空降高管的存活之道

撰文|胡士强 管理学博士

南京和生凯越管理咨询有限公司 资深咨询顾问

约稿|郝庆谦

在管理驱动的存量经济时代，企业突然发现，管理人才成为了胜出的最大短板。

过去的市场红利，让多数企业在人才储备上明显准备不足，于是，从企业外部物色合适的管理人才，成为企业的应急选择。

一个项目经历三位高管

在我们曾实施过的一个人力资源管理咨询项目中，经历过三个分管人力资源的高管与我们对接。第一位高管为土生土长的子弟兵，后面两位高管都是空降，但两位空降高管都短暂停留后离开，最终还是在第一位高管的支持下完成了项目。

姑且称该企业为长青公司，地处中西部地区，优秀人才匮乏。创始人有心做大，但苦于没有人才团队支持他的想法，一直处于焦虑状态。

第一个高管张成（化名），优势是价值认同度高、做事踏实、兢兢业业，其短板是，一直在一线做事，虽担任了管理职务，但长期形成的事务思维习惯难改。其短板被老板看在眼里，急在心中，突然有一天，我们在客户现场就看到了一位陌生面孔—老板直接引入了空降高管李正。

第二个高管李正（化名），有丰富的职业履历，不过偏杂，行业跨度大。李正的优势是，人力资源的专业基础扎实，做事情稳扎稳打，性格温和，很快与同事们处理好个人关系。但其短板也较明显。缺乏主见，在强势老板的影响下，几乎只起到了传声筒的作用，并没有使其专业能力发挥作用。很快，李正被换掉，老板给的解释是，李正推进工作太慢了，更多的是在落实我的想法，没有太多自己的思路。关键是，引进他的成本真的很高。

第三个高管王杰（化名），有着更光鲜的履历，上一份工作是一家同行业知名企业，人也更年轻、更活跃。王杰的优势刚好满足了老板对高管人选的期待—世面见得多且更有“狼性”。王杰加入后，团队的加班明显增多。但其短板也显得更加“扎眼”，为人处世有点犀利，导致下属与同事从一开始就“畏而远之”，王杰本人也总抱怨老员工和管理者的基础弱。刚加入公司不久，老板对王杰的信任很高，几乎事事与其沟通、听其意见。但很快，从管理层到员工对于王杰的怨言从私下传播到公开表达。最重要的是，老板慢慢发现，王杰说的多、做的少，因为无法很好的用好团队的力量，王杰想推动的很多工作都无疾而终。

当我们听到王杰离职的消息的时候，已经不那么震惊了。兜兜转转，分管人力资源工作，主导咨询项目落地工作的重任，再次落到张成身上。

空降高管存活的四大绊脚石

上述案例中的情形，看起来有点极端，但反映出的问题相当普遍。企业家、老板、董事会、CEO急于找到一位优秀的高管，但总也无法如意。多数是风光加入，却黯然离开，最终空降高管与企业两败俱伤。为什么空降的高管那么难存活？我们发现，在企业层面存在空降高管存活的四大绊脚石。

第一个绊脚石，缺乏科学的用人标准与选人方法，导致选人错误。上述例子中，企业没有提前考虑过人才储备，很多年都没有做过校园招聘，也不舍得在人才培养上投入时间与资源，习惯了招聘成熟的人才，拿来就用。我们称这种用人模式为“被动式用人”，自己的人才供应交给了市场，交给了竞争对手，而不是握在自己手里。这种企业的空降高管，往往都是匆忙为之，很难做到精挑细选，失败率高也就在情理之中。

选人这件事本身就是有一定技术含量的工作，选拔高管更是一把手工程，需要投入足够的时间、精力，还要从人才画像到精准甄别全过程采取科学的工具方法。我们发现，很多一把手对于高管的选择采用过于主观的方式，甚至完全依赖玄学——以属相、血型、星座等作为依据。

第二个绊脚石，企业的耐心不够，急招、急用、急淘汰。相比于不胜任的老员工，企业在淘汰新人上少了很多顾虑。选人不准还有客观因素的影响，耐心不够就单纯是主观因素了。多数企业引入高管时，基本已经是面临着相当大的问题，或者是企业增长乏力、管理混乱，或者是老板感到力不从心、遇到瓶颈，多数引入高管的企业是两者兼而有之。此时引入高管，一把手往往寄予厚望，再加上选人上没有太多可靠的方法，从一开始就保持着这种心态：如果能够带来业绩更好，如果不行，赶紧换人，及时止损，死马当作活马医。对于不合适的人选，及时调整替换是合理的，但如果从一开始就保持试试看的心态去选人，选人的成功率也会较低。

第三个绊脚石，高薪酬产生的高期待。老板对于空降高管没有耐心，还有一个很重要的原因，就是空降高管的薪酬往往明显高于现任同级别人员。这里面有一种信息不对称导致的心理博弈——空降高管因对企业的不了解，总是希望为自己争取最高的利益，企业因为对于空降高管实际能力水平的不了解，再加上对于人才的迫切需求，往往更容易给出过高的薪酬。但从一开始，这种定薪的模式就埋下了关系不稳的隐患。因为高薪，企业老板会对空降高管的表现与贡献有着超出实际的期待——希望其在最短的时间，解决最难的问题，做出最大的贡献。

除了老板，老员工的心态同样是一个问题。新人加入，不仅占据着更重要的岗位，受老板的器重，还在薪酬上高出不少，老员工自然就会生出这样的心理，“既然你占据高位、拿着高薪，你理应干更多的活儿，做更多的贡献，承担更多的压力与委屈”。

第四个原因，没有造土壤，即，没有解决对于新人的包容度和能力发挥空间的问题。引入高管，就像移植一棵成熟的大树，多数企业只看到大树可能带来的价值，急于移植，但没想过树存活需要土壤。在高薪对应高期待背景下，从老板到老员工，都忽视了新高管加入后的融入与扎根的需求。本就对企业尚未建立起情感联结的空降高管，会将上到老板下到老员工的非正常心态理解为“不专业”，甚至是“敌意”。

新高管存活的土壤，就是老板对于新高管的包容度、企业内的友好协作氛围及老员工在工作上的及时支持配合。当老员工以看戏心态旁观着新高管的一举一动，关键时候不施以援手，甚至还在期待着新高管出糗的时候，高管空降成功可能性就很低了。

提升高管存活率的“上下前后法”

空降高管对多数企业是不得不为的事情，但凡企业有稍微丰厚的人才储备，都不应该在中高层人才上依赖于外部空降。确有必要的时候，当然也有能够相对提高空降高管存活概率的方法，这些方法是一个系统，需要企业综合考量并坚持实施，以建立起外部人才供给的良性通道。

◎图1 空降高管存活的上下前后模型

在我们总结的“空降高管存活的上下前后模型”中，展示了企业为了更好的让空降高管融入，提高空降高管存活率，需要在引入前和引入后所遵循的理念与采取的行动，即引入前需要一把手长期跟进与关注，并提前与现有团队融合，引入后，一把手应该扶上马送一程，协助其融入，也需要团队在融入上和具体工作上给予无保留的支持。行动涉及两方主体，一方是上位者，即企业一把手，另一方是下位者，即由公司管理层与员工组成的现有团队，两方主体的参与与配合缺一不可。

引入前：长期跟进与关注

在我们曾提供咨询服务的一家传统生产制造企业中，有多名高管都是来源于外部引进，其中一位常务副总裁加入公司四年，另一位副总裁加入公司一年。相比于其他动辄十几二十年司龄的高管，这两位高管是典型的外部空降高管，但两位高管在公司都负责重要工作，且与管理层协作良好，也得到了管理者和员工的普遍认可。

如何做到多位高管空降成功的呢？一把手颇有些自豪，以其中一位副总裁为例，“我是跟进了他三年，才把他引入进来的”。“我们都在这个行业里，老早就认识了，但原来不熟悉。后来公司需要补充关键人才，就到处打听，知道他在这个领域经验丰富，水平较高，我就跟他联系，最开始也没提想让他加入的事，他在原来公司干的也不错，没有跳槽的想法。之后，我就定期跟他联系、见面聊一聊，经过两年多的观察，我最终判断他跟我们的匹配度比较高，才跟他提出来，他没有马上答应，只是同意做我们的顾问，帮我们出谋划策。从那之后，我就邀请他定期来公司指导，也是为了让他了解我们，让我们的团队了解他，慢慢的，他跟团队互相也熟悉了，跟大家交流没有了任何障碍。又过了一年多，他终于答应，全职加入我们。这个时候，他的空降的动作其实已经提前完成了，跟团队配合推进工作就是很自然、顺畅的过程了。”

“我们几个外部引入的高管，都是这种情况，空降高管要慎重，没有捷径可走，也不敢走捷径。”这位企业的一把手最后补充说明了自己的看法。

看过很多或失败或成功的空降高管案例后，我们总结了一把手和现有团队需要在引入前做的三件事情。

首先，一把手要有清晰的、底层素质导向的高管人才画像。吉姆·柯林斯认为那些助力企业实现卓越的第五级经理人，具备两大特质，一是勃勃的事业雄心，二是令人折服的谦逊。除此之外，我们认为，一把手在选择高管的时候，还要看外部高管是否有着全局性的思维筹划能力与亲自动手的务实精神。

◎图2 空降高管人才画像

勃勃的事业雄心，让空降高管能够引领企业走向一个新的台阶，加入公司是为了共创事业，而不仅仅是为了找一份安逸的职业。事业雄心是普适性的标准，它决定了一个管理者能不能成为优秀的高管。

谦逊的人际互动，是让空降高管能够在进入一家新的企业、新的团队后，愿意放低姿态，向每一个有所长的人学习，也让周围的新同事更快的接纳。人际谦逊对于所有管理者都适用，但对于空降高管尤其重要。

全局性的思维能力，让空降高管能够快速理解一家企业的业务逻辑与问题症结，能够独立思考企业的变革方向，快速的提出解决问题的思路。全局性思维是对于所有高管的要求，但对于外部空降高管尤其重要。

务实的行动风格，让空降高管能够以最快的速度适应新公司的工作节奏，并达成成果，避免给老员工留下务虚、不落地的印象。务实行动是对每个管理者的要求，但引入空降高管尤其需要注意，避免被能够侃侃而谈的候选人蒙蔽。

虽然四个要素组成了一个完整的画像，企业一把手应该全面考察外部引入高管，但根据实践经验，那些没能很好的融入企业的空降高管，多数是在人际谦逊和务实行动上出了问题。所以，这两点尤其要引起注意。

其次，一把手要提前规划高管人才的引入。高管的引入不是临时性决定，而是长期谋划的结果。有了高管人才画像，一把手就要开始物色合适的人选了，这项工作应该开始于企业对于人才的需求还不那么紧迫的时候。人选上，空降高管最好是一把手认识3年以上的老熟人，且有过一定工作、业务上的合作。基于此，高管的引入不是针对那些急于找下家的求职者，而是那些被前东家极力挽留但有着自己新规划的人才。从企业的实践来看，成功的高管引入，多数不是来自于招聘平台、猎头等“金钱渠道”，而是来自于熟人、朋友推荐或同事推荐的“情感渠道”。

物色了潜在人选后，一把手应该与候选人保持持续的联系，关注其工作状态、生活状态与能力水平的变化。高管人选的考察，不是通过一般性面试实现的，而是通过对于工作、生活状态的观察实现的。所以，一把手保持链接的方式，可以是一起聚餐喝茶，也可以是请进来做顾问、做分享，这也创造了潜在人选与公司团队的接触机会。

最后，创造机会与公司现有团队链接，将融入的过程前移。根据上下前后模型，空降高管的成功落地，现有团队起到了很大的作用。如果能够在引入前就创造与现有团队接触的机会，会有三个方面的价值。一方面，可以将考察人从一把手扩大到整个团队，现任高管或管理者可以从不同的角度对候选人进行观察与考察；第二方面，可以消除现有团队对于外部高管的敌意，如果能有提前的轻松氛围下的接触，也就有了建立情感联结的机会，当其入职的时候，现有团队在情感上的接受度会更高；第三方面，通过安排候选人做内部顾问或进行分享，可以提前让现有团队与空降高管互相了解，将磨合期前移，缩短其入职后进入良好的配合状态的时间。

引入后：扶上马，送一程

“外部空降高管进来之后的融入辅助，也很重要”，前面案例中那位成功的一把手说，“我们的新高管进来之后，基本都会由我引荐给大家，也会明确他的职责，并要求现有团队权力支持、配合他的工作，我会作为引导人帮助他快速融入。当然了，我们之前的这些高管们，也都很支持。我举个例子，我们分管公司行政工作的副总裁，是公司的元老，每个新来的高管加入公司，最先接触的就是他。他会帮助外地来的新任高管解决住宿的问题，安排人找房子，自己亲自上门去看。甚至，最近加入的高管，刚搬入新房子的时候，没有拖鞋，都是我们行政副总裁去买了送过去的。”

副总裁为空降高管买拖鞋，这样的故事听起来不可思议，但正是这样的小细节，是空降高管成功落地的关键一环。

引入后，企业要做到扶上马送一程，也有三件事需要做好。

首先，一把手要做新任高管的导师，引导其价值方向与结果达成。一把手需要向现有管理团队郑重引荐空降高管，并明确提出大家予以支持和配合的要求。一把手作为新任高管的导师的目的，一方面是持续的传达公司的价值观与战略目标，关注其进度，在具体的行为上纠偏，另一方面，传达一把手作为支持者与背书者的态度，真正做到“扶上马”。当然，作为高管的引入者，一把手是对新任高管的表现进行考察的首要的也是直接的责任人。

其次，需要尽快建立高管的威信，而非将其置于麻烦或冲突中。不论一家公司多么强调员工职责的模糊性与跨职能性，对于新任高管，都应尽快明确其职责并清晰的传达给整个团队，让新任高管在短期内聚焦在达成明确的成果上，而非自行去协调与其他高管的分工问题。更不应该以制造内部矛盾的方式，进行新进高管的考察，这会为之后的工作和团队管理带来很多隐患。

在工作的分配上，新高管的引入，长远来说当然是为了增强内部管理方面的能力，借助新高管解决管理的难题，但短期来说，让新高管快速融入的最好方式，反而是让其主导最擅长的专业性工作。通过在专业领域做出成绩，新高管能够在团队中快速建立个人威信，也就是建立了自己在管理团队上的“合法性”。企业一把手不能寄希望于新高管加入后短期内帮助解决老大难的棘手问题，尤其是关于人际方面、内部协作方面的棘手问题，这会将其置于矛盾的中心，不仅会加速新高管的“死亡”，更有可能激化内部的矛盾。

最后，对新任高管的考察责任人是一把手和直接上级，其他管理者与员工的首要职责是支持与配合新高管。新高管的融入过程也需要符合管理的一般规律，即对员工或管理者评价的责任人首先是直接上级或分管领导，高管的直接上级一般为企业的一把手。其他人员对于任何人的表现可以提供客观的信息，但不应该直接做出判断。对于新高管依然如此，一般情况下，企业的一把手是新高管的考察评估责任人，其他人员只是信息提供者。但有些企业在任用空降高管时，任由各种各样的评语私下传播，甚至直接采用其他人的评价作为评估新任高管的依据，显然，这种方式背离了人才管理的基本原则，也会带来很坏的结果——人人自危，新高管也会认为企业从上到下没有人当他/她是自己人。其结果，就是再优秀的人才都会很快离开公司。

企业现有团队中的员工和管理者，在新高管融入公司过程中的角色，首先是支持和配合者，其次才是协助考察者。

高管与企业的磨合，是相互的过程，除了企业的环境因素，高管本人的心态是很重要的内因。多数不成功的空降故事中，都是既有企业准备不足的原因，又有高管本人的认知原因。认知问题的核心，就是有没有真正理解“空降”的内涵——空降，就是要落地，要踩在实地上，要真正理解企业、适应企业，要躬身入局。那些没有成功的空降高管，往往只做了一半，有“空”，没有“降”。空降高管的降落过程，会有坠落感，会有失重感，会有不平衡感，但只有降落，才有空降高管扎根的机会、生存的机会。