宁愿送外卖跑滴滴也不干汽修，汽服店给员工涨工资能解决用工荒吗

作者 | 黄卫强

来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

新年开工，老板们最头疼的是什么呢？

最大的问题可能是员工要求加薪，老板们可以说很多理由，员工们也会找很多借口，其实归根结底就一个字：钱。

读者同行都知道，笔者自身定位是汽车服务行业的职业经理人（这是说好听的，其实就是打工人），从业三十年，有二十年是在修理厂或门店做一线运营管理。

所谓感同身受，其实刀子是没有割到你身上。

像笔者这样是真正挨过刀子的，又因为本身一直从事运营管理岗位，需要对修理厂或门店的业绩和利润负责，所以对于钱或者加薪的问题更加敏感。

如果反对加薪，那是会被下面的员工讨厌的；但是赞成加薪，又要考虑到企业的业绩和利润，毕竟老板和股东们出钱投资开修理厂不是为了做慈善的。

一、员工要加薪是好事

到底要如何平衡企业的业绩和利润以及员工要加薪的诉求呢？

笔者认为，员工要加薪是好事，首先要肯定，一个对钱都没有追求的员工不是好员工，对企业来说，那才是灾难。

加薪的要求，有合理的，有不合理的。

技术能力提升了，咱们考核，真的提升了，这是好事，可以安排更重要的岗位，给予该岗位应得的薪酬；如果岗位有限，升无可升，能留则留，不能留就应该放手，对双方来说都是好事。

员工在成长，如果企业没有成长，不能给出更多的升级空间，强留着别人，那才是大家都不开心，何必呢！

管理运营水平提升了，这个比较难衡量，所以这个行业没啥管理运营的人才，只能直观的看业绩，但是看业绩还是比较难掰扯，因为业绩提升了并不代表利润提升了，赚到的钱可能会投入到门店和设备工具的升级当中，或者相应的库存积压变多了，或者应收未收账款变多了，脑子好的老板还可以做成年年亏损。

所以业绩提升的标准只能用营业额或者毛利润来衡量，修理厂或者门店的运营管理人员权限本身受到很大的限制，比如店长。除非这个店是自负盈亏单独核算，每一笔收入和支出都要经过店长审核同意，不过这样就变成合伙了，这不在本文的讨论范围内。

下面笔者来介绍自己用的方式方法，希望能够给同行的老板们一些启发。

首先，员工提出的合理的加薪要求，这个是好事。但是问题来了，钱从哪里来？

如果员工和企业对于双方都满意，但是因为员工自身和外部的原因需要加薪，而企业目前的经营状况又比较难以应对，那就可以采取笔者下文要说到的方法。

笔者认为，修理厂或者门店的经营管理，有别于其他以销售为主的行业。服务流程、工作流程非常长，每一个流程的关键节点做的好或者坏，都能够直接或者间接影响到客户的体验，门店的营收，成本的控制等。

同时，一个修理厂或者门店的经营状况和水平如何，只要从这些关键节点的把控和执行就能够看出来。

由于行业一直以来都是比较粗放式的管理，所以绝大多数关键节点的管控和执行都是空置的，这也是修理厂和门店整体经营水平低下的原因。

笔者这里只列出自己实战过的，有过实际效果的案例当中的管控和执行关键节点。

二、流量问题

老客户转介绍，适合拿来应对服务顾问、收银员、店长与其他能够和客户直接接触的岗位。

老办法是三联的纸质劵，新办法有数字化系统制作的电子劵，要设定分发、转发、回收验证的方法。这个很容易执行，这里不细说。

笔者的经验，一个月可以从这里得到二三十个老客户转介绍的新客户，笔者当时每个给50元，并且设阶梯奖励，前三名的员工每个月能够从这方面拿到一千多的额外奖励，同时能够提升员工的服务态度和服务水平，一举两得。

三、服务接待满意度和资料录入完整性

1、新老客户满意度

这个适合拿来应对服务顾问、店长，当然需要修理厂或者门店有客户回访和客户满意度调查（可以委托第三方，或者有些平台和连锁总部有这个职能），还需要执行人有能够辨明是否有效投诉的能力。

这个动作其实很重要，还关系到后面的一线方法，笔者拿来进行每个月的弱项分析，有针对性的重点改进。

其实绝大多数问题属于流程执行不力，或者低级错误的问题，员工真的重视了，很容易就可以避免。

客户满意度的标准是98%，扣分标准不一，访问内容根据需要去设定；新客户满意度标准，是100%，扣分比平常的客户满意度标准更严格，奖罚自然更重，因为客户的第一次印象很重要。

2、客户车辆维修资料录入的完整性和及时性

这是主要针对服务顾问的职责。

很多门店营收不错的老板，在这方面总是对笔者信心满满，然而真实情况是没有一个经得起考验的。

其实这方面做不到位，往大里说，很容易让员工有机可乘，甚至系统的里面的财务账一塌糊涂，和实际财务账根本对不上。

往小里说，会影响到以后的客户关系管理管理（节假日问候、生日问候、老客户维护、流失客户召回等），天天拉新客，年年缺客户！

3、车辆和维修记录的准确性、完整性、及时性

这方面主要还是服务顾问或接车人员的职责。

精细化管理的前提，笔者认为是信息化和数字化，没有信息化和数字化，你去谈精细化管理，笔者觉得很滑稽：工具在哪里？流程在哪里？过程的记录在哪里？过程中怎么及时得到信息？事后怎么追溯？用什么做考核依据？

为什么说数字化是传统企业转型升级的推动力？传统企业过去都是粗放式的管理，效率低下，各个环节浪费严重，漏洞太多。

好的完善的信息化的门店管理系统早就有了，但是到了门店手里，就是不能好好使用，其中原因之一：录入的不完整、不及时和不准确。

笔者从业三十年，经历了无数的修理厂和门店，使用过很多的管理系统，市场上比较成熟的系统固然也存在Bug，但是系统操作中出现的绝大多数问题其实是员工操作导致的。有些是无意的，有些是有意的，懂系统的老板能够分辨，不懂系统的老板只能被员工牵着鼻子走。

四、
检测和转化

检测和转化，要看修理厂或门店的实际流程，有的服务顾问或接车人员要负责初步的接车检查，还会分美容洗车检测和机修检测。

这里，接车的登记重要性就显示出来了，先做接车登记，记录客户的需求；然后再进行检测，包括免费检测和客户报修项目的检测，这样才能区分哪些是客户报修的，哪些是经过员工检测向客户提出意见和建议追加的。

追加出来的项目，就是我们所说的转化。

绝大多数修理厂和门店的检测和转化做的一塌糊涂，独立售后的更是一塌糊涂。原因之一，就是没办法记录和追溯，当然就没办法考核和奖罚，所以执行就不力。

笔者的逻辑，客户自然进店和报修的项目所产生的业绩，不能给太高的业绩提成，这样容易让员工产生躺着赚钱的思想：没客户了，没业绩了怪老板没用，怪店长垃圾！不会检讨自己做了什么。

这跟前面笔者提倡的老客户转介绍是一个道理，老客户转介绍可以解决服务体验、服务主动性和进店等问题。

检测和转化就是要解决进店的单车产值问题，不少同行往往斥责部分门店过度转化的问题，老板们自己检讨下：人家是过度转化的问题，你是压根没有的问题，谁病的更重心里没个数吗？

检测和转化，笔者以往是靠接车单、免费检测单、追加项目单和车间施工单、结算单互相对比，确定员工的检测和转化的业绩，进而执行考核和奖罚，主要是追加项目的提成给服务顾问和检测技师更高的提成，让他们往这个方向努力。

现在有更完善完整的数字化系统，这方面的即时管控和追溯更加容易了，检测和转化通过数字化系统的即时管控更有效，事后追责毕竟算是补漏洞了。

笔者靠不完整的系统和纸质单，可以做到中低档车（新车市场价20万元以下）单车产值1180元，BBA等高端车单车产值2800元。

五、质量检查

主要针对车间主管、组长、店长、技术主管等。

笔者二十多年的一线修理厂和门店的实战得到一个很重要的经验教训：

90%以上的客户投诉和返工返修，都是低级错误，都是因为流程执行不力产生的。这些低级错误所造成的客户体验和返工返修的代价需要用十倍以上的代价才能弥补。

所以，只要是客户天天吵吵的，返工返修排队的修理厂或者门店，首先是属于管理运营不力，然后才是员工技术技能的问题。

严格的质量检验和追责，责任到人，其实很容易防范这样的事，实在不行就设立专门的质量检验负责人。

把问题留在内部解决，总好过车子交到客户手里客户发现了再回来吵吵，到时候损失就大了，甚至会产生非常严重的客户人身安全问题。

这方面笔者实行重奖重罚，比如机修和钣喷出场要达到80%以上的质检率，一张质检单给2元的奖励，抓到一个必须返工返修奖励200元，质检放出去交车了客户再投诉返工返修，不管损失如何赔付，一单先罚款500元。

一个月进店量800台次的修理厂，车间主管在这方面可以拿到2000元左右的额外奖励，还把出场质量给把控了，就问老板这钱给的值不值？

笔者当初管理某家修理厂，刚开始客户满意度才80%，天天返工返修排队；等笔者这套操作下来，三个月后，客户满意度98%。

最直接的好处，质量好了，口碑就好了，口碑好了，收费就上去了，收费上去了，就是站着收钱。

为什么你会跪着收钱？啥啥都不行，不跪着人家凭啥给你钱！

六、旧件回收和再使用

主要针对车间技工技师和仓库管理人员。

首先，浪费是可耻的！

但是，浪不浪费，跟员工有什么关系？凭啥不浪费，使劲儿浪费才舒畅。

笔者认为可以从以下几个方面优化。

1、剩余油液回收。

分班组分品类贴好标签，八折卖给客户，先告知，然后做出质量保证承诺。赚的钱一半拿出来，老板当然愿意，本质上没成本，就算老板拿一半也是赚到了。

仓库保管和收集的班组和员工按比例分配，蚊子腿再小也是肉，积少成多，并且养成员工良好的行为习惯。

对应的是定期车间大检查，所有的角落，员工宿舍，工具箱工具柜都要打开检查，从来没有检查过的修理厂老板可以去试试，有惊喜！

这方面，月进店量800台次左右的修理厂，企业能够多赚一千到几千块钱不等，至少等于一个员工的工资了；车间的技工技师每个月能够分到几十到几百块钱不等，一顿或几顿夜宵有了。

2、旧件回收修复。

从前笔者修车的时候，其实很多时候是实在修零部件，经常把手指打破到破皮流血。

现在变成了修车就是换件，修件已经快要失传了。

其实很多员工是懂得修件的，但还是那句话：凭啥？换件多简单，修件关我什么事。

所以，管理运营的问题，其实就是管人的问题，管人的问题，其实就是人性的问题。

技工技师修复旧件，经过检验没有问题，贴上标签仓库保管。

有需要的时候，先给客户明说，然后给个大的折扣价，向客户做出质量保证承诺。如油液一样，一半给仓库和回收修复的技工技师按比例发奖金。

这方面要看运气，但是一般每个月能有两三千元不等，有时候遇到高端车的重要零部件，几千上万也不是没有。

哪怕是上万元，也要按规定给，小心眼的老板这时候往往见财起意，舍不得，规定是要互相遵守的，不只是给员工遵守，旧件回收修复本身是员工在给你创造额外的财富。

企业对员工的信用，一旦失去，很难再重新建立起来，那时候你再诉苦说没有执行力，神仙也没招呀！

七、把加薪的压力变成做事的动力

如前文所述，想要加薪的才是好员工，但是钱不会从天上掉下来。

所以说到底还是钱从哪里来的问题。

笔者真的爱死这个行业了，流程那么长，节点那么多，每个细节之处，做好都能给企业带来收益，给员工带来收入。

然后绝大多数的老板都懵逼，宁愿去找大师，找大咖，找营销和培训机构，被打鸡血，被割韭菜，年复一年。

一听到员工要加薪，就内心惶恐，手足无措，舌底发苦。

这个时候，领袖学有用吗？教练学有用吗？不给加薪说破天都是然并卵，甚至在员工面前都直不起腰来。

自身的问题，一定要从自身去寻找，从来不是市场难做来，客户太刁了，员工不听话，练内功的人有一个高明的方法：内视。

所以，员工要加薪不可怕，咱们这个行业，各种流程这么长，你每个细节都做好了吗？

要把加薪跟做事等同起来，每个细节都是钱，多开心啊！