从华为/阿里看危机下如何激发组织活力

改革开放40年来，中国很多企业伴随中国经济的增长得以快速增长，很多企业家和老板认为自身企业快速增长得益于自己的管理和经营能力，殊不知这其实是受益于中国的人口红利和中国经济快速增长的红利。由于对组织和团队以及管理的不重视，中国许多企业的管理还处于相对粗放的阶段，这样的组织在经济形势一片大好的时候似乎不会有太大问题，但是当经济形势不好的时候，这时候就是比拼企业内功的时候了。

疫情过去对于中国企业来说是一次巨大的考验，也是组织培育和组织成长很重要的机会点。经历过九死一生依然或者的企业才是真正的标杆企业，华为和阿里都经历过2002-2003年那段艰苦的岁月，但是两家企业不仅挺了过来，并且也是从2003年开始，两家企业开始拉开与对手的差距，这两家企业在2003年都做了什么，他们如何打造强大的组织能力？我们来从华为和阿里的组织力方面做一个分析，希望对中国的企业有更多的借鉴意义。

华为：2003年涅槃重生

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”这是任正非在2000年写的一篇文章《华为的冬天》，任正非的文章总能给我们很多力量，现在看来这篇文章依然非常有参考价值。

2002年的华为的冬天就来了，华为当年遭遇内外部前所未有的挑战与危机，全球互联网泡沫让华为订单大减，内部员工离职创办的港湾网络公司也形成对华为巨大的威胁。任正非曾在2006年一次会议中痛苦回忆：“2001年开始的网络泡沫，市场急剧下滑和萎缩，尤其是2002年，华为深深地感受到了严冬的寒冷和彻骨。那一年，我们公司的销售是负增长，很多员工因为暂时的不利处境，纷纷离开了；更加雪上加霜的是，不少离开公司的员工离开的时候带走了华为公司的源程序、设计原理图等核心商业机密信息，在外面或自己开公司或有偿泄漏给同业者进行仿制。这种零成本、无投入的仿制，在市场上还全面形成了对华为的正面竞争，几乎造成华为公司的灭顶之灾。”

面对如此的困境，2002-2003年华为激发组织活力方面做了下面的事情：

1、学习《战争论》：激发内心力量

在2002年华为濒于崩溃的最困难时期，以任正非为核心的华为高层管理团队并没有动摇，而是团结一心、意志坚定，用内心之火点燃了华为全体员工的生命之光、照亮了茫茫黑夜中的路程，这是华为最终能够走出困境最为关键的因素。

2003年元旦，华为组织全体员工1万多人在深圳体育馆合唱《保卫黄河》，任正非静静听完所有员工方阵的演唱，没有讲一句话。歌曲本身的力量激发和团结了所有华为员工。

面对内外困境，任正非在忍无可忍的情况下，召开了400人的高级干部大会，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。《战争论》里面有一句话：“什么叫领袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，带领队伍前进。”

毛主席曾经讲过一个著名的观点：“正确的路线确定之后，干部就是决定因素。”这句话道出了干部对于一个组织的重要性。干部在企业面临危机的时候是否可以挺身而出，是否能够带领团队走出困境将是组织力非常重要的一环。

2、奖勤罚懒：确定奖金方案，积极推行末位淘汰，消除冗员

华为2003年全面签订高层领导个人绩效承诺书，层层落实各级主管的KPT指标，贯彻责任结果导向，传递市场压力。

坚持在绩效考核基础上稳妥推行末位淘汰机制，消除冗员，提高人均效率。2003年，公司人均销售收入达到110万，比2002年提高34.3%。

逐步制定透明的业务部门将近方案，稳定奖金政策，形成自我激励与自我约束的可持续发展机制。2003年制定和通过了国内营销部，渠道管理部和产品线的奖金方案，调动了员工的积极性。

3、成立打港办，彻底消灭对手有生力量

2002-2003年港湾挖走很多华为研发人员，偷走许多华为的研发技术，营收极大增长。为了对付港湾，华为内部成立了“打港办”。凡是有港湾参与的领域，都有华为的身影，而且会不惜一切代打压对方。据说，有港湾参与竞标的项目，华为即便赔本也要拿下。毕竟，由于成立时间不久，积累不够，港湾在人力、财力上都与华为有巨大的距离，在这场消耗战中，港湾彻底败了。2006年，华为全资收购了港湾公司。

华为与港湾的战役体现了华为的狼性与战斗力，同时也打出了华为人的精气神，从此再没有华为人敢做出李一男类似的举动了，这对于华为组织的凝聚力和向心力起到了一个非常重要的作用。

4、全面推动流程建设，提升组织行动效率

华为从1998年开始学习IBM的IPD，从此拉开了华为推行流程建设的序幕，经历了5年时间的推行，华为的研发效率已经极大的提升，鉴于此，2003年华为开始推行ISC（集成供应链流程体系），这套流程体系涉及的部门包括制造，采购，销售等更多的环节，从2003年是华为全面开展内部流程体系建设的关键一年。公司各个环节流程的确定和打通为华为更快响应客户和提升组织运营效率起到了非常重要的作用和价值。

经历这些动作和调整之后，华为的组织活力和战斗力极大提升，2003年华为营收317亿，较2012年增长45%。

阿里：拥抱变化，快速反应

2003年非典疫情，阿里有员工疑似病例所以阿里全员都被隔离，面对疫情，阿里巴巴仅用了几个小时就转入了SOHO办公，而且市场毫无影响，由此可见，阿里巴巴在面对危机时，企业的组织力及调解和应变协同能力是非常惊人的。阿里在疫情期间如何打造组织活力的，我们一起来看看。

1、马云邮件：阿里文化传承

在阿里巴巴全员S0H0期间，邮件变得异常重要。它起到的作用，绝不仅仅只是提供了一种联系方式而已。几乎所有阿里巴巴的高层，在这段时间都留下了一封或很多封电子邮件，这些电子邮件有助于后来人了解在那段时间阿里巴巴人做了什么。阿里巴巴人的精神、价值观、内心世界，阿里巴巴人的勇气、意志、境界，全都在信里。以下是马云给阿里人的其中一封邮件：

“各位战友：

从今天开始，我们阿里人就像是海军陆战队的士兵一样在各自的家里展开工作了!

小宋的病情和全体阿里人的身体状况牵动了我们阿里人、会员客户、杭城父老兄弟及各方面的心。

从来没有一家公司会遭遇这样的挑战!

从来没有让我们这些年轻人经受如此大的精神压力!

从来没有机会让我们可以如此团结一致面对挑战!

当然，今天我们还有一个最大的令人羡慕的机会：那就是我们不仅可以为自己也为我们国家在特殊情况下必须在家上班积累大量的经验!还填补了世界上近400人在毫无准备准备的情况下在家上班维护全球最大商业网站的空白和吉尼斯纪录!

看见这两天阿里人的团队精神和为使命拼搏的精神，我想再次和大家说一声：

我们应该为自己骄傲! 我们可以创造奇迹!

我们年轻但能够接受挑战!

保护好身体，只要健康在，阿里人会创造更大奇迹的!

马云

2003年5月7日在家“

因为非典让阿里人的凝聚力和团队协作能力得到了空前的提升，因为非典积累了宝贵的线上办公的经验，为了纪念这段宝贵的时光，阿里把每年的5月10日作为阿里日来纪念，每年的这一天阿里会举办各式的游园活动，阿里人可以带着家属来公司上班，也可以带着自己的宠物，在这一天大家来庆祝和怀念那段艰苦而又美好的时光。阿里日已经变成阿里文化的很好的一个载体。

2、线上办公：自上而下全员参与

“在非典的时候，所有的交易服务都不受影响，所有流程全部更改。”非典过去几年后，阿里十八创始人之一戴珊谈起当时的情景，仍然显得非常自豪，每天早上8点多，大家会打开电脑，“每天该干什么还是干什么，只是不像以前一样面对面，到中饭的时候，就去弄点吃的，下午1点多就会回到电脑前，晚上八九点员工还在一起娱乐”。员工之间的互动和交流，并未因转移到网上而受到影响。

“我们自己，也将对互联网的运用提高到了一个前所未有的高度。为了解除单身员工被隔离时的心理问题，我们甚至利用网络举行过几次公司范围内的卡拉OK比赛!这在正常时候是很难理解的。因为利用电子邮件和网络聊天工具来交流，同事们之间变得更加直接和坦率，效率也随之提高。”马云对这种新的公司内部交流方式非常重视，他亲自参与其中，和员工进行网络上的及时交流。

3、拥抱变化：聚焦顾客价值

客户进行面对面的联系，联系几乎完全依靠电子邮件、电话和网上即时通信工具来维持，不少中小型企业和它们的国外客户也被迫采用互联网工具。在非典阴影的笼罩下。备行备业都受到了不同程度的影响，展会推迟、客商止步、订单取消。传统的商业模式明显处于十分不利的境地。情势危急，一些企业盼望能够找到救治良方，而以阿里巴巴为代表的电子商务公司则因势利导，借势造市，既造福于他人，又发展了自己。非典时期，阿里巴巴在央视和国外电台投放了大量的广告，让更多的客户看到电子商务的价值和阿里更给客户带领的价值。

这就是拥抱变化的价值，阿里的核心价值观其中有一条就是拥抱变化，当外部环境发生变化的时候，阿里快速的响应并且推出了顾客想要的产品与服务。

马云在2003年接受《财富人生》节目访谈时回答道：“那时候不是因为SARS而投广告，是我们预感伊拉克战争要爆发了，估计很多人会看新闻，所以那时我们就投入了广告。没想到战争推后了，但是SARS爆发了! 所以是阴差阳错。我们在CNBC上包了半年的广告，因为我觉得 SARS给电子商务企业带来的不是机会，而是挑战。赚钱是一辈子的事，但是在危急关头，你要记得为客户着想。SARS期间，中国企业不能出口、不能参展⋯⋯· 海外企业也不能到中国来。那时我觉得，哪怕花再多的钱，也要帮助我的客户把产品卖出去。”

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。管理是一门实践学科，华为和阿里的经验很好，但是是否适合自己的企业，只有自己实践才知道是否有用，祝愿中国的企业能够打造一支有战斗力的团队。