华立集团 把出海变简单

本文作者 | 顾天娇

国内的“卷王”们已经不满足于国内市场了，这些企业的出海信念正前所未有的坚定。

但是很显然，出海失败既不是小企业的“专利”，也不是大企业的“通病”。

规则改变了，但有些企业要么延循在国内的打法、做不到因地制宜，要么邯郸学步、搞个“四不像”出来。那么要想出海成功，应该怎么做？

华立集团的经验或许值得借鉴。自2000年首次提出“ 技术领先、资本经营、国际化 ”三大战略后，至此23年，华立集团实现了产品销往120多个国家和地区，遍及五大洲；拥有10个生产制造基地，全球产地多元化；设立“三大三小”境外工业园，助力中国制造业“走出去”更便捷。

从“出口”到“出海”

不一定所有的都能够成为跨国公司，但是至少要能够成为资源配置全球化

华立如何做到短短4年时间就打败了在泰国的本土企业、外资企业，在其电能表市场的占据一席之地？它的产品又是如何在五大洲的120多个国家和地区实现热销的？

华立集团始于1970年，那时候的华立人用割竹子的粗手“攒起了”精细仪表，完成手工艺者向工人的角色转变。20年后，华立成为90年代里少有的正规化工厂，行业新星变成行业龙头。

2000年，由于主营产品“电能表”在国内市场触达“天花板”，华立集团开始实施国际化的“销地产（销售所在地生产）”战略，这次出海“首航”即获得成功，在泰国建设的电能表工厂仅用4年时间就占据了泰国市场30%的份额。

华立集团董事长汪力国曾公开分享过他的出海心得。

企业向国外发展，一定要深入了解自己关心的问题。华立在前期会花费5年左右的时间挑选准备进入的国家，了解该国的民情、商界、政府、政治等各方面，前期慢一点，是在为后来减少犯错误的机率。

走出去的企业不要害怕和当地主流社会直接交往，语言不是障碍，文化也不是障碍，企业不要将语言当作全球化或走出去的关键，真正的关键在于要懂得自己的业务，同时要有与当地融为一体的决心。

产品走出去了，华立很快又不满足了。2005年，华立开启境外模式创新，在泰国东部的罗勇工业园区投资开发规划占地12平方公里的“泰中罗勇工业园”，并成为中国首批在海外设立的八个工业园之一。

据悉，截至今年5月，泰中罗勇工业园园区中的中国企业投资额超过45亿美元，占中国对泰国制造业投资额比例超过40%。

在汪力成看来，无论是代工、贴牌、把自有品牌产品出口销往海外，本质上仍是外贸公司，并不能算“出海”，更谈不上是跨国公司。

中国有很多这样的企业。

那么，不满足于做外贸公司的企业家们，如何走出去，如何把公司做成跨国公司呢？

汪力成认为，国际化跨国公司能越做越大，是因为他们会整合全球资源并利用全球资源来优化配置。做企业，本质上就是看谁的资源配置效率高，谁就是赢家。中国的企业要想成为百年企业，应该要成为一个国际化的企业。不一定所有的都能够成为跨国公司，但是至少要能够成为资源配置全球化。为什么呢？因为当国家的市场全部开放以后，其实你也阻止不了别人抢你的蛋糕，这种情况下你的同行、跨国公司同行，它是用全球资源配置方式和你竞争，你是局部的，你无法和他们竞争。所以最大的就是实现资源配置最佳，竞争水平也会提高。

这是汪力成在十几年前的观点，如今来看，在这种观点的引领下，华立集团在实现产品的出口以后，就立即着手把产业移到国外，开始利用国外的土地、人力等资源做产业出海，并且开始利用产业园帮助更多的中国企业走出去，确实在国际化的路上越走越远。

工业园：“抱团出海”

许多资源可以共享，而且在当地市场的话语权和影响力都更强了

资源配置说起来容易，在实操中却很难，对于企业来说能够充分了解某国或某地区的风俗习惯、法律法规、商业规则、商业理念、消费需求需要时间，到落地则是需要人力、财力的支持，没有这些出海也只是空谈，失败的概率极高。

华立集团的产业园，就是以帮助中国企业节约时间，提升人力和财力为出发点设立的。

泰中罗勇工业园目前的行政位置处于罗勇府，北面临近曼谷，南面则临芭提雅，该地理位置的最大优势有两点：

第一，这条线是泰国政府一直在打造的东部经济大走廊，与中国深圳特区类似，所有政策都向这里倾斜；

第二，所有的深水港都在工业园周边，货物进出非常方便。

所以要合理利用东盟这些国家的各种优势，深入研究之后可能会发现越来越多的商机及可能性。

“落户”工业园的企业，可以获得包括企业注册、税务登记、银行开户、BOI申请到劳工招工、工厂建筑咨询、专业证件的申请等等方面的服务，一帮已经在泰国创业、已经“踩过石头过河”的管理人员可以为这些企业提供咨询服务。这样，每家入园企业都可以少走很多的弯路。

另外，园区还组建了金融服务生态，目前园区很多企业已经实现在当地融资，此外，诸如海外仓、物流运输等相关服务，华立也在慢慢培育起来。

2015年华立将海外工业园由财务性投资升级为海外战略性投资，制定了以“三大三小”境外工业园为载体的构建海外生态战略目标，其中至少帮助1000家中国制造业低成本、低风险、高效率地“走出去”。

目前罗勇工业园内已经有约5万人的就业员工，预计未来会超过10万个，不过中国各个公司派去的中方管理和技术人员只占到10%左右，泰国本地员工占到九成。

汪力成认为，一定要用当地人，而不是从中国派人，否则与当地员工、当地社会的沟通都会出问题。

当然在国际化早期必须由总部派出管理团队，否则当地企业会与总部目标、理念脱节。但一旦在当地站住脚，就需要实施人员本土化。

通过大量聘用泰国当地员工，工业园区里的企业才能更好地了解泰国文化，与当地社区融合。

“利他就是利己”。“没有什么大道理，把华立自身的泰国制造工厂的打拼经验无偿分享给更多需要“走出去”的企业，帮助更多的中国企业在泰国市场门槛更低、资源配置更高效、更易成功，这就是华立要在泰国做工业园的初心。” 汪力成说。

“其实帮助了别人，最后对你来说还是有利的。”现在与华立站在一起的是中国企业集群，“我们称为‘抱团出海’。这样每个企业的安全感大幅度提升，抵御风险的能力就要强得多，许多资源可以共享，而且在当地市场的话语权和影响力都更强了。”

目前，华立集团旗下已有泰中罗勇工业园、“广西防城港·越南芒街”跨境合作产业园、北美华富山工业园三大工业园。

产业机会：海外制造生态服务

以境外工业园为载体，搭建全球制造新生态

2020年华立再次升级海外战略，成立浙江华立海外实业发展有限公司，这是华立集团历经二十余年海外实践后全面输出与升级打造的聚焦企业全球化的专业投资、运营管理公司，以境外工业园为载体，搭建全球制造新生态，为中小企业参与全球化经营提供全方位生态服务。

经历三年疫情后，相信更多人已经意识到，全球产业链和供应链加速重塑，产业外移不可逆转。

在汪力成看来，海外制造生态服务将迎来巨大机遇。

“制造业全球化和全球跨境电商之间存在着一种内在联系。比如，两者都需要物流仓储服务，而且是两者的关键刚需。”汪力成表示，面临新形势，外贸企业到海外建厂并非唯一选择，还可以突破传统思维模式，用好境外经贸合作区与跨境电商等平台，助力企业更好实现全球化。

汪力成观察到，首先显现出来的变化就是全球供应链的重构趋势。“大开大合”的国家分工模式正在成为过去式，全球化国家分工目前正在面临变革，供应链半径缩短，区域化分布成为新趋势。他认为，未来世界上将形成三大“供应链生态圈”，而这三个“大圈”内部及周边又有着若干“小圈”。第一个大圈是亚洲地区（中国大陆+日/韩/中国台湾地区+越南+泰国+印尼/马来西亚+印度/孟加拉国+中亚地区）；第二个大圈便是以墨西哥为中心的北美地区（墨/美/加）；第三个大圈则是以北非沿地中海地区为中心的集群（摩洛哥/突尼斯/埃及等）。

汪力成分析说，在全球供应链产业链重构过程中，参与全球复杂产业链分工合作的企业，应该主动“走出去”，嵌入到正在重构的全球供应链中，否则将很快被边缘化。比如，现在很多工厂都接到客户通知，要求在海外设立生产基地，否则订单将受到影响。在这种情况下，企业是没有选择权的，因为中国企业的话语权较低，更不是“链长”企业。

但这并不意味着所有企业都要跟风到海外建厂。比如很多中国企业的能力范围只是能够生产制造一个可以触达消费者手中的完整产品，像这样的企业并没有海外设厂运营的能力，未必需要到海外建厂。

能否把华立集团已经设立的境外园区作为主控物流仓储网络的一个节点和平台，为中国企业面向国际市场提供支撑？

汪力成的“生态蓝图”里是这样描绘园区未来的：例如中国企业以墨西哥园区为节点，打通从中国到墨西哥太平洋港口的最便捷、成本最低的物流线路，继而从墨西哥太平洋港通过铁路、公路联运，直抵墨美边境进入美国消费市场，并在美国目标市场解决“最后一公里”的配送难题。这让大量企业可以直接获取“小B”客户，甚至“C端”消费者。

如今华立集团的海外制造生态服务，沿袭汪力成一贯的资源配置思路，本质上也是对自身资源的再配置，通过这种再配置，帮助其他中企更高效地出海，实现“利他”和“双赢”。