，是否经得住连续追问“为什么”？涉及的是根本问题，还是停留于具体时间？ 是否有类似的事件可以进行交叉验证？

2，过于抽象、空洞。

有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则，比如“项目成功的关键在于准确把握用户需求”、“这件事必须是一把手工程”……

这些结论可能并不错，但也容易将一些干货不经意地忽略掉。

而且，由于经验教训只存在于个人的头脑中，未被清晰识别、梳理出来，也就难以被传播和共享。

为此，需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时，引导参与者将其“具象化”。

也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项（比如，做到什么程度，关键要素或风险是什么）。

3，不切实际，超出可控范围。

在总结经验教训环节，一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望，例如，“下次，要是某位领导能够如何如何就好了”。这也是一种受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。

对此，复盘参与者应该关注自己可控制的范围，想一想，在有限条件下，我们如何能够做得更好？

如果确实有组织层面改善的必要，可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》，进行留存与提交。不要让受害者心态拖累自己的发展。

4，实践应用。

只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学习。因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。

在2017年双十一之后，阿里各业务团队都开始集中复盘双十一。CEO张勇在总结了亮点之后，更提出：“总结和沉淀经验，孵化更多创新的想法和业务，将今天的峰值变成明天的常量。”

保持优势，补上劣势，将今天的峰值变成明天的常量，这就是复盘带来的巨大价值。

根据联想的经验，考虑后续行动时，需要兼顾以下三个方面：

开始做什么？基于复盘中学到的经验教训，可以开始做哪些事情。

继续做什么？找到团队表现良好，需要保持下去的领域，让成功可以复现或强化。

停止做什么？

需要注意的是，在后续实践中，要明确负责人和时限，并列出明确时间表，防止复盘会后出现虎头蛇尾，缺乏行动，从而让大家的时间和精力都白白浪费。

因此，复盘的主持人需要重视会前的策划准备、会议过程中的引导，以及会后推进。其次，是引起领导者重视，将复盘及后续计划纳入工作任务与考核中。

好了，今天的分享就到这里，下面是赠书玩法：

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