张庆龙，王泽 | 精益运营：财务共享服务运营管理优化的实践工具

精益运营：财务共享服务运营管理优化的实践工具

世界一流企业财务管理体系建设系列之十

文 / 张庆龙 王泽

全文 9434字

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摘要：精益运营理念在数字化时代走向了数字精益，为财务共享服务中心运营管理的未来发展指明了方向。财务共享服务中心可借鉴精益运营理念，从传统精益、数字精益走向智能精益，通过进一步完善运营管理体系，深入流程再造提高精益管理水平，基于数据治理提升数字精益运营能力，建立数据中台支撑数字化转型，解决传统运营管理尚未解决的关键问题。同时应注意人员管理是财务共享服务中心实现精益运营的关键。

关键词：财务共享服务；运营管理；精益运营

一、何谓精益运营

（一）精益运营的核心理念

精益运营的理念诞生于20世纪80年代，它源自日本丰田的精益生产方式，并逐渐发展为一种管理哲学。传统精益运营的核心理念是尽可能地避免浪费，消除企业各类活动中不创造价值的环节和流程，以更少的人力资源、更少的库存、更少的时间周期以及空间生产产品，快速响应客户的需求，提供满意的产品与服务，同时保证产品的高质量（Daniel et al.,1996；Alderfer et al.,2010）。在这种理念下，精益运营主要采用的管理工具包括准时化生产（JIT）、全面流程管理（TFM）、现场环境管理（5S）、全面质量管理（TQM）等。

精益运营理念产生于企业生产经营的内外部要求。 随着生产型企业竞争加剧、高增长和高利润的时代不复存在，企业必须改变原有粗放式的管理模式，进行流程再造、消除浪费，以应对“微利时代”。 此后，精益运营被进一步归纳总结，并延伸应用到各类行业和领域，来帮助企业提高服务质量和服务价值。

（二）从精益运营走向数字精益

随着新兴数字技术的发展，面对更加激烈的市场竞争，为了提高市场相应速度，越来越多的企业在数字化转型过程中采用数字化生产线、提供数字化服务并进行数字化分析，使精益运营朝着数字精益的方向发展。 数字精益是将先进的数字化方法同精益运营思想相结合，在传统精益运营的基础上运用量化的统计评估以及大数据分析等工具，通过计算机模拟技术寻找最佳效率提升方案，进一步提升精益运营水平（胡楠，2016）。 相比于传统精益运营，数字精益有以下特征：

第一，从专注于局部的操作优化，转变为实现端到端流程、整体价值链的升级。传统精益运营是针对某类流程或流程中某个节点的优化，例如在生产车间改进工艺、采用5S方法改善现场环境； 或在销售环节优化信息传递流程，提高对客户的响应速度； 而数字精益更强调打破信息系统之间的孤岛，通过数据集成实现端到端数据访问，从研发到设计、从制造到销售、从物流到后续服务，在全价值链上进行精益运营。 例如将消费端的需求信息传递到设计和制造环节，更有针对性地设计产品和确定产量。

第二，从线下管理转变为线上管理。传统精益运营专注于生产现场的操作管理，以提高质量、提升效率、消除浪费为目标，进行流程再造，典型的管理工具包括价值流程图、目视管理、5S、看板等，均以线下管理为主； 数字精益则主要采用计算机仿真模拟和整体建模的技术手段进行线上管理。 仿真模拟和整体建模通过将生产过程数字化，形成一个“数字孪生体”，对运营系统进行仿真、监控、评估、预测、优化和控制（刘亮等，2022），在数字世界中采用算法、模型等工具计算并筛选优化库存、缩短生产周期、均衡生产的最优解决方案。

第三，从改善人的行为转变为通过数字化分析提高自动化水平、提供决策支持服务。传统精益运营是工业经济时代古典管理和科学管理的发展和延伸，其核心在于改善人的作业过程和方法，通过流程优化的方式解决工序间的协调配合问题，从而实现降本增效；而数字精益是数字经济时代的产物，数据成为关键生产要素之一，需要利用以数据为基础的高级分析方法，例如预测性分析、大数据和机器学习、数据挖掘、数据智能等，帮助企业更好地理解并且改善错综复杂的业务流程，通过深度挖掘数据价值实现业务监控、流程优化和价值创造。

需要指出的是，基本的精益运营是实现数字精益的前提。 没有对流程进行梳理与优化、没有做好基本的数据采集与治理，只会让数字化变得更加复杂； 但同时，企业也不能忽略数字精益的潜在价值，传统精益运营所带来的提升已经出现边际效应递减，在数字经济时代，数字精益运营已经成为企业实现数字化转型的必由之路。

二、财务共享服务中心运营管理概述

近年来，大中型企业纷纷建立起财务共享服务中心。但财务共享服务中心上线运营并不是终点，其运营管理体系还需要进一步完善，通过对其所提供的各项服务进行设计、运行、评价和改进，以规范工作秩序、提升工作质量、调动员工积极性，使其服务质量和运营效果得以提升。完善的运营管理体系帮助财务共享服务中心形成了长效优化机制，能够逐渐提升其价值创造的能力进而实现财务转型。

许多学者结合理论与实践，研究和总结了财务共享服务中心运营管理所涉及的内容，核心包括以下几大模块（1）目标管理。即明确自身的发展目标并持续跟踪，以实现战略愿景（Delvin，1999）；（2）流程与制度管理。作为落实标准化的载体，流程与制度为各项业务提供明确的规范和依据，保障业务的稳定运营（张瑞君等，2010）；（3）质量与服务管理。运用多种质量管理工具，提升服务质量及客户满意度，实现持续改进（李闻一等，2017；刘俊勇等，2021）；（4）绩效管理。评价财务共享服务中心组织和个人的工作状况和工作效果，采用的方式包括关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡模式以及价值链管理模式等（张庆龙，2022）；（5）人员、信用与知识管理。杨寅等（2019）认为，员工是实现财务共享服务可持续发展的核心竞争力，运营管理需要对员工各项制度的履行进行信用评价，关注员工的工作满意度与未来发展，并有意识地对知识进行管理，提升员工能力和素质；（6）信息系统管理。通过信息系统建设满足财务共享服务中心的运营要求，统筹管理相关系统和数据资源，为业务活动和管理决策提供服务（陈虎等，2018）。当然，运营管理的各个模块并不是孤立的，目标、质量和服务管理可以通过有效的绩效管理实现评价、反馈与控制；对服务和信用管理指标的判断可以衡量质量管理水平；知识管理通过提升人员素质、积累业务经验使各项运营管理得到持续优化（杨寅等，2020）。

精益运营理念同样适用于财务共享服务中心的运营管理。首先，从目标上看，财务共享服务运营管理各模块的共同目的是实现提质、降本、增效，以最小的投入获取最大的效益并持续优化，这与精益运营的目标相一致；其次，从手段上看，财务共享服务运营管理运用了许多精益运营工具，例如在质量管理中运用PDCA循环、六西格玛管理、现场5S管理法等。有的企业在实践中还将精益管理作为运营管理体系的一部分。例如，施耐德电气将精益管理、质量体系和知识管理作为财务共享服务的三大运营管理体系之一，运用短距管理、效率管理、队列管理等方法帮助财务共享服务中心实现降本增效；最后，从发展方向上看，财务共享服务运营管理同样正在从精益运营走向数字精益。伴随着财务数字化转型，财务共享服务需要运营管理指标和工具在数字化处理背景下的转变，并运用新兴技术进行自动化、数字化、智能化、可视化的运营管理。

三、财务共享服务中心传统运营管理尚未解决的核心问题

运营管理是完成财务共享服务上线实施后的持续性工作，运营管理水平的高低与财务共享服务本身的建设成熟度有很大关系。从现实情况看财务共享服务中心运营管理仍存在以下尚未解决的核心问题。

（一）运营管理体系建设不完善

我国企业财务共享服务中心运营时间不长，且运营管理活动并不复杂，现阶段大多简单地统计人员工作量和每笔业务处理工作时效等信息（杨晓莉等，2021），或建立质量管理、客户沟通等初步的运营优化制度，但基本都是基于业务开展发起的单独的管理办法，少有企业已经建立起较为全面、成熟的运营管理体系，特别是在服务管理、知识管理等方面相对欠缺。《2020年中国共享服务领域调研报告》（2022）显示，有20.07%的受调研企业从未进行过服务满意度调查，多数共享服务中心还未形成系统化的知识管理体系。还有的财务共享服务中心割裂了业务处理与运营管理，认为运营是运营部门的事情，业务人员只需要办理好具体业务就可以，或者认为做好业务处理就等同于做好运营管理，在思想上对运营管理的重视程度不足（贺娜，2019）。

随着技术的发展，财务共享服务中心越来越多地运用新兴技术实现数字化转型，自动化、智能化的应用将彻底改变传统的运营管理体系和方法。但现阶段财务共享服务中心运营管理的数字化转变相对滞后，缺少运用数字化、智能化、可视化的运营管理方法，难以满足企业的需求。

（二）精益运营水平仍有待提升

精益运营理念下，财务共享服务需要实现运行效率和质量的持续优化，但目前财务共享服务的精益运营水平仍有待提升，主要体现在：

一方面，标准化程度仍有不足，对作业效率和质量的提升造成了阻碍。在理想的标准化作业模式下，财务共享服务中心的不同业务人员在业务认知、规则理解和操作结果上应保持一致（顾德军，2019）。但实际运行过程中，仍存在稽核结果有差异的情况，产生误退单据、重复退单。原因在于业务标准化程度不够，业务规则梳理得不够细致，没有覆盖全部的业务类型，部分规则设计自由度较大，存在需要人为判断的空间。加之部分业务规则已经不适应实际情况，以及对规则理解的偏差和执行不规范，使运行效率和客户满意度得不到提升。

另一方面，运营管理没有平衡好以下三类问题：（1）加强管控与提升效率的关系问题。有的财务共享服务中心在流程设计过程中，为提升管控能力增加业务端、上级单位等审批环节，导致审批流程过长，当审批不及时又进一步增加业务处理时间，影响作业效率；（2）业务量分配不均衡问题。从实践经验来看，财务共享服务中心的业务呈潮汐性分布，资产类、成本类、权益类单据多集中在月末提交，月末结账期间业务人员每天需要处理的交易量很大。但由于缺乏有效的任务检测和管理机制，导致财务共享服务中心产生忙闲不一的情况，有的部门在业务峰值到来时不能满足业务爆发性的需求，造成差错率较高，业务处理等待时间过长。而有的部门人员则处于任务饱和度低甚至闲置状态，造成资源闲置和运营成本上升；（3）作业效率和作业质量的关系问题。在绩效管理导向上，如果过于追求作业效率，容易导致作业人员为了个人绩效降低稽核和结算操作过程中的审核力度，影响作业质量；如果过度关注作业质量，又会使得作业人员过于谨慎，无形中降低效率并使待处理单据积压。以上三个有关平衡问题的产生，一方面是因为财务流程再造仍不彻底，仍然存在“浪费”和需要优化的空间；另一方面是财务共享服务中心由人工处理的工作仍占比较高，特别是任务分配、稽核结算等，缺乏自动化处理和可视化监控机制。

（三）数据治理与应用能力较弱

在财务数字化转型的背景下，财务共享服务中心运营管理应充分挖掘数据价值，逐渐加强对于数据的分析及利用，扩展财务共享服务的决策服务职能，这也是数字精益的体现，然而目前仍存在以下问题：

第一，数据治理能力不足。数据治理覆盖了数据从采集到应用的全生命周期，是保障数据质量、发掘数据价值的重要举措。当前，财务共享服务中心对接采购、人力、财务等多个内部信息系统，但是不同系统之间的整合程度有限，各类数据的标准，包括格式、口径、记录频率、存储位置等各不相同，造成数据较为分散，且不能通过系统自动推送数据。为了使数据具有可比性，需要通过人工干预来对数据进行后期调整，进行筛选、加工和整理，再手动导入，将大量非标准化的数据转换为标准格式。此过程不仅耗费大量时间，且大量在经营过程中产生的有价值的数据丢失，且无法保证数据传递的及时性和精准性，使数据得不到充分、有效利用。

第二，缺乏基于数据的决策支持服务。上文指出，精益运营的特征是通过数字化分析提高自动化水平、提供决策支持服务。然而由于数据传递的及时性和精确性不足，共享服务人员难以对业务的需求作出快速响应，无法获取客户的满意度情况，服务业务型财务和战略型财务的能力有限，运营管理工作基本都是围绕解决客户提出的问题、基于服务水平协议内容约束被动展开。同时，缺乏智能化、可视化的运营管理手段，未提供运营监控看板，无法实时监控共享服务运行情况。

第三，风险管控能力有待升级。财务共享服务建设过程中，运用机器人、移动APP、云端储存等新技术，均产生新的风险点，原有流程中的控制手段已经不能满足要求。数据治理能力弱也使得风险识别、汇总、分析、报告环节仍然依靠人工完成，对风险的识别依赖于员工的经验积累，使财务共享服务中心风险管控职能得不到有效发挥。

（四）支撑数字化转型能力不足

当前，通过财务数字化推动企业数字化转型已经成为共识，正在建设中的财务共享服务中心可将建设目标直接定位于企业的“数据价值中心”，已经建成的财务共享服务中心也开始明确自身数字化转型方向。然而财务共享服务中心在支撑数字化转型方面仍存在两大障碍：第一，从业务范围上看，当前企业所提供的共享服务集中在财务职能，甚至集中在记账、算账、报账的财务会计职能上，缺乏整体大共享的理念；同时运营管理所提供的数据支撑服务较为单一，共享服务人员精力基本都花费在日常单据处理、内部管理，以及部分指标的分析监控上，也局限于会计检查监督、税务筹划和提供基础会计报表，增值服务方面所投入的精力较少，财务共享服务职能有待拓展和提升；第二，财务共享服务中心如何从标准化的业务处理部门转变为企业的“数据价值中心”仍处于探索之中，对运营管理中的系统管理提出较大挑战。特别是在系统架构上，面临如何平衡前台持续创新、灵活迭代与后台追求稳定的矛盾，以及大量功能在多个系统中存在而带来的重复建设问题。

四、精益运营：财务共享服务运营管理优化的解决之道

（一）财务共享服务中心精益运营的阶段划分

针对上述问题，本文认为财务共享服务中心应践行精益运营理念，寻求财务共享服务运营管理优化的解决之道。 本文将财务共享服务中心的精益运营分为传统精益、数字精益和智能精益三个阶段。

1.传统精益：以流程再造实现降本增效

在传统精益阶段，财务共享服务中心运营管理的主要目标是建立集中、统一、标准的业务处理流程，实现业务处理降本增效，加强集团管控，提升合规能力，改善会计信息质量。 这一阶段主要通过流程再造实现，通过减少冗余信息传递、减少作业环节、减少流程停留的节点进而缩短业务处理的时间，推动财务业务流程的标准化，最终实现效率的提升。 以审核业务为例，财务共享服务中心需要将共同的、简单的、重复的财务流程进行梳理和再造，把审核任务分解成若干个合乎逻辑的子任务，由财务共享服务中心集中处理这类标准化业务，以类似于“流水线作业”的方式实现降本、增效、提质的目标。

2.数字精益：以数据治理实现数据驱动

在数字精益阶段，财务共享服务中心的运营管理目标是提高数字化管理控制能力，采用技术手段解决财务共享服务中心运营管理过程中的问题。 谢志华（2021）指出，精益管理的前提是精益信息。 有了精益信息就能提出管理或服务中的问题或风险，进而不断改进和完善。 数字精益要求财务共享服务在运营管理过程中获取到之前无法获取的数据和颗粒程度更细的数据，实现数据的同质、同源、同标准，并通过数据分析为下一步优化提供决策服务。 可见，数字精益已经从单一关注流程优化的流程驱动模式，转变为基于数据治理和分析实现优化的数据驱动模式。 以智能审核为例，在传统精益再造审核流程的基础上，财务共享服务中心可以通过“OCR识别+人工补录+附件解析”相结合的方式获取结构化数据，以接口的方式传送至规则引擎，基于系统内置的审核规则自动化完成审核工作。 还可以通过数字化方式进行工作量分配、时效性监控、质量绩效评价等，并借助数字化大屏的形式展示。 同时，智能审核在运作过程中可以将大量结构化数据进行采集并存储，为后续开展数据分析、风险控制等业务提供数据基础。

3.智能精益：以人工智能实现决策服务

在智能精益阶段，大量积累下来的数据可以借助人工智能技术实现自我优化和智能分析。 一方面，运用机器学习可以对采集的数据进行训练，进一步提升自动化水平，甚至自主制定规则； 另一方面，基于大量、繁杂、高度业务关联的基础数据，进行加工处理、分析呈现和灵活应用，对各类运营管理指标进行深入分析，为运营管理优化、管理者作出决策提供最优方案支持。 以智能审核为例，在流程起点的提单环节，就可以基于大量数据、运用机器学习模型，建立相应的识别和判断规则，提单人无需手动录入信息，而是直接由机器来判断； 并在智能审核结束后，利用机器学习从历史数据中梳理出记账规则，实现智能记账； 在后续数据分析中也可以基于人工智能算法进行更加深入的数据挖掘。

（二）财务共享服务中心精益运营解决的核心问题

1.进一步完善运营管理体系

财务共享服务中心应加强运营管理体系的顶层设计，基于建立共享时所选择的战略目标、所处于的发展阶段，建立起完善的运营管理体系，从目标、流程、制度、和质量管理入手，逐步深入知识管理、绩效管理。 需要指出的是，财务共享服务中心运营管理的价值不在于模块与指标的数量，特别是在目标管理上，应明确除了为核算单位提供会计核算、资金结算、财务决算等基础服务外，更要着重考虑如何通过运营管理为业务创造价值。 运营管理应持续跟踪效率、质量、绩效等关键性指标，识别可能的价值点，为客户提供有针对性的建议，进一步提升业务处理效率、提供决策支持、实现价值创造。

财务共享服务中心精益运营还应注重建立反馈通报机制，实现持续改进与不断完善。可通过运营对全业务流程进行诊断，定期对运营过程中存在的问题以专题报告形式进行反馈和整理通报，相关的问题应涵盖业务审核中的问题、审计和税控风险等，使共享服务逐步向管理预警、财务分析、决策支持等方面延伸。

2.深入流程再造提高精益管理水平

第一，进一步提升标准化程度。财务共享服务中心应在明确业务流程、岗位职责和操作标准的基础上，在建设运营过程中持续反复梳理、审视业务规则，细化规则设置，进一步缩减所有规则项的模糊空间和执行自由度。 除了流程标准化、制度标准化和操作标准化之外，主数据、核算规范、业务类型、业务表单、附件规则等同样是标准化管理的重要内容。 在梳理过程中，需要考虑未来将规则植入信息系统流程的要求，按照统一的模板形成制度库、流程库、岗位职责库、表单库、风险库等，为后续实现系统自动化和智能化处理做准备。

第二，基于业财融合推动端到端流程再造，从核算场景回归业务场景。财务要为业务提供服务，仅关注财务本身流程的优化是不够的，精益运营的理念也要求从局部的操作优化，转变为实现端到端流程、整体价值链的升级。 端到端意味着起点为获取客户需求、终点为满足客户需求，在全流程上提供服务。 对此，财务共享服务中心梳理端到端的流程，意味着不再仅仅以业务人员发起报账需求作为流程起点，而是深入前端业务，介入生产决策、市场分析、预算制定等具体业务场景，在了解业务人员工作内容的前提下，明确业务人员需要解决什么问题、获取哪类信息、进而更加有针对性地为业务提供服务（金寒，2018）。 当前端业务产生变化时，财务也能及时察觉并作出相应调整，真正实现业财融合。

第三，通过信息化手段加强任务管理与监控。建立任务池并设置任务进入和派工规则，由系统自动判断条件是否满足，并通过自动分派、自由抢单、人工分派等多种方式灵活派工，同时加强对任务的监控和可视化管理，通过BI任务看板的方式实现对财务共享服务作业任务量、异常情况的监控，对偏离设定标准的关键指标及时预警，帮助财务共享服务中心人员实施掌握任务池情况和运营负载水平，以实现资源的合理调度，实现“零库存”的目标。

3.基于数据治理提升数字精益运营能力

财务共享服务中心的精益运营还在于通过数字化分析提高自动化水平、提供决策支持服务，其中加强数据治理是前提，对此：

第一，推动全生命周期的数据治理。在数据的产生与采集环节，端到端流程所涉及到的数据必然跨越多个信息系统，应对相关的业务和财务数据进行标准化处理。 数据标准既包括技术上的类型、长度、编码等规则，也包括业务上的定义、名称、分类等，还包括管理上的采集频率、访问权限等。 还应在信息系统中固化数据采集模板，实现数据在源头上得到统一、准确的记录； 在数据存储与处理环节，应在明确各类数据存储路径的基础上，通过数据接口技术等多种方式实现不同信息系统中数据的互联互通，并确保数据能够在不同系统之间定期或实时更新； 在数据分析与应用环节，可应用多种统计方法，包括描述性、推断性、统计性等，结合多种数据分析方法或机器学习算法，进行深度数据价值挖掘。

第二，基于数据提供决策支持服务。财务共享服务中心可根据业务型财务和战略型财务的实际需求，进行资源的及时、合理分配。 强调获取服务数据的实时性，在运用数据挖掘、人工智能等技术挖掘数据价值的基础上，形成相应的决策信息，并以便于理解和掌握的方式提供给管理层，例如采用可视化大屏，设置任务监控看板、时效监控看板、绩效管理看板，或专项分析报告等形式，为管理层提供决策依据。

第三，加强运营管理自动化处理与预警能力。在做好数据治理工作的基础上，财务共享服务应积极将新兴技术运用到运营管理中，自动处理标准性、重复性较高的流程操作，并在过程中实现控制与预警。 例如在税控模块设置相应的管控节点和隔离策略，在业务流程中固化税务管理的控制要点，由系统自动对价税是否分离、发票获取及时性等信息进行管控； 并利用数据通过机器学习的方式不断提高业务处理、识别判断的准确性，实现自我完善和优化。 由于财务共享服务中心业务处理更多通过自动化和智能化的手段完成，因此在质量和绩效管理等方面都需要作出相应调整，建立将人员、制度、IT相结合的质量与绩效管理体系，对包括业务时效（例如处理时长、平均处理量、处理周期降低率等）、业务质量（例如自动生成率、识别和预测准确率、审核差错率等）、服务质量和数据质量等指标进行评价。

第四，基于数字化实现风险管控升级。针对数字精益运营，需要在流程梳理和自动化处理的基础上，由财务、业务、IT、内部控制、合规等部门共同合同，对流程中所涉及到的风险进行识别与控制，内容包括内部控制合规性、业务风险、数据与信息安全、自动化工具的权限设置和安全防护等，确保流程的合规性、稳定性与安全性。

4.建立数据中台支撑数字化转型

面对精益运营管理的要求，财务共享服务中心应积极向企业数据中台转变，支撑企业整体数字化转型，具体而言： 一是扩展业务范围，从单一职能的“财务共享”走向跨职能的“共享服务”，成为整个企业层面的共享平台，进一步促进跨职能数据的融合； 二是打通数据平台，集成业务系统、核算系统、影像系统、资金系统，实现各系统之间的互联互通和数据共享，借助数据中台技术，对业务和财务数据开展数据治理，包括主数据和元数据管理、数据模型管理、数据安全管理等，并结合数据分析技术形成形成各类数据产品服务于业务前台（刘根霞，2022）； 三是实现前台与后台之间的平衡。 财务共享服务中心作为数据中台，将后台的数据资源进行包装与整合，转化为前台可重复共享使用的服务，更好地响应前台业务人员和业务型财务的需求，从而避免相似功能系统的重复建设，并在灵活与稳定之间实现平衡。 例如，共享服务中心可以成为企业内部的自助数据服务平台，该平台可以根据登录人员职能提供“千人千面”的个性化首页门户、安全开放的数据资源目录、多样化的自助数据分析工具，无论是业务人员、业务型财务或战略型财务人员，均可以在平台上获取自助分析数据的服务，而这样的功能依赖于数据中台的建立。

（三）人员管理是财务共享服务中心精益运营的关键

人员管理是财务共享服务中心运营管理体系的重要组成部分之一。 无论是传统以流程为核心的精益运营，还是以数据为核心的数字精益运营，“人”始终是流程和数据的实际执行者、设计者或管理者，其认知和能力能否适应财务共享服务中心运营管理的发展显得尤为重要。 IBM商业价值研究院（2022）的研究显示，财务数字化转型进程中最重要的挑战之一，就是缺乏具有数字化技术应用能力的复合型人才。 对此，财务共享服务中心需要从以下两方面入手加强人员管理：

第一，对运营管理人员进行分类管理，推动财务共享服务人员的结构化调整。企业应区分财务共享服务中心精益运营决策者、执行者和设计者三类角色，其中决策者需要制定运营管理战略，统筹运营管理体系建设，着手规划建设各类财务人员人才培养体系； 执行者根据运营管理模块的不同进行划分，侧重于技术运用和运营优化，并需要推动从审核、结算等业务活动执行者，转变为运营管理和决策服务执行者，使其成为财务共享服务中心占比最多的人员类型； 设计者是财务共享服务中心精益运营的技术型人才，聚焦技术专业能力，掌握运营管理系统、数据中台的搭建以及平台架构等技术，能够进行敏捷开发、低代码开发，支撑数字化转型的实现。

第二，加强运营管理人员职业指导和培训，制定符合数字化转型背景下的员工发展通道和晋升方案，提升员工的满意度和工作积极性； 建立新员工培训、专业技术培训和轮岗交流培训三级培训管理模式； 重视知识管理，有意识地将工作中所需和形成的知识进行识别、捕捉和整理，鼓励员工在工作中不断学习，形成信任合作、分享交流的组织文化，从而将财务共享服务中心建设成为学习型、知识型组织。

五、结语

本文总结了从精益运营走向数字精益的三大特征，面对财务共享服务运营管理中存在的问题，企业可基于精益运营的思想，沿着传统精益、数字精益和智能精益的路径，实现端到端流程、整体价值链的升级，提高自动化水平，通过数据的整合与分析提供决策支持服务，实现财务共享服务中心运营管理的持续优化。

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