究竟麦肯锡顾问，是如何“切”问题的？

本文摘选自《麦肯锡结构化战略思维： 如何想清楚、说明白、做到位 》； 作者： 周国元，人民邮电出版社授权发布

对大多数人来说，“切”名词相对容易理解，而“切”问题对没有经过结构化战略思维训练的人来说就没有那么自然了，颇具挑战性。

如前所述，“切”问题跟主观本能的快速思考相反，是“不自然”的思考方式，需要我们有意识地强迫启动。丹尼尔·卡尼曼教授在《思考，快与慢》一书中阐述了以直觉和感性为基础的系统1快速思考和理性的系统2慢速思考。

面对问题，尤其是熟悉或相对简单的问题，人们有强烈的本能冲动在短时间内找到答案，常常会用直觉感性的系统1代替理性的系统2，而这种快速生成的答案会给我们一种莫名的认知舒适感。

卡尼曼教授直白地说，尽管大多数人自称能用系统2思考，其实都是自吹自擂。结构化思维“切”的训练就是要求我们时刻反抗这种本能的系统1快速思考，强制启动人脑理性的系统2慢速思考。

“切”问题虽然要比“切”名词更复杂，但所遵循的同样是MECE原则，和“切”名词并没有本质差别。在符合MECE原则的基础上，“切”问题主要有4种方法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。

用实例来演练一下如何利用这4种方法来“切”问题。

企业家每天都在苦思冥想“钱”的问题：“企业如何能赚更多的钱？”用MBA工商管理的术语体系来说就是“如何提高企业净利”。为便于讨论，这里假设公司属于相对传统的制造业。

在不了解制造行业大背景和企业具体情况时，大多数人面对提高净利的问题会感到被动和茫然，不知如何下手。不擅长结构化战略思维的人会因为专业知识的缺失而交白卷，“不熟悉、不了解”理所当然地成了进一步讨论或思考的绊脚石。崇尚真才实学而抵制“忽悠”的“本分人”似乎应该如实回答“这个行业我不懂”，讨论还没开始就戛然而止。

如前所述，回答这个问题有可复制的“简单按钮”。掌握结构化战略思维的思辨者不会以“不懂”为拒绝思考的借口，他们总是试图分解问题，运用放之四海而皆准的方法逐渐深化“切”好问题，想方设法让讨论继续。看看如何用“切”问题的4种方法自上而下地将问题逐层进行战略问题的拆解，并展开有结构、有意义的深入讨论。

公式法和子目录列举法

先看看公式法的应用。

任何净利的问题，都能以“开源节流”为讨论的起点。倾听企业主“如何提高企业净利”的问题后，完全可以套用公式法背诵出经典金句：“解决净利问题，无非是从两个层面入手，一是开源，二是节流！”

“开源节流”是解决净利问题的公理，因为它源于经典工商管理领域利润的计算公式：

利润=收入-成本

在这个公式里，要提升等号左边的利润项无非有两种方法：要么在成本不变的情况下提升收入（开源），要么在收入不变的情况下降低成本（节流）。

公式法完全符合MECE原则。在开源节流的案例里，“收入”和“成本”是利润构成的“相互独立不重叠”的两个要素，两者的减法构成了利润的定义，符合“全部”的要求。

如下图所示，提高净利的问题被分为两个符合MECE原则的支脉：增加销售收入和降低成本。这构成了第一层的问题分解。

只“切”到第一层的“开源”和“节流”就停滞不前是远远不够的。这里的第一层是指在逻辑树的结构中距离问题最近的一次分解，这时，问题被细化成“开源”和“节流”两个节点。沿着每个节点再次对节点进行分解会构成切分的第二层。思辨者“切”问题的基本要求是至少“切”到第二层才及格，分解到第三层是比较常规的切分深度。

从第一层的两个分支点，我们开始进行第二层分解。先看“增加销售收入”这个支脉，销售收入的计算又可借用以下公式：

销售收入=单价×销售数量

从“开源”的角度，这个支脉可再次分为“增加销售数量”和“提升产品单价”。正如“开源节流”一样，销售数量和产品单价也是符合MECE原则的公式法规则。销售数量和产品单价“相互独立不重叠”，相乘就是“收入”的全部，也就是“收入”的定义。

相乘和相加很相似，在一方相对不变的情况下，另一方的增加会促进销售收入总量的增加。如上图所示，“开源”（增加收入）的问题支脉被进一步分为两个符合MECE原则的第二层细节，完成了第二层次的分解。

再沿着第二个支脉“增加销售数量”，借助经典的子目录列举法，用法已在“切”名词时讲解过，就可以MECE地穷尽列举子目录项。销售数量的提升有哪几个核心贡献因素？根据经典4P营销理论，销售数量的提升因素除了价格之外还有产品、渠道和推广三大因素。4P营销理论也符合MECE原则，产品、价格、渠道和推广加起来是营销的穷尽组成部分，且相互独立不重叠。这样就套用了经典理论完成了“增加销售数量”支脉在第三层深度的分解。

把问题分解到第三层时，完全可以利用该逻辑框架自信地跟企业主来互动访谈，以便收集公司目前运营状况的细节信息。这时，访谈者如果自身对营销基础常识有认知，对话就会具有强相关性甚至可以碰撞出商业洞见。

按照4P营销理论的逻辑，可以体系化地询问公司运作相关的细节问题。由于是基于高质量逻辑框架的输入，大多会赢得企业高管的信任，因此会得到高质量的一手信息，比如询问以下问题。

●对比竞品，我们产品本身差异性如何？哪些是消费者感知到且愿意溢价购买的？

●公司现在的渠道采用的是直营还是代理？如果是代理，有几级代理？销售状况如何？

●公司现在的促销手段有哪些？跟竞争对手有何不同？

●本行业在产品、渠道和促销等方面有何趋势？目前效果如何？

穷尽了“提升销售数量”这个支脉之后，再沿着“提升产品单价”这个支脉同样运用子目录列举法“切”到下一层的细节。

这里“提升产品单价”并不是指企业单方向的提价动作。不以价值为基础的单纯提价势必会遭到消费者的反感和抵制，不会增加收入。这里“提升产品单价”是指增加客户对产品的感知价值，也就是扩大消费者愿意为产品买单的价格区间。管理理论对感知价值也有相应的阐述：影响感知价值的因素包括品牌、原材料、包装和科技等。

此时，同样在第三层细节，沿着“提升产品单价”的思路可以跟对方企业高管再进行一轮关于产品单价的探讨。

●公司主流产品的品牌力如何？跟竞争对手有何区别？是否容易提升？

●产品的原材料是否有特色？跟竞争对手的相对位置如何？

●产品包装跟竞品的区别大吗？消费者是否会为更好的包装买单？

●产品的科技含量高吗？技术是不是本类产品的一个壁垒？趋势如何？

随着问题的逐步分解和分析的深入，越来越多的业务细节会浮出水面。当我们把“开源”的两个支脉的再下一层（第三层细节）都探讨后，可以离开“开源”这个支脉，开始深“挖”下一个支脉——“节流”了。

“节流”也就是降低成本，依旧可以借助子目录列举法MECE地列举所有可能性。按照管理理论，成本无非分为固定成本和可变成本，这是第二层的分解。固定成本是已经不可逆或不可收回的沉没成本，比如已经建成的厂房和生产线。在讨论成本节约时，往往更聚焦可变成本的优化提升空间。

按此逻辑，“节流”支脉的第三层聚焦在“切”可变成本。用子目录列举法可将可变成本切分为人力成本、原材料成本、研发成本、市场成本等（见下图）。接下来，按照此结构继续进行切分。

●公司主要生产成本集中在人工、原材料还是其他方面？

●生产规模化和自动化会不会大幅度降低生产成本？

●人工成本占整体成本的比例，有无改进空间？

分解“如何提高企业净利”的问题时，主要利用公式法和子目录列举法就勾勒了一个相对普适的逻辑拆分框架，把问题“切”（分解）到第三层细节或更深。有了这个体系化严谨的讨论结构框架，外加对方自身商业基础知识的积累，在与对方业务高管做深入探讨的时候，大概率会得到对方详细的信息输入，为后续分析问题提供良好基础。

流程法和逻辑框架法

流程法和逻辑框架法也是在实战中经常用到的“切”的方法。流程法，顾名思义就是把问题按照某种流程步骤串起来。逻辑框架法是按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架，比如内部vs外部、主观vs客观、优点vs缺点等对问题进行初步切分。依旧用“如何提高企业净利”这个问题示范一下这两种方法的具体应用。

先看流程法。流程法往往应用在存在线性发展或生命周期的品类上。以“公司发展”为例，可以在“开源节流”切分之前，先了解公司发展状态，同时输出自己对企业管理周期的认识，加以对比。

在深入探讨“如何提高企业净利”问题之前，可以先做如下说明。

“提高净利的侧重点根据公司所处发展阶段不同而略有变化。比如初创企业通过单点的营销策划和渠道拓展往往可以快速提升收入，而成熟企业的解决方案则复杂得多，成熟企业更注重长期的产品差异和成本控制的系统化解法。”

再用流程法MECE地列出企业成长的S曲线的4个阶段，对号入座。

●您公司现在处于什么阶段，是初创期、高速发展期、高峰瓶颈期，还是已经有下滑态势的夕阳或转型期？

分析得到明确回答之后（比如高峰瓶颈期的大企业），再回归到“提高企业净利”问题本身。这时可以以产品发展阶段为讨论主线，这也是一种广义的流程。制造业的产品基本都会经过研发、生产、市场和销售以及售后服务这4个流程阶段。“提高企业净利”的问题可以用这4个阶段来做第一步切分（见下图）。可细致地探讨以下问题。

●公司研发的投入占收入的比例是多少？相对竞品，投入比例和收效如何？

●生产总体是什么状况，有无优化空间（机械化、自动化和规模化）？

●目前销售状况如何？销售投入和成本控制做得怎么样？

●售后服务投入有多少？复购率怎么样？相对竞品，有无优势？

这样，流程法就构成了第一层“切”的主线。按照前面三层深“挖”的要求，可以组合用其他“切”的方法进一步向下细分。在4个第一层划分（研发、生产、市场和销售以及售后服务）选项中，市场和销售更接近“开源”，而其他三项偏向“节流”。

以“研发”为例，研发投入用子目录列举法可以分为研发人员人力成本、材料费、设备采购/折旧费以及外包费用。如果公司的研发投入偏高又没有相匹配的产出，就可以在研发的子目录里面探究“节流”的机会。

再以“市场和销售”为例来深“挖”一下。用子目录列举法可将“市场和销售”切分为广告管理、销售渠道管理、促销政策管理和销售人员管理等。“挖”到了第二层后，关键品类需要再向下细分。比如“切”广告管理，用逻辑法可将之分为内部和外部（第三层）。内部有站内资源、官方媒体、社群社区等。外部有不同广告渠道，如广告联盟/DSP平台、搜索引擎、微信等自媒体，以及媒体平台等（第四层）。

两种切分都会产生树状成果，这可被称为“逻辑树”。不难发现，到了第三层或第四层的细分类别时，使用流程法生成的逻辑树和使用公式法生成的逻辑树包含的内容是不同的，但信息又十分互补。也就是说，用不同维度“切”问题，会带来对问题本身连同潜在解法的更深刻、更全面的认识和理解。

结构化“切”的高要求是遵循“3-3 原则”，即面对任何问题，都能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节。完成一次完整分解之后，能跳出已有的逻辑框架从全新的维度再做两次或以上类似的“切”和“挖”的练习，总共建造 3 个或以上不同的逻辑树，每个逻辑树都有至少三层细节。

5月份中标信息：

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