企业服务不相信“超级APP”

核心：该部分从消费互联网的超级APP话题引出，引出TO C市场与TO B市场之间的差异，TO B市场更重视服务而不是流量，遵循“少即是多”的原则，把一件事做好就不容易，而且本身市场需求更大。后一部分主要围绕服务本身需要从宏观角度注意的事项进行论述，TO B企业该如何去做好服务，做好与企业客户的交互，需要打磨好服务“内功”。

背景：

C端消费互联网发展到今天，我们能看到的是一个个超级APP严阵以待。在同一个APP我们可以享受到生活中不同场景的服务，节省用户精力的同时，尽可能地去留住用户的注意力。

垂直已死，一站式才能永生。

如今TO B赛道爆红，C端市场的功能聚合思维，在B端靠谱吗？B端赛道的玩家们究竟要不要通过功能和服务的增加，去留住更多的企业级客户呢？

TO B的奥卡姆剃刀法则：流量思维向下，用户思维向上

可能不少人和老章有类似的感觉，微信正在“抖音化”，而抖音正在“淘宝化”，淘宝正在“美团化”，美团正在“支付宝化”。

头部App相互渗透，越来越像。垂直APP百花齐放的时代似乎已经结束，消费互联网已然成为几个超级App之间的对决。

这是为什么呢？在老章看来，消费互联网时代企业高举用户至上的大旗喊了好久，但归根结底它并不是用户思维或者服务思维，而是一种流量思维。服务的聚合只是表面，其目的其实是通过服务的叠加，用户场景的覆盖，去实现用户量与用户时长的占领。

尤其是在面临互联网流量红利殆尽的现状，流量难流量贵的问题突出，倒逼消费互联网服务企业去通过功能的叠加，留住更多用户，这就是所谓的一站式体验。

而TO B不同，在老章看来，TO B市场遵循着少即是多的奥卡姆剃刀法则，即把一件事做到极致。讲究“简单有效原理”，切勿浪费较多东西去做，用较少的东西，同样可以做好的事情。 于是乎，我们看到一个个垂直的TO B企业开始崛起。

究其原因，一方面TO C生意的本质其实是模式导向，技术只是手段，而TO B本身则是技术导向，技术即产品，是被交易的对象，模式设计是为了更好地推广技术。但是技术研发真的需要投入大量人力物力财力还有时间去钻研，它不像模式创新，照抄照搬就能实现。不可能同时什么场景下的技术研发都顾及到，贪多只会嚼不烂。因为技术研发的流程相对固定，一般认为，技术研发的周期包括研究阶段、开发阶段。研究阶段包括调研、立项、试验，开发阶段包括小试、中试；中试完成后，一般是研发周期结束，最后还需要考虑量产、规模化。

单个技术的研发就需要如此长的周期和流程，而一家企业的精力终究是有限的，同时布局几个场景恐怕很难实现技术层面的完美。

另一方面，TO C的生意本质是流量思维，而TO B是用户思维。原来老章在一篇文章上看到这样一种说法：“SaaS公司既不是软件公司，也不是互联网公司，而是数字化服务公司。”仔细一想其实就是这么回事，以电子签名企业为例，数字化其实是他们的服务方式或手段，其存在的目的是为企业提供服务，帮助企业提高经营效率节约成本，甚至是帮助企业转型升级。

因此，TO B生意其实是服务业，其服务对象为企业。而B端对服务是挑剔的甚至吹毛求疵的，因为企业级用户会更加理性，企业决策也有比个体决策复杂很多的流程，不是“说买就买”。不同地区有自己的本地化需求，不同领域不同企业有自己的个性化需求，如果不能够做到足够的专注，恐怕很难立足，因为我们只要回顾商业历史发展就会发现，埃森哲、甲骨文、SAP等企业服务巨头的崛起与消费互联网巨头的崛起相比，往往需要花费更多时间，基本上也得十几年打底。

商业逻辑不同，TO B生意自然就不需要去追求聚合。找准自己的赛道定位，然后钻进去。刻意地追求“大而全”，到最后可能什么都没能留下。

剖解需求模型：规模化与个性化兼备的折中之术

用户思维的商业逻辑，要求企业要真正以用户为导向，To B产品绝大部分是用来提升效率的，TO C企业是解决某一场景痛点或者激发爽点的。

既然是提升效率，那么TO B企业首先要懂客户的业务流程和业务特点，真正的用户思维就要知道用户最想要的是什么，最需要的是什么，要去深度剖析用户形象，理解用户真实诉求，而不是自己想象的“痛点”。

从这个维度来看，老章认为4C理论其实更适用于企业服务市场。4C理论是由美国营销专家劳特朋教授在1990年提出的，它以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素。包括瞄准消费者需求（consumer's need）

消费者所愿意支付的成本（cost）、消费者的便利性（convenience）。以及与消费者沟通（communication）。

在瞄准消费者需求方面，洞察客户的需求不是第一步，它是贯穿产品和服务整个成长期的必备动作。下水之后才知道冷暖，实践才能出真知，这需要企业真的俯下身去感悟，成立相应的部门去做市场调研。洞察需求后，我们需要知道背后的商业模式和业务运转原理，让技术融合到业务当中而非嫁接，从而更好地服务用户和公司，做真正接地气的产品。

在消费者所愿意支付的成本方面，很多时候取决于服务本身的迫切度。以电子签名为例，在常态化疫情防控期间，电子签名是帮助企业经营正常进行下去的手段，企业主动需求服务的意愿强烈，属于卖方市场，定价更多的是依托于价值本身和行业供求来决定。

在消费者的便利性层面上，这一点产品设计应考虑到如何方便消费者使用。比如一款数字化产品，不应该简单地提供工具，而应该提供“工具箱”，方便企业可以进行自主选择，或者干脆直接提供定制化服务。譬如电子签名云服务商DocuSign。除了标准定价的套餐外，DocuSign也为大客户企业提供一定程度的定制化服务，以适应客户的个性化需求。

总而言之，一切都是为了做更好的服务，为了追求极致的用户体验。

而在与消费者沟通层面其实有两层意义，一是通过沟通去询问客户需要什么，自己该如何设计产品。另一方面，这种沟通本身其实也有着营销的意味。

To B客户的调研洞察绝不能只是坐在办公室内看行业分析、数据统计和客户案例。而应该真正躬身入局，到客户中去，站在他们的视角去感受实际业务环节中的真实痛点、真实需求，才能更客观、更准确地把握行业风向，利于不败之地。

了解行业，洞察客户，甚至在意识上“成为”他们，进而提升自身判断决策力。

对于一款数字化产品，要学会兼顾规模化与个性化，以电子签名为例，我们看到头部电子签名产品其实是在把客户签约服务的大目标拆分为了不同的小目标，每个小目标，都对应着一个具体的客户体验优化点。TO B不需要场景叠加覆盖来增加功能，需要的其实是同一场景服务拥有更多更优质更舒服的选择。

企业服务市场，重点在服务。

从这个维度来看，除了技术人员，TO B企业最需要招聘的可能就是服务人员了吧。从技术服务水平到与客户的直接交互，未来的TO B市场，靠服务制胜。