为什么说阿里将启发一代互联网企业的变革道路

导语：

最近，阿里巴巴集团完成了迄今为止最大的一次组织变革，只花了52天。如此剧烈的变革的背后，是什么样的动力和考量？

说实话，阿里再不变，我们都要急了。

因为，只有阿里巴巴才有可能开启这样的变革。变革的意义也远超阿里自己。

1. 山大无柴 树大必空

5月18日的阿里财报，可能是历史上最重量级的一次财报。这次公布的细节里，包括了云智能集团将从阿里巴巴集团完全分拆独立走向上市，菜鸟、盒马启动上市计划，阿里国际数字商业集团启动外部融资，六大业务集团正式成立董事会。

可以说，纵观20世纪以来的世界级的超大规模企业组织，其发展的历程，基本就是一个不断拆分、不断细分、分中有合、合完再分的过程。

但纯理论的部分我们后置，先谈阿里。

阿里为何求变？坊间说法种种，因为在这期间，阿里各个赛道的业务都面临竞争问题。包括电商业务的饱和、云业务市场份额下降等。

这些问题，在宏观环境之下，别的企业也有，但放在阿里身上，这家企业的变革基因决定了它一定会主动出击、主动求变。

就眼前来看，在我看来，变革主要是解决“山大无柴 树大必空”的问题。

阿里的组织架构设置，逻辑上很简单——主营业务即淘宝天猫，20多年来生长出其他新业务，包括淘宝天猫、本地生活、产业互联网（云、AI等）、出海等，共同构成推动阿里长期持续发展的新引擎。

但高歌猛进的增长随着整个行业生态和发展逻辑变化，也逐渐转向平缓。近年来，张勇一直在内外部强调，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。2020年，阿里推动经营责任制改革，实现四大板块分立，以此实现多元化治理，并成立多家独立经营的环路公司。

现在回头看，当时很多文章的格局还是有点小了，总是往人事线上想。

事实上那时候，阿里就在筹划更深层次的变革了。

而变革的主因，就是八个字“山大无柴 树大必空”。

山大无柴，就是由于集团这座靠山太大了，以至于各业务子集、细分业务总有“等靠要”的想法，尤其是面对残酷的市场竞争，没有真正意义上的危机感。

其实这是可以理解的，由于没有真正意义上的经营责任制，人性总是趋于追求舒适感第一，而不是安全感第一的。

但长此以往，再大的“山”也有无柴可薅的一天，这就是“山大无柴”。

而且，由于山太大、组织太厚，也容易出现大体量组织常见的问题——如层级过于密集、执行效率下降、穿透对齐能力钝化、部门墙林立等等。

这就是“树大必空”——树太大了，营养资源都消耗在旁枝细节的输送中了，并没有真正把最好的资源用在适当的地方。

所以阿里必须变革，才可能实现“群山竞秀”，“枝繁叶茂”。

而要从底层完成这一目标，组织变革只是手段，真正的目的是让子业务自己去解决恰饭问题，自己对自己的未来真正负起责任来，激发组织重获活力。

2. 下大棋

阿里能够在今天有1+N的本钱，得益于两个良好的战略习惯。

第一是阿里的最高层，有习惯性的做路线储备的好习惯。

这其中最典型的就是云计算。

我绝不相信阿里在2009年就能把云计算在今天的重要性看的那么清晰，但出于良好的路径储备习惯，于是就先拿下来，踏踏实实做能力建设，因此才有了今天能够领先国内其他云厂商多年的技术优势。

结果，云计算成为阿里在互联网下半场，也就是toB的产业互联网时代的一张绝杀好牌。

第二是最高层喜欢布长线，下大棋。

早在2020年，张勇就说过一句话，叫“履带式发展”，也就是说，公司的战略如同履带一样，是环环相扣、联动前进的，他为此说过：”我们永远为今天而工作，为明天而投资，为后天而孵化。”

他解释说，阿里通常通过8-10年的时间去潜心地孵化、培养、帮助一个新的业务去成长，同时也有很多历史悠久的业务“老树开新花”。

这里面的每一个字，看上去都是对今天的预言，而且一字不差。

用理论解释了未来，还要用行动创造未来，于是有了前文提及的阿里开始打造敏捷组织，并推行多元化治理结构下的经营责任制，也就是所谓“四大板块”，并在2021年12月6日，明确多元化治理成为集团全新的组织战略。

这一切在今天看来，基本就是为1+N的实现做好了组织上的变革铺垫，也足以证明，这次历史上最大的变革，不是因为外来压力而突然产生的，而是布局谋篇已久的。

在后互联网时代，风口已经不多了。而阿里这次的1+N，从一个包打天下的“集团军”，一下子就拆出了6个处于高度“兴奋期”的“野战军”。

想和公司一起成功，就想想阿里云，就想想菜鸟、盒马……前者明确将从阿里巴巴集团完全分拆独立走向上市，后者已经启动上市计划，这就是未来，这就是榜样，这就必然成为分拆的新的业务公司的动力。

3. 会有更多的平台企业进入改革洪流么？

回答这个问题前，我们不妨先自问自答一下——平台经济的根本优势是什么？

从经济学意义上来说，平台的核心价值，就是一个快速匹配用户的“效率场”，通过商品和服务或者货币交换，为所有参与者创造价值，是供需双方互动交易的“基础设施”，它的前提是数字化和互联网化。

但是，每枚硬币都有两面，作为连接市场供给与需求的桥梁和渠道，平台在大幅提升资源配置效率，改变传统商业秩序的同时，却也从最初的“独角兽”成为我们生活中无处不在的庞然大物，以至于出现了大体量组织常见的问题——如层级过于密集、执行效率下降、穿透对齐能力钝化、部门墙林立等等。

所以，通过组织变革推动生产关系变革，带动业务创新，一直是阿里的特色。“永远不变的是变化”，是最好的解释。

但是，“正确的变”，并不是一件容易的事，平台经济如何高质量发展、超大型企业如何高效治理，在全世界都是大的课题。

历史上的案例也证明了，“拆分”如果没有经过好的设计，也未必是企业乃至产业的最优解，著名的AT&T的分拆、IBM的分拆、东芝等日企的分拆，都难言真正意义上的成功。

所以，阿里作为中国平台经济的领头羊，在组织架构问题上其实已经走进了无人区……在这个领域里，没有现成的案例能告诉阿里怎么做，只有阿里自己探索出一条路径。

但从大势来看，阿里有成功先例，这就让人多了几分信心。比如，阿里的很多战略举措，都被看做是很多企业对标来分析、审视自己业务的“水晶球”。例如当年的“中台战略”，就有无数的各种体量的互联网公司争相效仿；而即便是当下，阿里在做出重大组织变革的同时，国内不少互联网平台型企业也在酝酿乃至发生重要的组织举措。

我们并不是说其它企业都在“抄作业”，而是作为走进无人区的“领头羊”，阿里举措的得与失，都对国内企业有重要的参考价值和路标效应，这也是阿里在另一个维度，对平台经济和公众价值所做出的的一种贡献。

历史上所有改革，都面临过阵痛、质疑，对于今天的阿里巴巴而言，拆分也并非是无代价的。事实上，即使拆分成功，阿里还面对这样一些问题：

——从中心化组织结构变成了去中心化后，真正的治理结构并不是52天就可以想清楚的，阿里的初衷如我们所言很好，桌面推演也似乎合情合理。但巨轮最难的就是调头，何况这次是从“巨轮”变成“舰队”。阿里现有的治理结构能否顺利的切换，这是未知之数，这是人性和韧性的双重大考！

——阿里拆分的每一个方向上，都已经有相当体量的竞争对手。其中，有些是阿里强、对手弱；有些是对手强，阿里弱……组织分拆后，去中心化的资源调配模式，能否支撑在优势战场打出决定性的胜仗，在劣势战场打出翻身仗，这也不得而知，但就眼前所见，难度很大。

——并不保证每个方向都能成功，有的一定能取得更大的成功，有的可能会被彻底淘汰，其实，这事早就该做了。

阿里是一个对平台经济有特别意义的企业，它作为参照物，是无数企业学习的对象，这并不多见。

不过，历史上所有改革，都面临过阵痛、质疑乃至失败，对于今天的阿里巴巴而言，怕的是不动，而非动。

因为，动是能量的流动和方向的聚焦，不动则只有路越走越窄……在波诡云谲、变化万端的自我革新路上，阿里如果可以成功的走向一个新的发展飞轮，那从中受益的绝非只是阿里的股东、员工和消费者，而是将启发整整一代的互联网企业的变革道路。