品牌，企业经营的核心成果

商业洞察/撰文 刘逸春 编辑/钟明玥、李明遥

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经营一家企业，首先要面对第一个问题就是应该如何定义企业的经营成果？

企业经营成果的问题，则企业最重要的企业战略问题。管理学大师德鲁克的著作《成果管理》这本书，虽然书名没有带“战略”，却是全球商业史第一本重要关于战略学著作。德鲁克曾说，他自己也后悔没有把书名取成《战略管理》。德鲁克指出：管理企业，就是定义企业的经营成果。我们做企业，一开始可能有初心和情怀，也可能就是为养家糊口，比如说任正非或很多改革开放洗脚上田就开始经营企业的第一代浙商。我们无论以什么样的方式激励自己，只要一旦进入商海，市场就有其自身运行规律，会以自身规律检验初心和情怀和我们的天赋和判断，检验的结果，也许跟成果一致，也可能是刚好相反。

企业应该如何界定经营成果呢？

只要稍稍关注商业世界的人，基本上都听过一个关于可口可乐的小轶事。可口可乐的传奇总裁罗伯特•伍德鲁夫曾经在一次采访中说：即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，只要给我三个月时间，我就能重建完整的可口可乐。几十年过去了，很少有人质疑过伍德鲁夫的豪言壮语，说明商业世界的大部分人是相信他真的能做到这一点的。

我们按着伍德鲁夫的逻辑继续往下假设，假设这场大火来得更猛烈些，烧掉了可口可乐所有的供应商资料，还能重建么？因为有人说供应链是企业的核心竞争力。大火再猛烈一点呢？现在都说渠道为王，终端制胜。如果大火把经销商资料都烧完了，还可以重建么？再残忍点，如果员工都葬身火海，还能重建吗？大部分人的回答还是会说可以。

我们想象得到，可口可乐重建如果需要贷款，银行会排着队给它贷款；可口可乐需要土地建工厂，各地招商政府的招商引资负责人，会踏破可口可乐临时办公室的门槛，要投资风投也是排着队给钱，供应商、经销商举办一个招商会全都回来，说不定还会更多；招人，排队的应聘者可能超过富士康。背后是所有的利益相关者都能看到一个重要的成果还在，即消费者对这个品牌的持续购买还在，消费者还在等着可口可乐上架，这就是可口可乐重建的基础。当然要毁掉这个成果也不需要一场真实的大火，只需要在顾客头脑里发生一点事情。

但是，当国内出现关于可口可乐的谣传，或含糖饮料对健康有影响，元气森森推出无糖的各种口味的饮料，将无气森林定位为“无糖饮料专家”，这些市场的谣言和竞争对手的举动，都会或多或少的影响到可乐的销量。

聊到这里，相信大多数人已经发现了，企业经营的真正的成果是在顾客的大脑里面。德鲁克生前在无数重要的场合都在强调：企业的经营成果来自企业外部。他认为这个观点也是自己对管理学最重要的贡献之一。因为在企业内部，只有成本。大火能够烧掉的都是成本项，成本项非常好办，贷款花钱都能够重建，甚至还能够建得更好，以前的老式工厂，现在花钱再建，基本上都是智能工厂，说不定把过去的工厂烧掉再重建还是一件好事情。既然企业的经营成果来自外部，那来自外部的什么地方，这个经营成果又是以什么形式存在？经过近50年的现代品牌和营销的实践，外部成果来自于什么地方的问题已已经有明确的回答，企业来自于外部的经营成果在顾客的心智中，顾客的心智认知左右着顾客选择、决策和判断。而承载所有外部成果的载体，就是“品牌”。

品牌，是企业外部一切成果的承载体。品牌才是企业经营的核心成果。

那这个成果具体如何呈现呢？我们还是引用管理学大师德鲁克所说过的一句话：“企业存在的唯一目的就是创造顾客。”这句话也是他对管理学贡献的最重要的观点之一。

而品牌既然是企业经营的核心成果，它是如何创造顾客的？品牌创造顾客体现在心智预售上。就是在出门之前，打开某个APP要购买产品之前已经做完了选择，比如说要买无糖饮料，要买牛奶，要买运动鞋，我们出门之前，打开APP之前，基本上已经有了答案，接下来的行动不过是完成这个选择和执行，天猫上有没有活动，京东上的价格会不会更便宜，是在他的官方旗舰店购买，还是到他的渠道店购买，渠道店有赠品。

“创造顾客”这个概念比较抽象，所以我们平时引用这个概念时，往往就是一听而过，没有感觉这个概念有多大震撼。创造顾客，其实就是顾客在看到企业的产品或服务之前，就确定选择了你的品牌，没有真正执行购买行为之前，已经是我们的顾客了。具体表现在销售环节，就是指名购买的现象。比如可口可乐完成了心智预售，在便利店，第一个顾客点名要可口可乐，便利店没有，顾客就走了。如果连续三个顾客要可口可乐都没有，店长心理面积得多大。这个时候作为店长肯定要去找可口可乐的货源。对可口可乐或者经销商来说，天底下最好做的生意就是找上门的生意。这是李嘉诚的话。反过来，如果你的品牌没有完成心智预售，顾客脑袋里没有你，销售就是现场销售和随机购买。摆的货架越多，顾客接触到的概率越大，摆的位置越好，顾客更容易看到你，拿起来越顺手，就有更大的机会销售出去。但这种销售是货架创造的。市场竞争有一个铁率：“溢价定律”。

谁创造的价值就归在谁的竞争之下。销售是货架创造的，所以你拿不走，还要交进店费、条码费、上架费、堆头费……苦不堪言。现在很多供应商呼吁政府出手治理所谓的不公平条款，认为零售商压榨供应商，存在各种不合理的收费。其实市场经济你情我愿的情况下，没有什么不公平不合理。

如果你觉得不公平不合理可以撤场，撤之后你的竞品分分钟就进去了，因此销售里的超额利润不是零售商的霸王条款，而是你要和竞争对手竞争这个货架。

除了在线下，在电商领域也有这样的现象，天猫针对于奢侈品、优衣库等等这些已有有“心智预售”的品牌，是天猫的高层亲自去“请”这些品牌入驻的。

还有你万达广场等这样的商业品牌，针对大品牌，能够完成消费者心智预售的品牌，基本都是免很多年的租金，或者给补贴邀请其入驻。迪士尼要在全球任何国家开“迪士尼”乐园，所在国和所在城市也基本市全面配合迪士尼的开园计划，从给土地，修地铁，修配套等等一系列的措施给这些企业提供便利。

这是为什么呢？为什么有品牌的企业如此之引大？

我们继续深挖，经济学基本假设是选择是理性的。顾客选择你，对顾客来说一定是顾客的价值大于付出的成本。核心在于顾客的价值是如何构成的？为什么品牌价值也是顾客价值的组成部分呢？我们经常看到产品一样，但贴上不同的标签，就可以卖不同的价钱。原厂原单高仿奢侈品，但你是LU它是LV，价格就可以差十倍。产品价值是价值的基本组成部分，但它是很容易同质化的价值。所以在竞争激烈的市场，更多的价值来源是品牌价值。产品价值中的内在价值，是不以他人的看法所改变的部分。比如对荒岛上孤身一人的鲁宾逊来说，斧头的内在价值是很大的，可以砍树、造屋、防御野兽。但一克拉的钻石对鲁宾逊就没有什么内在价值。饿了不能吃，冷了不能穿。钻石是属于外在价值远远高于内在价值的，因为戴这么大一个钻石，是需要社会价值、社会眼光的评价的。

从产品价值角度看，除了少数因为技术进步你的产品价值可能高人一等，更多品类可能差别不大。比如百岁山、农夫山泉和娃哈哈水的内在价值差别就很小。回到顾客选择上，要极大降低顾客的选择成本，还要更关注品牌价值。一种是保障价值，就是顾客在购买环节起作用，让顾客快速做出选择，买得放心。买不锈钢的餐具，如果有品牌标签，就会觉得是正规的厂家，买起来更放心。

对顾客价值进行分类具有实践指导意义。来看宝洁纸尿裤的例子。宝洁在推出纸尿裤之前做了大量市场调查，发现新妈妈痛点之一是睡不好觉，因为婴儿尿床就会苦恼，妈妈就要起来收拾，导致产后抑郁。针对这个痛点推出的纸尿裤，营销诉求一开始就是“用帮宝适，让妈妈睡个好觉”。但是卖得不好。后来做消费者调查，发现妈妈用这个纸尿裤有负罪感，觉得自己不是一个好妈妈。之后改成了“用帮宝适，宝宝干爽睡得香。”这一改一下卖火了。后来再做调查妈妈们会觉得如果不用会觉得愧疚，是个吝啬的妈妈。

品牌并不是把稻草卖成金条的忽悠，而是提高社会经济效益的装置。品牌能够节约成本，然后获得节约成本的一部分作为超额利润。品牌会带来以下社会经济效率。1. 降低企业和顾客之间的信息费用：品牌提供了保障价值，简化了顾客的选择；品牌促成了规模经济性；品牌促成专业化分工。2. 品牌降低顾客和其利益相关者之间的信息费用：这体现品牌的彰显价值。能够简化顾客沟通；品牌能协助信息的传递和表达；品牌降低交易费用。

品牌，是企业经营的核心成果，品牌战略，也是新一个企业经营的核心战略。

来源：刘逸春

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