对话方建华：大家都很难，茵曼今年却增长了66%靠什么？

来源 | 东哥解读电商
作者 | 海豚社

双十一是一个消费节点，其实不止是线上，也代表目前中国整体消费的趋势。

为了让大家更清楚2022年双十一的变化，海豚社邀请了两家最具代表性的企业创始人，也是海豚社优秀会员企业，参与【鸿儒大讲堂第五期】分享。

主持人

李成东

海豚社

创始人

老虎基金、拼多多、唯品会、微拍堂等投资及电商公司电商顾问；新消费天使投资人。投资文玩第一大电商平台微拍堂，服装柔性供应链公司辛巴达、线下特卖公司bigoffs、胶原蛋白科丽真、培育钻品牌小白光、新式茶饮茉莉奶白等电商创业公司。

嘉宾：海豚社会员企业

方建华

海豚社

优秀同学

中国棉麻女装第一品牌茵曼创始人，14年品牌操盘经验。

嘉宾：海豚社会员企业

檀冲

海豚社

优秀同学

吸尘器第一国货品牌，小狗吸尘器创始人，专注吸尘器23年。

为什么说这两家企业具有代表性？

第一，谈论双十一，就绕不过茵曼和小狗吸尘器，因为从双十一消费节创立伊始，这两家企业就参加了。整个双十一的发展变化，经验教训，方总与檀总都是非常熟悉。

茵曼方建华方总是互联网行业老兵了，开了十多年服装工厂做外贸，后来转型做自主品牌茵曼。现在集团拥有三个品牌，茵曼，初语，生活在左。生活在左定位高端。茵曼是2015年开始走向线下，目前线下大概有500多家门店。

小狗吸尘器檀冲创立品牌已有二十三年，只做吸尘器。线下有8年，主要阵营在线上。国外品牌叫puppyoo。定位高端品牌。

第二，很多品牌也拿了很多大钱，但很快就衰亡。而茵曼和小狗吸尘器却十几二十年一直专注自身行业，在细分领域里面做到了第一名。对于企业如何穿越创业周期，肯定有非常独到的见解和心得。

这就是海豚社邀请茵曼方总，小狗吸尘器檀总的主要原因，以下是《鸿儒大讲堂》对两位嘉宾的访谈：

【本期看点】

️.今年双11热点解读；

️.企业如何穿越创业周期，找到增长；

️.茵曼双11实现GMV和毛利率双增长背后的方法；

️.单品销量破百万台，小狗吸尘器为什么能成为国货第一；

️.2023年，CEO跨越周期的6大法则；

双十一业绩如何

李成东：正好是双十一，我想问一下你们两家双十一情况怎么样？我看双11之前，老方就已经发出消息说业务特别好，我是觉得意外，因为觉得行业是服装行业不太好，今年大家都出不去，都不需要买衣服了。你们家今年双11情况怎么样？

方建华：我们对今年双11原来的预期没那么高，但是事实上应该是超出我们预定的计划还是蛮多的。

我们整个增长了66.69%，关键还有一个亮点是，我们今年的毛利率同比上升是5.9%，超出了我们的预期。当然超出预期的渠道还是在天猫。抖音有增量，但是增量不是太大，抖音我们做的不是太好。

这个双十一来讲应该是毛利率创了历史新高，当然销售额不是历史新高，但是对比前三年来讲，我们也是创了一个比较好的成绩。

主要是预期没那么高，所以感觉它增长了不少。

李成东：有没有刷单？还是真实交易额？

方建华：我们历年都不刷单，因为现在又不讲排名，刷单的意义，除了给平台佣金以外，那就没有任何好处了。

李成东：靠天猫拉动增长的原因是什么？

方建华：我们茵曼经过了两个阶段，早期的几年是用营销，用销量来推动品牌。大家知道我们在2013年一天卖了1.26个亿，取得了全国女装冠军。那时候很多人知道茵曼原来是做棉麻的艺术家。

但是从去年开始，我们用品牌来驱动销售的增长。我认为这样会更加的健康。我们更加重视用户的二次复购，我们的价格稳定性，我们的柔性供应体系，以及我们产品研发的创新度。

从第一个阶段走到第二个阶段，重点都不大一样，这是我们茵曼的变化。

包括早期的广告语的定位，叫棉麻艺术家，但从去年开始，我们的品牌就开始升级，线下门店形象已经升级到5.0模式。今年我们升级的广告语叫“舒适棉麻穿茵曼”。

另外，现在做时尚的很多，但是我们的定位是以棉麻为的主要材质，所以我们主张的观念就是时尚的东西是要的，但是我们的前提是一定要舒适时尚。

“舒适时尚”，这是我们倡导的品牌的理念。这是我们这两年和我做茵曼品牌以来，认为的一些改变。

李成东：小狗吸尘器檀冲总这边呢？双十一业务有没有达到预期？

檀冲：先聊一下清洁电器三个类目：吸尘器，扫地机器，洗地机。清洁电器是家用电器的引擎，它推动了家用电器每年的增长。

我知道从618开始，就一路下降。所以我不得不去说行业跟我们之间的关系。今年整个消费心情和情绪点之间的关系其实是不好的。

至于大家看到的一些数据，或者是说某一个口径，或者某一个个例品牌，或者某一个界面的预测统计，其实不是一个全貌，实际情况来说不太好。

今年清洁电器讲GMV的话它是略有增长，其实背后如果你要减去其他的因素，包括刷单，凑满减，88VIP，促单导致的高退货后，从财务角度无论从销售额来算，还是去税后来算，都是负的。

有个别增长是怎么增长？它是一部分用钱换钱，因为它更多的是追求增长。它需要满足投资的承诺，因为投资了大量的钱，它需要变成增长，但由于转化很低，所以同样的钱换的增长少了。我们的情况又是什么样？

去年的增长比较多，今年是由于我们去年定战略，把今年定为财务年，所以大大减少了流量，营销的支出。

我们对今年有大致的了解和推理，所以大大减少投入。去年是因为还有高客单价需要支持一下。

所以相比较去年没有增长，跟行业一样还是下行，但整体的客单价还是满意的。

所以我们在对抗经济下行，或者说大家所谓的反内卷，我觉得我们是非常淡定的。从全球来看，我们的国外还是有增长的。

李成东：从整个房地产行业来看，整个销售额下降40%-50%，相关的家电需求消费肯定会下降的，这个毋庸置疑。

如何看双十一

李成东：问茵曼老方，刚才讲你们有66%的增长，给人一种错觉是整个服装行业的增长，但实际服装行业目前如何？双十一服装品类什么情况？

方建华：从双11整个行业的数据来看，大部分的商家是下跌的。整个平台大的数据应该我不是太清楚，我的判断应该是在下降的趋势。

唯品会我觉得会比天猫稍微好，有一些上涨的商家，当然唯品会我们也是涨的，只是涨的幅度没那么大，抖音里面肯定大部分都是在增长。京东相对我们来说体量很小，基本上我们跟去年是持平的。拼多多我们基本没有卖。

李成东：早些年的双十一，大部分品牌都非常重视的，经历了十几次双十一之后，你们怎么看待双十一？

方建华：从创始人的角度来讲，我记得第一年双十一的时候，我们要担心快递运不出去，货发不来，系统崩溃。

现在双十一来讲，基本上对创始人来讲好像没事干，我基本上不大关注忙于双11的事情。更多是忙于明年的计划和未来三年的整个增长路径和一些大的策略，年终的人才盘点，还有绩效考核这些事情。

应该是从忙和担忧，变到现在变得很闲，不再关注双11的事情。

双11我的内部来讲，其实就是跟消费者一样，并不在乎折扣率有多高，而是形成了一个购物节，像过中国的过春节一样。到了双十一我就要剁手要买点东西，形成了一个习惯。所以双十一的业绩对我来说重不重要？没那么重要。

因为双十一你能做多少，取决于你在1到10月份所累积的顾客有多少，所累积的销量有多少。就基本上决定了双十一能卖多少。这个是我对双11的一些看法。

李成东：檀冲总呢？

檀冲：我是个老兵了，双十一从头经历到尾。从时间上来说，你很难找到像早期的各种问题。不管是发货还是系统相关的问题，都没有了。公司内部的工作分工，也从早期的混乱，到后来的有序。

今年我是第一年，让个别资源部门不用陪同了。往年全员都在，双11之前的一个月，所有人上班的时间也长，像这两天肯定要陪到半夜的，很热闹的，就像过年一样。

而今年不是，今年我们觉得已经憋到这个点上了，但就好像真的找不到，让大家真的参与到很热闹的感觉中来，这是一个情绪现象。

然后在双十一营销方面。因为我看到海豚社群提到小狗曾经的单品爆款逻辑。我们单品爆款是有好多个型号，但是你要是回想当初小狗是什么成名的，或者说怎么成为一个案例的，其实那个时候就是靠单品爆款来引流。

它的副作用我跟大家说一下，你一旦依赖上了，你的品牌就弱化。你完全靠这些技巧，不管是吸引流量或者利用人性的跟风，但消费者不是因为选择你的品牌而来的。

今天还是有人这样做，但它是双刃剑，一旦依赖上爆款单品，你可能7年8年都离不开它。因为你也下不了它，新产品也不了市，你上市也不好卖，因为手脚不能兼顾。性价比的时代靠流量的红利。

我跟大家讲一个小插曲，老刘（刘强东）我去过他家，老刘在曾经的一个时间段，大概在2010年，尤其是2011年曾经三次过问过小狗在广告这个方面有没有问题。

我是后来得知原因的，因为小狗的广告投的太多了。我们曾经是所有品类排名第四，品牌第四那是非常牛的，所有的钱不留在自己身上，不是游山玩水，是去做确立品牌的动作，所以那个时候我们的依赖于流量，依赖于营销，干得很欢，也是喜欢做爆款的。

但是现在小狗在营销这一块的动作比较小。

有许多新创业的公司朋友，这两年认为小狗你要做一些营销动作，但他并不知道小狗曾经是靠营销来做的。

但是这些年来我们做了一些调整，这跟我们怎么穿越周期有很大关系。但是你一定要提前，我们在2014年就开始做这个工作，2020年这个动作开始更大一些，更确立一些。

所以做了这些年的准备工作，使得我们在清洁电器极其内卷的情况下，有那么多全球品牌，包括国内的大品牌在做的情况下，仍然保持国货第一，而且还是价格比较贵的国货第一，基本盘还是比较稳。

未来我们还是迎来美好的明天，因为吸尘器这个品类在全球稳到什么程度？100多年也没被干掉了，它一定是在家庭需求方面，它的综合性和全屋清洁各个方面都有很强的需求。

吸尘器一定是全球70%的主流，不是扫地机，不是洗地机这种三五年的时间。当然，洗地机不是没有正面作用，只是说全方面来看，吸尘器大家可能更需要。

如何处理疫情对品牌的影响

李成东：疫情对我们公司，业务有什么影响？在当下的周期，做了哪些重要决策？决策带来的结果跟预期有哪些差异？

檀冲：疫情对消费流通带来影响，一定会带来你的整个成本和费用变化。

在应对方面，我们做了全球布局。我们认为吸尘器跟手机一样的，全球人都使用。你专利过关，产品过关，就适合全球布局，来分摊我们的压力。而且我坚信我们在未来全球化的波折中都会做得好的。

在人员优化这一块，我们也在做。我不想隐瞒大家，我会去讲负能量，讲危机风险，我的忧患意识比较强。因为大家都喜欢听好话，喜欢麻醉自己，比如说刷单，这些外界的做的时候，我们小伙伴心理上也不舒服，因为小狗一直以来不刷单。所以在人员的内心层面和质量方面，我们也会有优化淘汰。

在市场方面。我们认为还是要加深服务，不光只是关注产品，在服务方面小狗这两年做的更深入。小狗的服务你就感觉到你根本没法学，因为已经深入了我们的理念里面，我们的所有的行为里面。这个很难变现，近期看不到效果。

还有做产品来说，我们做一代机跨越的时候，需要做三年的时间。以前早期营销驱动我们半年就能出东西，现在宁愿错错过双十一双十二，这简直是被人家骂得要死的。

正常的人认为你不要错过这个节点，我们以前就是这样。但现在我们宁可错过这个时间，也要把这个产品打磨好。这样上市以后就不会让用户去给你慢慢优化实验品，边做边改这个思想绝对要不得的。

所以我们产品和服务，让我们看未来更笃定，虽然线下暂时难。我觉得大家要去看使命到底是什么？是不是真正为用户提供最好的产品？是假的还是真的？是否靠营销驱动？我们未来我们的竞争力在哪？

因为我们对手还比较强，所以我们真的不能去跟他硬碰硬，去比营销，去比流量。

小狗的穿越的时间比较长，所以这是我们针对当下的一系列的工作。当然，未来我们也不会去做一些更多的过激的动作，增加不必要的压力。

方建华：今年我们没有裁员，我们整个线下有500多家店，到今天为止还有上百家店没法营业。

对我们线下来讲，今天的影响叫重创两个字来概括。而且是从1月份到现在都是有上百家门店不能营业，比如说现在新疆，河南地区等受影响比较大，而且这地方我们的店面比较多。

线上我刚才讲到了，我们今年到现在是有增长的，而且我们的整个的营收和利润的增长比去年，应该是一个不错的增长。如果线下今年没有影响的话，我们今年可能会更好。但是有线下的影响是比较大的，这个整个对疫情方面的影响。

当然这段时间的影响也是比较大的。我们整个广州海珠区，现在我们公司都已经有15天不能上班了，包括昨天晚上开始，整个海珠区的私家车都不能通行了，快递也不能送了，现在我也只能待在办公室了。这是目前和今年我们疫情方面的一些影响。

品牌如何穿越创业周期

李成东：每次出京我都会聊个二十家以上企业，而且都是当下的网红品牌，热门品牌。以我的了解今年都是很难受的，多数情况都是大规模裁员，有的都裁员50%以上的。

但让我意外的是，大部分企业像腾讯京东阿里都在大幅度调整，但是茵曼也好，小狗也好，其实是没多大人员调整的。

我觉得这应该跟历史经验有关，檀冲总小狗吸尘器二十三年历史，茵曼有十几年历史，都经历了许多危机。

第一是宏观经济周期的变化特别大；

第二是微观渠道环境变化也很大，像早期的苏宁国美，后来的淘宝天猫，京东，现在抖音快手，渠道变化也是很快的。一不小心踩错了，可能品牌就衰落了；

第三十竞争很激烈。面临戴森，追觅，还有洗地机新领域的冲击，还有吸尘器赛道的石头科技等等竞争。

经济起伏这么大，渠道变化很快，竞争对手很强，还能穿越周期，坚持下来，屹立不倒本身就很不容易了，中间坚持了哪些原则？做了哪些决策？

檀冲：小狗其实他走了一条比较难走的路，因为高价在中国还是比较难走的一条路。

我们在23年过程中，在市场上的沉没成本其实还是挺多的，沉没成本在当下是财务报表是不反映的，财务报表看你的营收，看你的净利，不看你的沉没成本，但实际上不能割裂你的沉没成本。

我们曾经做过多品牌，但大家不知道，就是切割开了大家看不出来。我们在智能扫地机这一块，在2013年的时候我们的供应链还是欠缺的，当时没冒起来，但是也带动行业，如果那个时候冒起来也没有科沃斯了。这浪费了四五千万。

然后电机方面，自己做电机又花了很多钱，大概四五千万，对我们也是一种浪费。这两个方面是在小狗历史中间多花了钱的坑。

为什么小狗能够穿越23年？我们是第一个进国美的，后面经历了o2o，新零售，微商，多品类，多品牌等很多坑，但都没有掉进去，而是做了模型，MVP去尝试，避开了这些坑。

从经验来说，我比较在意的还是产品和服务的驱动。只要你的产品具有非常的竞争能力，服务做得非常好，有非常大的竞争能力的，我觉得产品服务就是一个你的护城河。

然后在这个年头，要放弃或者减少营销的驱动，尽量减少一些技巧的玩法了。尽量减少，我不是说一点没有，因为大家有时候也是人，也有一些焦虑。然后慢慢打造，一定要指名购买，要人找货不要货找人。

你一定要认清一个逻辑，你如果是货找人，那你永远要跟在平台算法后头。你还要得从心智角度来考虑，让人找货，人指名购买小狗，因为小狗是最专业的，服务最好的，这就可以了。然后00后不再崇洋媚外了，那我觉得就有机会了。

李成东：檀冲总讲的特别好。为什么产品服务是核心？我补充一句，就是所有的运营技巧，所有阶段性红利最终都会被平台的算法抹平。只有产品和服务，不能够被简单模仿。

请问方总，跟茵曼同一时期起来的很多服装品牌已经不见了，为什么茵曼能够活下来，还十几年都保持在行业第一的位置，中间做了哪些重要思考？

方建华：我一直是坚持长期主义，务实主义和专业主义。谈专业，我是大学毕业就学服装设计，后来做外贸，到后面来做品牌，我们其他什么事都没干，只专注做一件事情，其他的时候也不会做。热爱这个行业，看到服装的东西眼睛就会发亮，搞产品的东西眼睛就发亮，其他哪里都不爱去，所以说我们一直很专注。

在专注的背景之下，第一个是坚持棉麻舒适。不要韩系流行就做韩版，日系流行就做日系。那一阵风过了以后可能你就不存在了。

所以我们还是会长期坚持自己内心想要做的东西，真正喜欢做的东西才会把它做好。

服装最重要的是供应链。我们在整个产品端的打造，大家知道我们在江西宜都，我们有14万方的智能制造工厂，我们现在已经做了三年了，园区现在2000多人。

大家看到有很多设计师品牌最终都没有成功，原因在供应链的体系管理。很多的供应链聚焦在一些小工厂，它的质量是无法保证的，它可以保证快，但是没有保证你的质量。

未来你可能要跟国内一线品牌竞争，我们现在跟很多的国内的一二线品牌都在同一个购物中心，如果你的产品不过硬，达不到这样的水准，你是很难竞争得过的。在线下和线上不一样，线上你可能靠图片，消费者还是可以感受得到。但是在线下你就面临着隔壁都是一线大牌，你的产品的款式和设计你都要跟得上。

所以我们构建了智能制造的工厂，它对我们柔性化的供应体系和质量保证体系有一个非常好的作用。这是创业这些年，我认为我很专注，只做好这件事情，把生态链把它建好。我不主张大家都做轻，反而是要做重，只有重你才可能把事情做得更好。

第二要做差异化。不要随波逐流。如果你是随波逐流的话，你就面临着血淋淋的价格竞争，别人卖159，你就想到卖139。

你需要想怎么样去提价，你要想如何提价，每年想你的质量提升多少，价格提升多少，毛利提升多少，这个才叫做强，而不是盲目求大。

我更强调“强”，而不是强大求大，也不是一年要增长30%，而是一年有10%增长就不错了。我们要追求高质量增长，我们的棉麻90%用户都觉得很舒服，买回去不用水洗就可以直接穿，慢慢形成消费者心智。

在棉麻领域，茵曼的衬衫品类，又是比较专注的，在天猫也好，全平台也好，都是排在前十的。

所以，你如何用品牌来影响你的销量，而不是用营销来推动你的品牌增长。

像波司登就有强大的品牌效应，无论产品，形象怎么变，消费者想买羽绒服就想到波司登，甚至想不到第二品牌，第三品牌，除了国际品牌蒙格利亚，加拿大鹅这些品牌。

所以我认为，品牌力其实等等于竞争力，差异化是打赢杖的关键实力。

另外，我认为做任何东西也好，不能做的差不多就行了，你一定要做到别人做不到，甚至复制都复制不出来。

比如说我们集团的生活在左，做非遗的东西，原来李子柒都买了我们十几万的东西。我们一直在天猫都是4.9以上的评价，自从我们开业到今天已经是7，8年了，我们的三项评分都是4.9分，而且客单价应该是在互联网品牌里面是排最高的，都在1000块钱以上。

我们做的都是真丝的东西，这行就知道真丝的东西是不容易做的，如果消费者退回来可能没有用了。而且我们做的很多的是手绣的东西，做了一些蓝印花布，香云纱等等。我们的这些工艺，都是很多传统的手工艺都做不到。

所以说我们要敢于做别人不愿意做，难做的，你不能做的中不溜的，不然你的价位也卖不起来，你的差异化也做不到。要把好东西做透，做到别人做不到，你才有可能有竞争力，才有可能有立足之处，才能够立足。

所以说我给我们集团的定位，还有和我们的高管形成一致的观念，我们未来我们惠美靠什么增长？未来我们就是以产品为基石，以零售渠道的精益化管理来作为我们的抓手，来驱动我们集团的长期增长，也是构建我们不可复制的这种竞争壁垒。

我们在未来5到8年，我们认为在线下开2000家门店没有问题，我坚定认为线上线下两条腿走路才可能走得更远。

CEO如何做出正确决策

李成东：特别认同专业主义，因为我的年度演讲就是讲专业主义。

我的年度演讲会有很多品牌创始人，很多投资人参加，如果你们有优秀的品牌，或者公司可以推荐给我，因为我们需要找一些优秀的公司，作为我们年度演讲的经典案例内容。

回到双十一的话题，大家知道前两年在反垄断，为什么反垄断？因为有2选1，但据我所知茵曼应该是为数不多，顶着压力拒绝二选一的品牌。

两大平台老大打电话过来让方总2选1，为什么方总能坚持不2选1？

方建华：当时团队受到了极大的煎熬，我和团队都收到很多电话。我那时觉得，干一个渠道已经很辛苦了，投流人力成本都很高，但选多个渠道来做，安全系数会很高。如果现在只选一个渠道的话，可能没有几个日子好过的。

所以说，有的时候人生和企业一样，你的就是在煎熬中度过。今天上午我的朋友问我，你现在被封了，家里也被封了？其实我一点都没焦虑，我认为焦虑解决不了问题，关键是你要强大自己，这就是最好的缓解焦虑的解药。

如果你这个解药你自己没有，你就要去靠别人，那平台叫你干啥你就干啥，事实上还是你自己太弱，如果你是阿迪达斯，耐克，宝洁，它能给你搞2选1吗？

所以说，我认为这个企业也好人也好，要敢于斗争，要敢于煎熬，要不怕焦虑。这是我当时的一些选择，所以头发就掉光了。

李成东：方总说的对，正好多年前陪跑过一家电商独角兽微拍堂，都说垂直电商死路一条，没有办法赚钱，这家公司一开始就赚钱了，而且赚了很多年，它是怎么做到的？

月底我会搞个培训聊聊企业战略的问题，讲讲企业如何活得更久，活得更健康的思考方式。

我简单讲一下六大原则，是CEO准确决策的时候一定要参考主要原则。

第一个是守：安全原则和不贪原则。这个很重要，这两个不错，基本上不会犯太大的错误。因为犯这个错误交学费的企业太多了，这是第一个。

第二个是攻：先发原则和尽早原则。因为流量本身来讲有窗口期的问题，另外有些核心业务，或者从长远看你必须要做事情，那么要立马去做，而不是要等待。

第三个是价值观的问题：长期原则和核心原则。就要坚持长期原则，就你做决策还是以终为始。想清楚东西要不要做，这样有的放矢。核心原则，就核心业务核心产品，核心用户有没有做好，有没有做服务好核心用户。

这一共六个原则，展开和列举实战案例来讲要花费很多时间了。这里先简单分享一下，感兴趣可以找我领取ppt。