拉姆·查兰：识别领导梯队中的问题和潜力

拉姆·查兰根据领导力发展各阶段的特点，构建了领导梯队模型。通过领导梯队模型，我们可以了解公司中各管理层在领导技能、时间管理和工作理念方面的差异和问题，并针对每一个阶段的管理层开发个性化的培养计划，进而帮助公司构建健康的领导梯队，如图。

【领导梯队模型】

拉姆·查兰认为：通过领导梯队模型可以有力地促进绩效管理、领导力开发、教练辅导和继任计划。领导梯队模型为我们提供了一种特有的诊断方式，其他模型，比如平衡计分卡和胜任力模型在这个方面就略逊一筹。

在很多公司里，都存在着把人员配置在错误领导层级的问题。最普遍的是在一线经理、事业部总经理和集团高管三个层级。这些层级的管理者总是有做下属工作的冲动和行为。

有时候，在领导梯队不健康的情况下仍然可以有大量产出。此时，管理者看到了企业绩效和成果，就不会深思这中间是否有问题，是否可以进一步提升。但是，常在河边走哪有不湿鞋。随着人力成本的增加，人效问题变成了重大的问题，解决人效问题，就会获得更强的竞争力。

因此，公司需要根据领导梯队模型诊断管理层的问题，帮助企业获得更好的绩效和成果。诊断这些问题的最好办法，就是看经理们能否满足他们各自领导层级上对领导技能、时间管理能力和工作理念的要求。

比如，我们针对部门总监进行诊断，可以询问以下问题：

第一，在领导技能方面：

1、部门总监是否要求下属完成与一线经理相称的工作？

2、部门总监是否清楚如何培养一位一线经理？他有能力去培养吗？

3、部门总监是否知道如何建立公司内部项目组之间的正确关系，从而使自己能够及早地得知问题预警或者有关关键需求的信息？

第二，在时间管理方面：

1、部门总监在帮助下属了解一线经理的职能方面付出了多少时间？

2、部门总监在指导下属成为一线经理方面付出了多少时间？

3、部门总监在与其他部门在重要业务方面沟通交流付出了多少时间？

4、部门总监对未来多长时间的工作进行了规划？他是否有年度计划？

第三，在工作理念方面：

1、部门总监认为什么工作最重要？

2、部门总监面对重要工作，首先要做的事情是什么？

在诊断的过程中，需要从多个角度入手，包括组织层面、团队层面和个人层面：

第一，从组织视角进行诊断。

领导梯队出了问题，就很容易导致各种危机的出现。但是，这些危机有时候却可以在组织韧性的缓冲中解决掉。从组织的角度来看，某些人解决了公司的一次危机，可能会因此给出奖励。

但是，如果企业有完善的领导梯队体系，就不会有这些危机。薪酬奖励的获得者，有时候并不是因为他们能力强，反而是因为欠缺某方面能力的麻烦制造者。他们制造了麻烦，又解决了麻烦，又获得了奖励。这会激励他们进一步忽视自己领导能力的不足。看起来这种情况很搞笑，但是这种现象却很普遍。

要想获得一个健康的领导梯队，企业就需要在组织层面，从制度、流程和文化等多方面进行优化和迭代。否则，麻烦制造者可能在任何时候出现，如果出现的时机不对，可能会影响企业的生死。

第二，从团队视角进行诊断。

在很多情况下，领导梯队的诊断适用于同一组织内部的不同团队。比如，业务团队可以利用其判断他们是否在既定的任务和目标下处于适当的领导层级；人力资源部门可以利用其分析某一特定的群体是否处于正确的层级，这一群体是否拥有充分的领导潜质。

从团队视角出发诊断不同团队，主要包括以下几方面：

1、对被评估的团队中的领导者进行个人评价。

2、持续关注其个体评价，并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合所处领导层级的要求。

3、若它们不符合，那么具体的差距是什么？找出这些不符合情况的具体构成。

4、假如你在查看整个领导梯队，则要分析每个层级的强项和弱项。

第三，从个体视角进行诊断。

在组织视角和团队视角，都需要考虑个体。因此，公司需要建立一套运用领导梯队模型评价员工的流程。这样可以比较不同层级和相同层级之间个体的评价结果，进一步就可以判断未来谁更应该被晋升、降职或者给予更多的辅助和培养。

从个体视角进行诊断，主要包括以下几方面：

1、通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效。

2、了解个体对其他人的影响。这包括过去和现在他对直接下属以及其他部门的人的影响。

3、把对个体了解的信息与领导梯队模型对比分析。包括领导技能、时间管理能力和工作理念的一致或不一致程度。

4、判定某人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层级相匹配。

5、建立一个以理念为中心的培训计划。树立了正确工作理念的人，自然就会有正确的时间管理和领导技能。

总之，识别领导梯队模型中的问题和潜力，核心是对领导梯队模型的理解，以及结合自己企业的特点，构建适用于自己企业的领导梯队模型。在这个基础上，对组织、团队和个体的诊断和治疗才会有效。