战略这件事，80%的老板都觉得重要，但只有20%的企业做对了

程海涛|作者

程海涛|采访

竹人|排版

很多人都觉得“战略”是一个高高在上的宏大命题，就像我们常说的“顶层设计”一样——要么距离自己太过遥远、要么无感。其实“战略”远没那么玄乎，它反而很朴素。对于我们个体而言，“战略”就像空气、水一样，是让我们活下去的基本元素；放在企业经营层面，它就是指导企业怎么活下去、能够持续活得更好的东西。

HRise本期的“前瞻访谈”栏目对话嘉宾是组织发展战略专家&OKR顾问教练王怡淳先生，我们从多个视角对战略进行深入分析与探讨，目的都是为了对最浅层的战略概念与应用进行解读。

退休之后，王怡淳的身份是iOKR创始人、组织发展战略&OKR顾问教练，在台湾和大陆多家企业担任顾问。退休前，他曾在Citigroup、SAP担任业务经理多年，2006年加入Intel，此后开启了长达13年的Intel中国区/亚太区高管职涯，负责过市场、销售、战略合作，并先后在台湾、中国大陆、美国、澳洲工作过。

尽管已年过半百，但精气神依然在线，甚至不输给20来岁的小伙子，这从他健硕的身材也能看出来。他更喜欢大家叫他的英文名——Chris。

对战略的“错负”

除了给一些企业担任顾问、高管教练，Chris还受聘于台湾的数字化转型大学担任“业师”（导师）。在那里他接触到非常多的二代企业接班人，他们中有很多都瞧不上父母那一代人的经营理念和做法，总想着去改变。然后就去咨询他，被问最多的，就是关于战略。

对此，他都照单全收，这也为他观察企业的组织与战略问题提供了丰富的素材案例。

根据他的观察，台湾企业逐渐注重战略和经营理念，通过战略和经营管理“挤”利润。这一点尤其在台企的创业者身上有着明显的体现。而大陆企业则更看重产品、技术与销售，他在大陆也辅导着多家企业，很多都是凭着技术一飞冲天，成为某个领域的隐形冠军。

“在此之前，‘战略’是大企业才会思考的问题，但是随着市场竞争越来越残酷，一些中小企业也开始有了战略意识，只是还比较稚嫩。”

在南京拜访一位企业家时，对方问他：字节跳动是中国OKR的头把交椅，但最近他们在内部宣布要改变OKR的一些方式，对这个事情你怎么看……类似这位企业家的问题经常让他有一种“错负感”——错误地辜负了战略和OKR。

“字节跳动做的再好，他的组织、团队、人员素质跟你完全不一样，为什么你要在意他的改变？甚至要学他？”

但这也是现状，无论战略也好、OKR也罢，现在大家要么对他无感，要么就是模仿和借鉴，“企业的想法是：最好给我一种神药，服下去之后就可以变成字节、变成阿里……”

战略是什么、不是什么

很多人认为战略只是一家企业的生存工具。对持这类观点的人，Chris会觉得“他们把战略看小了。”

在他看来，战略确实是让一家企业拥有中长期生存能力的工具或手段，“但除了生存，战略更重要的作用在于长期的影响力。你的企业能不能做大做强，是通过长期的战略达成的，而不是说今年要完成多少亿、三年完成多少亿的业绩目标。业绩目标只是支撑战略的一个基本条件。”

如果说公司的愿景是很遥远、不确定的东西，那么战略就像是灯塔，它就在那个地方、永远在你的心里。

如此看来，战略目标就像一个人想要活成什么样、战略结果就是他最终活成了什么样。而他最终能活成什么样，很大程度取决于他经历了什么、以及他的修炼。这个经历及修炼的过程，就是战略执行。

企业为什么需要战略

很多老板会问：“我的企业能不能活过明天都是未知数，空谈什么战略？”

在Chris看来，不管是什么规模的企业，生存肯定是第一位的，但更重要的是，为了更好地长期生存下去，你需要有健康的组织、合适的人才、科学的管理方法。

“假如你想拿下一个超级大单，恰好又有一位很厉害的销售，但他因为不开心明天就要离职了，这个时候你有没有其他人可以替补他？再比如我们身边的一个人，他的目标就是赚钱、赚很多钱，但赚钱的过程会透支体能，所以为了保持体能他需要强健身体，以保持旺盛的精力去赚钱……”

战略能解决你的业务、组织、团队、人员等一系列问题的工具和方法。所以，为了达成企业的目标、为了更好地赚钱，你需要战略做支撑。

“我们要的是一个能落地的战略”

这句话听起来像是常识——难道不是对企业战略最基本的要求么？但这句话的背后，既是老板对战略价值的期待，又是其对战略落地效果的担忧。

“很多企业为了做战略不惜花重金去做各种培训，但最根本的问题还是没有解决，既不能学以致用，也落不了地。”

所以无论是战略、领导力，还是OKR课程，他一定是咨询先行，在正式授课前他都要先做调研，比如这家企业的产品、组织、业务、团队、文化……

Chris还会经常给企业家来一个“灵魂三问”：

你做战略的目的到底是什么？

战略目标制定完之后，预期它能产生什么价值？

战略执行之后的结果会对你的企业产生什么影响？

因为说到底，无论战略规划还是战略目标，都不应该是盲目的崇拜。

谁应该对战略这件事负责

同样的问题也适应于企业的数字化转型，你觉得谁应该对数字化转型负责？是IT部门、还是人力资源部？

其实，无论哪个部门都很难独立负起责任，因为它是一项系统工程，需要跨部门联动、沟通、协作才能完成。

举个例子，数字化体系搭建完成之后需要让各部门运行起来，假如IT部门是主要负责人，他有能力让各个部门都听命于他吗？同样，假如人力资源部是主要负责人，光是技术方面的术语HR老大可能都搞不懂。

和数字化转型类似，战略规划与执行也是一项需要跨部门协作的系统工程。

“在这件事的推行上，IT和人力资源部就像两只手，他们都需要由大脑来指挥。所以，战略的第一发起人/责任人一定是CEO，由他牵头成立战略委员会，成员来自各业务线的副总裁或部门一把手，他们的位置要够高，这样才能调动和协调其他人。”