从关店自救到“羽皇”归来：波司登供应链体系的华丽转身

编辑|Steven

来源|供应链金融

导读

波司登，从1998年首次助力中国登山队成功登顶珠穆朗玛峰，到2020年陪伴中国登山队再次测量珠峰高度，这个稳扎稳打的国货品牌，除了在大卖场里承载了国人二十余年的温暖记忆，还在冰山峭壁间开辟了展现强大科技实力的舞台。光而不耀，静水流深。2022年，波司登羽绒服装有限公司荣获“全国供应链创新与应用示范企业”称号，这个砥砺前行四十余年，初心不改的中国“羽皇”，如今在供应链治理、供应链创新、数字化及全球化等领域砥砺前行，领航扬帆，掀开了品牌发展的崭新一页。

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服装供应链体系下的辉煌与隐痛

波司登的起家与发展壮大，根植于服装供应链体系，是一个小微企业依托供应链逐步成长为核心企业的经典范例。

1976年波司登初创时，中国大陆正处于改革开放初期，正在尝试性地推广一种企业贸易形式，即三来一补：来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易。当时波司登的主营业务是来料加工，工具仅是8台缝纫机，员工是10个村民，比起当时已国际驰名的各大服装公司，波司登波澜不惊的开场为其后期成长壮大增添了一笔传奇色彩。

服装供应链体系可根据供应链的协调者，以及服装供应商获得产品的途径分成三类：垂直整合型供应链、采购型供应链与第三方协调型供应链。如今的波司登羽绒服装有限公司便属于垂直整合型供应链，能同时控制生产和销售，从羽绒服的生产制作、工艺改进、保暖技术研发，到线上线下合力营销，零售店铺选址建造，一揽子承担大部分经营需求，全方位地深耕细作来提高自己的市场地位。

“九层之台，起于累土”，回看四十多年前的波司登，才刚刚在采购型供应链上崭露头角。采购型供应链是指服装零售商从服装生产商那里采购产品进行销售，生产商与零售商是两个相互独立的组织，服装零售商往往拥有自己的品牌，是供应链的协调者，大部分还有自己的设计团队，然后将生产外包给生产商，有时甚至会自己采购布料等交给生产商完成。波司登的开场正是如此，从初创期的来料加工到贴牌生产，依靠过硬的质量与行业内积累的信誉，由一家小作坊成长为1991年便盈利额达1100万元的羽绒服代工工厂，在服装生产商这个位置上一路奋进，成长地出类拔萃。

在采购型供应链上成为举足轻重的企业后，波司登对于羽绒服产品用料、填充料、制作工艺等都有了深厚经验，贴牌生产也让其对品牌营销有了一定积累。此时代工业务的限制也越发凸显：顾客只知品牌不知工厂，在竞争日益激烈的服装市场上，这对企业长期成长十分不利。于是1994年，公司在完成股份制改革后，正式打出自主品牌“波司登”，开启了垂直整合型供应链的全新赛道。2002年以来，波司登羽绒服装有限公司先后投入数亿元建成江苏波司登、山东波司登、江苏雪中飞和扬州高邮波司登、徐州波司登、泗洪波司登六大现代化生产基地；2006年，波司登生产总值达到118亿元，销售收入达106亿元；2007年，波司登在香港上市，上市前融资达7亿美元，汇丰、高盛都是其投资方，汇丰出资7000万美元，是当年汇丰在金融领域外最大的一笔投资，波司登品牌前景一片大好。

英国知名专家Martin Christopher曾言：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”在波司登一路成长高歌猛进时，服装供应链的常见问题也酝酿已久。服装业的最大难题是库存，不但占用资金，还徒增人力成本。“外行看销售，内行看库存”，羽绒服作为特定季节热销的服装品类，其较高的价格、实用耐用的特性也让顾客的购买频率并不像对快销时尚那样高，这都会带来库存积压的隐患。

2012年是服装行业的关键年，线上渠道的兴起，国外品牌的冲击，让波司登产生了“单一产品烙印”的焦虑。之前波司登就已开辟“雪中飞”“冰洁”“康博”三个子品牌，并开始拓展四季化服装线，希望用不同品牌分别占领高端、中端、低端的市场。扩张的意愿造成频繁开店，2014 年，波司登在全国新开了2560家门店，平均1天开7家，销售额跟不上成本，当年营收62.93亿元，比2013年下滑23.6%，净利润仅为1.32亿元，不及前年的十分之一。2015年，情况变得更加严峻，波司登营收下降23.6%，为上市以来最低。

企业成长壮大后迅速拓店似乎情有可原，但在服装这种时尚风潮易变、销售量难以准确预料、库存能压死品牌的行业，这并非一个理智的选择。之后的波司登持续进行了三年反季节抛售，不断关闭门店自救。波司登羽绒服反季销售曾是很多人的回忆，而在这背后，是服装供应链体系下市场反应慢、需求不确定、供求不协调的隐痛。

波司登股价表现(2012年-2017年)

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柔性供应链建设助力“羽皇”归来

在此次店铺扩张铩羽而归后，打造一个强有力的弹性供应链体系，能对顾客的需求灵敏响应，同时可抵御库存积压的风险，便成了波司登的发展目标，而本次全国供应链创新与应用示范企业称号的获得，也昭示着这家国货服装品牌早已重新崛起，并在供应链体系建设上阔步走在了行业前列。

波司登所构建的，是一个“小批量、高频次、快速滚动反单”的柔性供应链体系，能针对性解决服装行业常见问题。比起传统的流水线生产，“柔性生产”能更快、更敏捷的响应市场需求，随时调整供应量，如今已成为波司登的核心竞争力之一。

波司登目前已借助该体系，将库存积压问题处理得游刃有余。因为羽绒服销售主要集中在冬季，波司登会在6月份举办订货会，之后将生产订单量的40%左右用于渠道铺货，剩余部分则会在产品上市后再快速补充，具体数量由市场销售情况决定。波司登会通过销售数据分析、店长反馈等来确定快反生产的款式及数量，单季度可实现重复下单6-8次，两周内就能完成生产并交付市场。这就意味着工厂能随时根据特定款式受欢迎程度，随机调整生产量，大大减轻了库存负担与缺货压力。

要想实现上述要求，需要公司配备强大的生产、物流与数字化后盾。以下便是支撑波司登柔性供应链体系的三大支柱：

01 国家级智能制造示范工厂。

“两周内完成生产并交付市场”背后，是波司登深厚的生产端积累。自2010年起波司登便导入智能化生产，投入近亿元引进国际领先的智能化生产线(如瑞典ETON智能吊挂生产线12条、川田智能模板机等)，极大提升工人生产效率。此外，做羽绒服代工起家的波司登，在原材料及辅料的采购和储备、生产工艺、质量把控等方面都具有独到优势，在现有七大生产基地的基础上，还培育了一批生产实力强大的外包工厂，为旺季羽绒服销售“大作战”做了充分准备。以上都为波司登供应链快反提供了基础，让补单能在1-2周内便完成生产，维持生产-销售链条的平滑运转。

02 智能配送中心自动立库。

物流与生产紧密相关，是产销链条不可或缺的中间环节。在生产实力不容小觑的基础上，波司登还拥有强大的物流体系作支撑，令自有门店热销款常在常新。除了常熟的物流总仓外，全国还有9个物流分仓，这些智能化运转的配送中心覆盖全国所有地区门店，能实现补单的快速配送。2019年波司登开始投资建设物流二期，来满足终端零售持续增长的需求，让商品能最快送到门店和消费者手中。

03 波司登数字化供应链运营。

款式销量、生产需求、配送数量，要把控这些都离不开一个强大的幕后军师：供应链数字化平台。2017年波司登便借助阿里巴巴互联网架构技术搭建了私有云平台，以快速整合消费者、门店等零售数据及总部、生产商、库存等供给数据。2018年波司登将直营与批发订货分离，让订单管理更为精细，并满足各地个性化需求。直营门店按照销售情况可以随时补单，批发方面则对不同规模经销商实行了不同的订货和返利模式，其中大经销商可以自主订货，由总部引导，小经销商则由分公司配货，此举为不同类别的销售提供了针对性方案，助力产品销量加速腾飞。

波司登供应链数字化系统

2021年7月29日，波司登与钉钉达成专属合作协议，意图打造一个统一数字化工作平台，实现组织、业务数字化，平台建设完成后的首期就有2万人上线。波司登杭州旗舰店店长介绍，登录钉钉打开数据看板，就能轻松看到旗舰店的每天、每周、同比、环比等各种销售数据，细到每个品类、每个款式、每个颜色的销售情况。店长可以根据每件产品的销售数据，调整门店的销售策略和陈列布局，曾经看不见摸不着的款式需求量、顾客偏好、市场趋势等，如今在数字化的探照灯下一目了然。

生产、物流、数字化等方面的优势，以及先于时代的布局与慧眼，让波司登构建了领先绝大多数服装品牌的柔性供应链体系，让“库存压垮门店”的遭遇不再重演。与此同时，供应链升级也带来了产品质量的卓尔不群，生产效率提高所节约的成本，让波司登可以将更多资金投入到技术研发中：如首创轻量绒芯科技，可根据人体不同部位的热能敏感度进行精准保暖；自主研发Bo-tech面料，高透气性内里超行业900%；为登山者带来专业级防护的登峰系列羽绒服，有着95%含绒量和1000蓬松度，远超行业标准的50%含绒量和480蓬松度……

2022年双十一期间，天猫平台上活动开始仅10分钟，波司登的销售额便已破亿，最终取得服饰时尚榜第二、女装榜第一、男装榜第二的好成绩，更成为全平台服饰行业唯一一个销售额破亿的直播间。一代“羽皇”闪耀归来。

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用供应链金融筑牢企业“护城河”

作为一家核心企业，波司登资金充足且风险防范完备，但在实体经济大地上，“独木不成林”，一棵大树在狂风暴雨来临时保护身边的小树免受摧折，也是在为自己涵养水源。对此，波司登深有体会。

2020年疫情爆发伊始，对很多服装供应链长河上的中小企业来说，维持业务正常运转就如驶过一片急流险滩，资金不足是其中最大的一块暗礁。上海东上服饰有限公司总经理陆建国表示，受疫情影响，企业复工复产遭遇用工难、开工难等问题，特别是资金压力陡增。该公司是波司登上游一家加工成衣的小企业，当时面临类似难题的中小企业不在少数。

在这种情况下，尽管波司登羽绒服厂商已自2 月 10 日起开始分批有序复工，筹备当年秋季轻薄羽绒服的生产，却发现上游产业链复工情况可能会对今年生产计划顺利执行造成一定压力。“独脚难行，孤掌难鸣”，正是如此。“我们公司现金流相对充裕，但产业链上下游的中小企业资金都很紧张，如果没有了它们的支持，下阶段生产肯定会受影响。”波司登羽绒服装有限公司财务总监朱高峰如是说。

于是，波司登与中国建设银行达成合作，增加自己作为核心企业的授信额度，运用网络供应链金融服务来解决上下游企业资金短缺问题。仅至2020年3月2日，在不到一个月的时间里，建行便已累计为波司登上游供应商提供供应链融资95笔，合计金额超过2亿元。“建行142万元贷款及时到账，帮我们解了燃眉之急。”陆建国说。与上海东上服饰有限公司一样被“雪中送炭”的中小企业很多，险滩中的暗礁逐渐变小直至消失，企业船队携手互助，共同迎来海阔天空。

建行总行公司业务部王琳琳表示：“随着企业陆续复工复产，疫情对企业的影响不仅仅体现在资金短缺方面，还有对供应链生态的破坏。供应链金融服务可以同时解决核心企业及上下游供应链的问题，从源头上促活整条产业链，重塑健康的供应链生态。”

核心企业巧用供应链金融服务，既是为品牌计长远的智慧，也是帮行业挡风雨的担当。波司登作为实体经济土壤上的一棵大树，借助供应链金融之活水，扶助了疫情“大旱”之下险些干涸而死的众多小树，晴空万里时大树身侧有枝繁叶茂，亭亭如盖，狂风暴雨时在土壤下与周围树木根系盘结，如一双双紧握的手彼此扶助，建成了企业最牢固的护城河。

物换星移几度秋，山泾村里做来料加工的缝纫组，一路成长为大型服装工厂、再到如今畅销72国的品牌集团，11个人、8台缝纫机“织”出了一个“羽绒服帝国”。这既是一代“羽皇”波司登的成长故事，也是服装供应链体系下的一家小微企业一路摸索尝试、革故鼎新、百折不挠，最终成长为核心企业的史诗，其对许多供应链体系下的企业该如何创新突破、实现自身的可持续发展具有借鉴意义。

“国货崛起得益于中国消费者本土文化自信心的觉醒，但最重要的是国货品牌自身品质与品牌力的不断提升。”波司登品牌创始人、集团总裁高德康说，“我们的竞争对手是时代，跟不上时代，你就下来。”这种责任感与危机感让波司登并未在时代洪流中被裹挟淘汰，而是于激流飞湍中迎浪而行，精研技术，坚持做稳扎稳打的“实力派”。作为国内目前唯一征服“世界三极”（南极、北极、珠穆朗玛峰）的羽绒服装品牌，波司登早已从最初的逐浪者，成长为如今的踏浪者，勇站潮头，扬帆领航。

自创立至今，波司登已在羽绒服领域深耕47年，却依旧拥有着敏锐的时尚触角：登陆米兰时装周，与国际设计大师、爱马仕黄金时代缔造者高缇耶联名合作，屡次斩获全球大奖等；此外，波司登还积极拥抱数字化、供应链金融等新兴领域：搭建柔性供应链体系抵御库存积压风险，建立数字化平台洞悉市场趋势，巧用供应链金融筑牢企业“护城河”……怀着不断突破的永恒匠心，这位国产羽绒服领域的“攀登者”在新时代的山峰上，插下了属于自己品牌的崭新旗帜。“豪气吞吐风雷，饮下霜杯雪盏”，王者归来，宝刀未老。

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