俞敏洪：优秀是一种习惯，生命是一种过程；刘永好：组织再造的内涵，即是下大力气解决人的问题…...

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来源：砺石商业评论

作者：世红

编辑：习丌

俞敏洪：对我影响至深的5句话

第一句话是：优秀是一种习惯。

这句话是古希腊哲学家亚里士多德说的。把优秀变成一种习惯，使优秀行为习以为常，变成我们的第二天性。让我们习惯性地去创造性思考，习惯性地去认真做事，习惯性地对别人友好，习惯性地欣赏大自然。

第二句话是：生命是一种过程。

事业的结果尽管重要，但是做事情的过程更加重要，因为我们是在每一天的过程中生活，每一天都不幸福，就等于整个生命不幸福。曾国藩一生谨遵的座右铭是：“莫问收获，但问耕耘。”他并不是说我们不要收获。这句话的意思很简单，把种子撒进地里，种子自然会成长，长到最后自然会有收获，但是在维护庄稼成长的过程中，给它浇水和施肥更为重要。因为只有这样，种子才会长得健壮，收获才会更多。

第三句话是：两点之间最短的距离并不一定是直线。

特别是在人与人相处以及做事情的过程中，我们很难一步到位就把关系处理好、把事情做好。我们有时需要等待，有时需要合作，有时需要技巧。我们做事情会碰到很多困难和障碍，有时候我们并不一定要硬挺、硬冲，我们可以选择绕过困难，也许这样做事情会更加顺利。

第四句话是：只有知道如何停止的人，才知道如何加快速度。

汽车的质量越高，开得就越快。比如一些非常好的车，它们的高质量不仅体现在发动机上，还体现在刹车系统上。你开这些车的时候，就敢于高速行驶，因为你知道，只要你踩刹车，车就能稳稳地停下来，不至于翻车或跑到马路外面去。但当我们开不太好的车的时候，我们一定不会开得和好车一样快，因为我们知道如果让它跑得太快，就很难刹车了，说不定就会撞栏杆或者翻车。所以说，不知道如何停下来的人是跑不快的人。

最后一句话是：有时候，放弃是一种智慧，缺点是一种恩惠。

有一次我在一本书上读到这句话，开始不理解，后来逐渐明白其中的意义。我们最愚蠢的行为是太执着于自己的东西，不愿意放弃。结果呢？你捏着不放，别人就不会把他的东西和你一起分享。没有放弃就没有得到，这是再明白不过的道理。那什么叫缺点是一种恩惠呢？如果我们是完美的，我们就没有了发展的空间。一生下来就什么都有了，这人还有什么活头？做人最大的乐趣在于通过奋斗去获得我们想要的东西。所以有缺点意味着我们可以进一步完美，有匮乏之处意味着我们可以进一步努力。（来源：《不负我心》）

松下幸之助：常以感恩之心对待顾客，诚实而努力地做生意

(1)我自从商以来拼搏到现在，必须要考虑的有两点，一是松下电器的发达，二是行业的发达。不管行业内和其他经济圈的发展如何，若只考虑松下电器一枝独秀，那么到最后是得不到大家的认可的。

(2)重视每一位客户，提供优质产品，不断努力，企业声誉才得以发展。不依赖已有品牌创业并取得成功是非常困难的。用一个受人尊敬的品牌出去创业更能保证成功。过去，即使企业表现不佳，声誉也可以弥补，现在已经大不相同了。不管品牌多么厚重和受人尊敬，如果企业表现出无能或行为不端，也不会得到宽恕并最终失败。

(3)产品、销售和服务是不可分割的，一个成功的企业一定是在优质服务上做足投入的，好公司要有好产品，更重要的是要有好服务，只有这样，企业才能发挥最大的潜力。

(4)经营的基本原则是提供质量好、价格合理的产品，以满足消费者的需求。因此，我们必须不断地开发能生产更优质产品的新方法，创新更有效的销售方法，提供更好的服务。

(5)凡事讲究时机和限度，如果要做的一件事超越了限度，就算不上成功。同样要做的一件事如果错失时机，这件事也不算成功。我觉得人一定要懂得进退的重要性。

(6)拼命做，总会做成。但是，尽量不要这么做。该拒绝的时候还是要拒绝的。

(7)不管是社会层面还是行业层面，一件事没有未来，或是自己也做不下去，那么这件事就没有太大做的必要。当你得出这样一个结论，就应该尽早不做。绝不能有一点犹豫。也不要觉得会没有面子，或是丢人之类的。

(8)说到底，做生意必须要获得利润。若做着没有利润的生意，公司也会走向衰落。这一点毋庸置疑。在我看来，重要的是思考要获取多少利润才是正确的。也就是说，要确定合适的价格。

(9)平日里留有余裕的经营是至关重要的，这样即便企业发生了意外也能轻松应对。

(10)常以感恩之心对待顾客，诚实而努力地做生意。（来源：松下幸之助经营哲学系列，锐公司）

张维迎：企业家总不愿在失败中收场

《中国企业家》：目前经济面临下行的压力，这种情况下怎么理解信心？企业家自己怎么看待这个信心？

张维迎：企业家本身就是要面对挑战，但一定是在自主性、可应对的条件下。企业家很重要的就是他的首创性，提出一些别人不会提出的东西，做别人不会做的事，但是一旦他的想法会被他认为没资格否定他的人轻易否定的时候，那他就不会提了，整个企业的生态就破坏了。

未来是需要去想象、去判断的。企业家跟其他人不一样，他一定是一个leader，不是一个follower。他不是人家说啥他说啥，他一定想说我认为应该做什么。他的计划能够自己制定，失败了也是自己承担。

企业家不是只有一个赚钱的目的，他做事也有实现一种自我价值的因素在内，而这要自己说了算的时候才能实现，被动的就实现不了。企业做到一定程度以后，真正对社会有很大贡献的一些企业家都有超越利润的目标。做企业不是蒸馒头，半小时就熟了，它是一个连续的过程，需要比较稳定的预期。

《中国企业家》：前段时间我们在南方的泉州、宁波等城市做调研的时候，发现当地一些公司还是比较乐观且实干的。是不是悲观者可能永远接近正确，但乐观者永远努力前行？

张维迎：企业家本身就是天性比较乐观的一种人。每个人面临的情况不一样，企业一旦做起来，有时候是没法停下来的，咬着牙都得往前做。你说他是因为责任也好，还是脸面也好，企业家总不愿在失败中收场。在任何情况下，个人的意志力都很重要。（来源：《中国企业家》对话张维迎）

赫尔曼·西蒙：创造一个新品类是成为隐形冠军的一种有效方法

张云：市场上很多To B的产品也拥有领先的技术，其对客户的影响力非常大，因此获得了独占性的市场份额。最近几年，在To C市场，很多品牌都是靠开创一个新的品类建立的，它不仅是技术上的开创者，还有概念上的开创者。比如电动汽车在100多年前已经发明，20世纪90年代通用已推出了电动汽车。但当人们说起电动汽车时，首先想到的是特斯拉，其实德国的宝马已推出过S38。非常有意思的是，消费者把那些产品都屏蔽了，而特斯拉成为了其心智中的第一个，这就是我们所定义的品类创新。在To B市场的隐形冠军中，是不是有很多行业、品类的开创者？

赫尔曼·西蒙：创造一个新品类是成为隐形冠军或者品类之王的一种有效方法。比如特斯拉；比如做橡皮糖的哈瑞宝，开创了吉利豆的品类，并在巴西、中国、美国都新建了工厂，因为它占据了消费者头脑的一个空间。当你去参与现有品类的竞争，这个空间已非常拥挤，所以最好的方式是创造一个新的品类。

张云：隐形冠军面临新的品类机会时，是否需要做一些策略性变化？

赫尔曼·西蒙：大多数公司开创新品类时都比较专注。我在自传《全球化之旅》讲了这样的一个历程，你需要非常专注于新的品类。从现有的公司开创新品类可能很难，所以应该建立独立的公司专注研究新品类。

宝马、奔驰也有电动汽车，但它们作为大型汽车品牌，并没有把电动汽车视为重点，现在开始重视电动汽车，但特斯拉已远远走在了前面。如果它们建立一个独立的只专注于电动汽车的公司，可能会更加成功。所以，如果企业想创造一个新的品类，就应该去建立一个新的公司，而不是把这个新品类当成现有大公司的附属部分。（来源：张云对话赫尔曼·西蒙）

刘永好：组织再造的内涵，即是下大力气解决人的问题

金融界：人类正在步入数字文明的新时代，在数字化转型浪潮中，大数据、人工智能、元宇宙方兴未艾，数字经济已经成为全球竞争的制高点。您觉得机会在哪里？您所在的企业有哪些有益的尝试或者成果，请分享一下。

刘永好：机会存在于传统企业数字化转型升级的过程中，谁能最快最好地着力解决传统产业数字化转型中存在的突出问题，谁就能赢得先机。

在数字化转型的过程中，我们认识到传统企业和互联网企业的组织基因完全不一样，把两个不同基因的物体并在一起会产生变异和抗体。传统企业数字化转型，如果只是简单加上数字科技，多半不会成功，必须得经历一个艰苦的组织再造、文化再造的过程，没有组织再造，数字化转型难以成功。

新希望组织再造的内涵，即是下大力气解决人的问题，推动“四共”“五新”理念和“新十条”的落地。“四共”理念是“共识、共创、共享、共担”，即在形成共识的基础上，要共担风险、共享价值、共同创造。“五新”理念是“新机制、新青年、新科技、新赛道、新责任”，即转换新机制、任用新青年、探索新科技、布局新赛道、担当新责任。在2019年底还梳理出了十条价值观作为公司的基本准则、组织精神、发展理念和对外态度，即“新十条”。

除此，我们把数字化升级定位为企业的核心战略和全体系的“一把手工程”，实施提升全集团办公效能的“飞跃计划”，举办针对提升中高层数字化认知的“新希望·哈佛商学院数字化战略加速项目”等等一系列举措。

就这样，对于组织的再造，新希望站在集团层面，从文化理念的重塑，再到明确战略、建立一把手工程，从系统培训、统一认识，再到统一工具和作业习惯，建立了一整套完善的组织再造工程体系，从点到面逐步推进数字化的落地。

新希望在数字科技领域，经过多年数字化转型，通过将数字科技结合新希望丰富的生产场景，显著提高了新希望主业的生产效率和企业竞争力。过去十年间，新希望一个一个场景制定解决方案，站在全产业链的战略定位上做通盘考虑，朝着“业务、数据、管理一体”的数字化目标，一步一个脚印地迈进，主业的核心竞争力不断得以提升。（来源：金融界对刘永好的专访）

#首席增长官研习社239期

扫人是典型的互联网早期战术，比如阿里铁军早期的地推。回归线下，把互联网的战术思想也带到了线下。互联网是中心式扫人，所有流量归平台。这种模式近几年曾为品牌商做私域流量所用，但很失败。那么，当下新营销专家提倡的分布式扫人，品牌商该怎么实施？2023年2月23日，【首席增长官研习社主理人CGO】将带来《回归线下“新巷战”起手式之二：扫人》的解读分享，敬请期待！