安永：国有企业数字化供应链的实践与挑战

数字化供应链是一种新型的供应链管理方式，它利用现代信息技术手段对供应链各环节的信息进行数字化处理、集成和优化。通过实现各参与方之间的实时协同和高效沟通，优化供应链运作效率、提升生产和物流的灵活性与可控性，降低成本和风险，以及增强客户满意度和市场竞争力。在2022年10月《国务院关于数字经济发展情况的报告》中指出数字化供应链对培育我国经济发展新动能、拓展经济发展新空间以及促进居民消费升级的重要意义，同时为数字化供应链建设从核心技术体系、管理标准等维度提供指导。构建自主、安全可靠的数字化供应链已成为实现国内与国际双循环相互促进和推动大国经济高质量发展的关键要素。

何为数字化供应链？

数字化供应链的核心技术包括物联网、云计算、大数据分析、人工智能等，这些技术能够实现供应链各环节的数字化、可视化、智能化，从而实现高效、低成本、高质量、高透明度和高可靠性的供应链管理和服务。数字化供应链不仅是传统供应链的延伸和升级，也是数字化转型时代的重要组成部分，是企业提升供应链运营能力和竞争力的重要手段之一。

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为什么国有企业需要进行数字化供应链建设？

近年来，随着我国互联网技术的快速发展和移动支付的普及，消费需求侧的数字化程度已达到领先水平。这不仅带动了客户量的增长，同时也催生了更加多样化、定制化的客户需求，以及对高品质消费的渴望。然而，供应侧受业务链条高复杂度、业态模式差异等影响，企业数字化升级面临诸多挑战。在“百年未有之大变局”的时代背景下，美欧等西方国家作为多年来掌控着全球大多数价值链的“链主”，其既得利益受到了来自中国的竞争压力。在大国间日益激烈的国际竞争中，我国企业更需发展完备的供应保障体系。总体上，我国企业的供应体系发展水平与需求结构仍存在一定的不匹配，面临不断加剧的外部竞争，供应侧改革升级显得尤为迫切。

在这样的背景下，传统的供应链协同运作和管理也将面临巨大挑战，供应链各环节均暴露出急需解决的问题：在采购环节，如何应对需求的快速变化，实现高效、低成本的采购；在生产环节，如何实现及时、高质量的产出，同时避免盈余存货导致资源浪费；在计划环节，如何解决需求预测准确性低，生产计划灵活性不足的问题；在物流环节，如何解决运输成本高、运输时效差、配送网络不健全以及物流信息不透明的情况等。此外，更为严峻的挑战在于：如何实现供应链全链条的协同作业、降低供应链运营成本并提升整体效率；如何打破由供应链长鞭效应带来的供需匹配脱节的情况。

面对传统供应链内外部的压力和挑战，国有企业进行数字化供应链的建设迫在眉睫。供应链上的各个相关企业必须依托大数据、物联网、云计算等新兴技术，对传统供应链实现数字化赋能，逐步实现供应链的可视化、信息化和数字化，从而进一步推动我国的供给侧结构性改革，平衡供需两侧的匹配，构建完整的数字经济体系，实现我国经济的高质量发展。

如何进行供应链数字化转型

1层级递进，持续驱动

我们认为，开展供应链数字化转型是一项持续的全面系统工程，而非一次性实践。企业需分阶段规划数字化转型目标及计划以确保企业在数字化转型过程中稳步推进，并有足够的时间来评估和调整供应链数字化转型的战略和计划，形成持续改进的思维和文化，避免因急于推进数字化转型，对部分必要因素考虑不充分而带来的潜在问题和风险。

图1：安永数字化转型三阶段

数字化起步阶段：

在起步阶段，企业应选择具有代表性和重要性的数字化项目来开展转型。根据实际痛点及需求，在计划、生产、采购、物流各板块开展项目实施。该项目需与企业的供应链战略和愿景相符，并考虑与供应链合作伙伴的协同。通过充分调研及规划，制定相应的数字化项目实施计划和预算。此外，企业应配置足够的资源和技术支持，包括技术、人员和培训等，以确保成功实施。

数字化发展阶段：

在数字化发展阶段，企业应评估已实施的供应链相关数字化项目，确定其优劣势并制定供应链数字化项目组合的整体战略，包括优先级、时间表和资源分配等。此外，企业需确保各业务板块项目之间的协同，例如计划与生产数据共享、端到端流程整合等。企业应通过监控数字化项目组合的进展和结果，及时调整策略以确保成功实施。

数字化成熟阶段：

在成熟阶段，企业应将供应链数字化转型作为企业的核心战略之一，并确保其愿景和目标得到高层管理的支持和认可。建立数字化供应链组织和标准化供应链流程的同时，打造企业数字化文化和创新思维方式，以提高计划、生产、采购、物流各板块人员的数字化素养和能力。通过引入新技术和方法提升供应链管理综合能力，持续推动企业数字化转型的创新和发展。

2价值导向，落地规划

常见的供应链数字化转型模式包括两类：“自下而上”模式、“自上而下”模式。

“自下而上”模式

所谓“自下而上”模式其实就是指通过梳理计划、生产、采购、物流等供应链业务板块的数字化需求场景，以驱动各板块在技术层的数字化技术应用。该模式可以快速满足供应链节点业务需求，但分散且宽泛的业务范围难以满足企业级的供应链数字化转型与变革目标。

“自上而下”模式

“自上而下”模式是通过企业建立数字化供应链战略及转型中心，完善数字化供应链创新组织机制，并提升其设计迭代能力，使企业有能力和环境在不受日常业务约束情况下，快速构思和测试新的数字化供应链业务模型。该模式能构建持续性的供应链数字化转型体系，适用于企业级转型，需要强大的领导力推动。

“四步法”开展企业供应链数字化转型

图2：供应链数字化转型“四步法”

第一步：明确供应链数字化战略愿景

通过内部核心驱动力（公司业务战略愿景、业务能力愿景）及外部生态环境（数字化供应链实践、供应链可持续、国家战略与政策）分析，定义数字化供应链战略愿景，包括明确实现目标和如何将数字化应用于供应链管理。数字化供应链战略愿景应该基于企业的实际业务需求和现有的技术资源，同时需要与企业整体战略保持一致。

第二步：评估企业供应链成熟度

引入安永供应链数字化成熟度评估模型，帮助企业了解其数字化水平，并为企业数字化转型提供数字化起点参考，找到数字化转型的优先级和方向。评估过程应该涵盖企业的各个方面，包括技术、流程、组织和文化等。

图3：安永供应链数字化成熟度评估模型

第三步：定位供应链数字化转型的价值与机会点

确定供应链数字化转型的价值和机会点需要对企业供应链管理中现处的瓶颈和挑战进行深入分析，并找到数字化技术可以带来的解决方案。企业应该优先考虑可以带来最大化效益的机会点，并在实施数字化转型时作为重点板块先行推进。

第四步：打造供应链数字化转型路线

最后，企业需要制定供应链数字化转型路线图。该路线图应该考虑到数字化供应链战略愿景、供应链成熟度评估及供应链数字化转型价值与机会点定位的结果，确定供应链数字化转型的步骤、时间表和资源需求。供应链数字化转型路线图需保持灵活性，可根据实际技术发展情况及业务诉求进行及时调整与更新。

案例分享一：某国内知名能源集团下属供应链公司数字化供应链转型顶层设计项目

项目背景

在国有企业集团化发展下，数字化供应链建设面对的挑战日益突出。以此供应链公司为例，它需要为集团各种多元化的采购环境制定并持续优化专业的采购和供应链解决方案，以便更有效地支持集团的核心业务。然而，达成这一目标远非易事，需从集团和成员单位两方面高效协同：首先是集团的整体供应链战略规划。这需要采取“自上而下”的策略，由集团层面明确发展愿景和战略方向，为集团各供应链部门以及成员单位的能力建设提供指导，并有效地配置资源；其次是集团下属的供应部门及所属成员单位对于数字化供应链能力建设和平台发展路径的规划。这就需要采取“自下而上”的方法，由供应链的各个业务模块，包括计划、采购、生产、物流等，逐步完善企业的整体数字化供应链战略。从而确保数字化供应链战略更加符合实际业务需求，避免出现脱离实际的“空中楼阁”。

项目方法

1）服务集团十四五规划愿景和公司发展定位，规划供应链公司发展愿景，以及数字供应链能力版图，结合“自上而下”和“自下而上”的推动方法，为整个数字供应链版图的有序高效建设提供强有力的顶层指导；

2）选取国内国际上具有类似业务属性以及经营规模的领先企业，对标数字供应链建设发展水平及数字化供应链建设思路；

3）以数字化供应链顶层规划为指引，识别重点业务能力提升领域，并科学规划公司短中长期任务清单和发展路径。

图4：“自上而下”和“自下而上”模式推动数字化转型案例

项目创新和经验借鉴

► 明确数字化供应链目标：企业应根据自身发展战略和市场需求，明确数字化供应链建设的目标和路径，确保项目的实施与企业发展紧密结合；

► 整合先进技术：企业应积极探索大数据分析、物联网、云计算、人工智能、区块链等先进技术在供应链管理中的应用，实现供应链各环节的深度整合和优化；

► 重视数据共享与安全：企业应在保证数据安全的前提下，实现供应链上下游各参与方的信息共享，提高供应链的协同和透明度，深入挖掘数据价值，运用先进的数据分析方法，优化供应链业务环节；

► 持续优化与创新：企业应关注市场需求和技术发展动态，持续优化和创新数字化供应链，以应对不断变化的竞争环境，同时，强化与合作伙伴的协同，通过共享数据和资源，实现供应链生态圈的共同发展

案例分享二：某知名石化行业国企数字化供应链转型顶层设计项目

项目背景

客户在前期信息化建设中，已逐步形成操作、管理、决策三位一体的数字化应用体系。根据集团最新信息化建设战略规划，该客户希望通过对先进信息技术应用充分利用，进一步打造覆盖企业采购全流程的信息化平台，涵盖计划、采购、合同、物流、仓储、质量等16个功能管理模块，以满足集团公司、地区公司和供应商等用户物资采购管理和交易为一体的业务管理需要。以数字化供应链平台为依托，促进集团集中采购业务模式发展，形成集采规模优势，推动集团实现降本增效和高质量发展。

项目方法

1）充分利用云计算、互联网、大数据等先进信息技术，通过管理创新与技术创新，建设统一的覆盖企业供应链端到端全流程的数字化平台；

2）全面满足采购管理和交易为一体的业务管理需要，促进业务处理自动化、业务管理规范化、决策支持科学化；

3）支撑“集中市场、集中资源、共同参与、分散操作”的集中采购模式，支撑发挥集团公司规模优势，降低集团化运营成本，支持集团公司高质量发展目标的实现。

项目创新和经验借鉴

► 充分了解关键业务流程：规划供应链数字化转型应全面且充分理解关键业务流程现状并设计相应的优化方案，实现更高效的端到端流程，以明确供应链转型升级的重点和关键领域；

► 保证数据准确性和可靠性：数据质量的好坏对供应链运营效率有很大影响，通过提高数据质量，企业可以更好地分析和利用数据，从而提高企业竞争力；

► 培育人员专业力：供应链数字化转型需要企业内部不同部门间的沟通和协作，通过培育数字化思维和技能的人才，加强不同部门间的信息共享和协作，从而推进数字化转型的过程；

数字化供应链是国有企业在现代竞争环境中提高效率、降低成本、增强竞争力的关键途径。在国家和地方政策层面，多项政策措施为企业的数字化供应链建设提供有力支持。数字化供应链转型需要企业根据自身条件和情况，逐步递进、持续调整数字化供应链转型的规划。通过利用“自下而上”或“自上而下”的模式，稳步推进供应链数字化战略愿景的实现。在数字化转型的浪潮中，国有企业应抓住这一历史机遇，积极进行数字化供应链建设，从而应对愈演愈烈的外部竞争及客户需求的持续变化。

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陈啸风

大中华区数字化供应链与智能制造咨询服务合伙人

安永（中国）企业咨询有限公司

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陈雪荣

大中华区数字化供应链与智能制造咨询服务经理

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廉山

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姜佳鑫

大中华区数字化供应链与智能制造咨询服务顾问

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