究竟什么是“重新思考”！

来源：节选自《重新思考》，中信出版社授权发布

一、个人层面的重新思考

01：

四种思维模式：传教士、检察官、政客和科学家

如果你的职业是科学家，那么重新思考是你所在行业的基本原则。你需要不断意识到自己理解能力的局限性。你应该对知道的怀疑，对不知道的好奇，并基于新数据更新观点。仅在过去的一个世纪里，科学原理的应用就取得了巨大的进步：生物学家发现了青霉素，火箭专家将人类送上月球，计算机科学家建立了互联网。

但是，科学家不仅仅是一种职业。科学家具有一种思维模式，一种不同于传教士、检察官和政客的思维模式。当寻找真相时，我们就进入了科学家模式：通过实验来检验假设并发现知识。科学方法不是预留给穿白大褂和拿烧杯的人的，使用这些方法也不需要伏案多年与显微镜和培养皿为伴。假设我们在生活中与在实验室里要做的事情一样，实验就能为我们的日常决策提供信息。这让我不禁想问：其他领域的人能通过训练，像科学家一样思考吗？如果可以，那么他们最终能够做出更明智的决策吗？

最近，四位欧洲的研究者决定寻找答案。他们对上百位意大利初创企业的创始人进行了一项大胆的实验，行业涉及科技、零售、家具、食品、医疗保健、休闲和机械制造等领域。大多数创始人的业务尚未创收，这使得他们成为研究科学思维如何影响底层思维的理想对象。

这些企业家来到米兰参加企业家培训项目。经过四个月的课程学习，他们学会了制定业务战略、访谈客户、构建最小可行产品并完善产品原型。他们不知道的是，他们已经被随机分到科学思维组和对照组。两组的培训内容相同，只是科学思维组被鼓励通过一副科学家的“眼镜”来观察初创公司。从科学家视角看，企业的战略是一种理论假设，客户访谈帮助构建假设，最小可行产品和产品原型则是测试这些假设的实验。他们的任务是严格测量实验结果，并根据实验结果是否支持假设来做出决策。

在接下来的一年里，对照组初创企业平均收入低于300美元，而科学思维组初创企业平均收入超过1.2万美元（如图1-1所示），收入增速是原来的两倍多，这些企业也更快地吸引到更多客户，这是为什么？对照组的企业家倾向于坚持他们最初的战略和产品，他们很容易宣扬过去决策的优点，指出替代选择的缺点，迎合支持原有方案的顾问。相比之下，那些被训练得像科学家一样思考的企业家，转变思维的频率是对照组的两倍多。当假设未得到支持时，他们认为这正是重新思考商业模式的时机。

实验结果让人意想不到。我们通常会赞美卓越企业家和领导者坚强的意志以及独到的眼光——他们拥有典范的信念：果敢和肯定。然而，有证据表明，企业高管在竞标时，最好的策略是行动缓慢且具有不确定性。就像严谨的科学家，他们非常从容，以便随时灵活地改变想法。我开始认为果断决策的价值被高估了……但我保留改变这个想法的权利。

你不需要成为职业科学家也能像他们一样理性思考，成为职业科学家也不能保证你一定会使用自己的科学工具。当把自己偏爱的理论奉为真理，把建设性的批评视为亵渎时，科学家就变成了传教士。当允许自身观点因受欢迎程度而非准确性而摇摆时，他们会转向政客模式。当一心想揭穿和抹黑他人，而非发现真相时，他们就进入了检察官模式。在相对论颠覆物理学之后，爱因斯坦曾反对量子革命：“为了惩罚我对权威的蔑视，命运让我自己成为权威。”有时，即使是伟大的科学家也有必要像真正的科学家一样思考。

在成为智能手机先驱前的几十年里，迈克是公认的科学天才。上中学时，他因在科学展览会上制造太阳能电池板而登上当地的报纸，因阅读过公共图书馆里的每一本科学书而获得奖励。翻开他的八年级纪念册，你会看到迈克被描绘成一个卡通图案：一个从头上射出闪电的科学狂人。

当打造黑莓手机时，迈克像科学家一样思考。当时的无线电子邮件设备的特点是手写板输入太慢或者键盘太小。人们不得不笨拙地将工作邮件打包转移到移动设备上，再花很长时间下载。他开始提出假设并派工程师团队测试自己的设想：设备能不能被人们握在手中，仅用拇指而非多个手指打字？设备之间能否有可以同步的邮箱？信息是否可以通过服务器中继，并只有在解密后才出现在设备上？当其他公司效仿黑莓手机时，迈克会拆开它们的手机进行研究。一直没有什么产品让他觉得惊讶，直到2007年夏天，第一部iPhone（苹果手机）的计算能力让他感到震惊。“他们将苹果计算机放了进去。”他说。迈克接下来所做的事情或许是黑莓终结的开始。如果黑莓手机的崛起主要归因于迈克作为工程师科学思维的成功，那么黑莓手机的终结主要归因于他作为首席执行官重新思考的失败。

随着iPhone一飞冲天，迈克依然坚守着曾让黑莓手机轰动一时的功能理念。他坚信人们需要用无线设备收发工作邮件和接打电话，并不需要把一台装满家庭娱乐应用程序的计算机放在手机里。早在1997年，一位顶级工程师就想在手机中加入互联网浏览器，但是迈克让他把注意力放在邮件上。10年后，迈克仍然确信，功能强大的互联网浏览器会耗尽手机电量并使无线网络的带宽变得紧张。他并没有去检验其他假设。

2008年，黑莓公司市值已超过700亿美元，但手机仍然是公司的唯一产品，而且缺少可靠的浏览器。2010年，当迈克的同事提出以加密文本消息为特色战略时，迈克虽然接受了，但对允许和竞争对手的设备交换信息表示担忧，他觉得这可能会使黑莓手机过时。随着他的保守想法在公司越来越受欢迎，公司放弃了即时通信，错过了WhatsApp（智能手机通信应用程序）后来抓住的高达190亿美元的市场机会。尽管在重新思考电子设备设计上很有天赋，但迈克不愿意为他的“宠儿”重新思考市场。在这一点上，智力无法成为解药，可能更像一种诅咒。

02：

傲慢的无知

我最喜欢的一个奖项是一个具有反讽意味的奖项，它既有趣味性又有启发性。这个奖项叫搞笑诺贝尔奖，是由真正的诺贝尔奖得主评选出来的。

很多获奖研究都把我逗乐了。但让我思考最多的获奖者是两位心理学家：戴维·邓宁和贾斯廷·克鲁格。他们刚刚发布了一份“谦逊研究报告”，是关于技能和信心的，很快他们就会名声大噪。他们发现，在很多情况下，人们意识不到自己的能力缺失。这种现象现在被称为“达克效应”，指的是我们在没有能力的情况下，非常容易过度自信。

在最初的邓宁—克鲁格研究中，那些在逻辑推理、语法和幽默感测试中得分最低的人，对自己的能力高估的程度最高。平均来看，他们认为自己的得分比62%的同组人高，但实际上只比12%的人高。我们在某个领域的能力越低，就越可能高估自己的能力。在一组橄榄球迷中，懂得最少的人最有可能成为“扶手椅四分卫”，他们会指责教练打法错误，鼓吹更好的战术。

认识到这种倾向之所以重要，是因为它威胁了我们的自我认知，并在各种情境下让我们犯错。我们来看看经济学家对几千家企业运营和管理情况的研究，对比一下经济学家的评价和管理者的自我评价。

在图2-2中，如果管理实践自评得分和实际表现相符，那么所有国家和地区的数据点都应该在虚线上。结果显示：过度自信存在于各类文化中，在治理水平最差的国家和地区更为普遍.

当然，管理能力是很难客观评估的，知识应该更容易评估，因为你在学校里一直在做测试。和大多数人相比，你认为自己对以下领域的知识掌握得更多、更少，还是和他们差不多？

•为什么英语会成为美国的官方语言？

•塞勒姆的女巫为什么被烧死在火刑柱上？

•在画米老鼠之前，华特·迪士尼是做什么工作的？

•在哪次太空航行中，宇航员第一次看到了中国的万里长城？

•为什么吃糖会影响儿童的行为？

我最不能忍受的事情之一就是伪造知识，不懂装懂。这让我非常烦恼，以至现在写的整本书都在讨论这个话题。在一系列研究中，研究对象会评估自己对这些话题的了解程度，然后进行测验来测试他们到底懂多少。越是认为自己懂得多的人，越会高估自己，对学习和更新知识的兴趣也就越低。如果你认为自己在历史或科学方面比多数人懂得多，那么很有可能你真正懂的比你想象的要少。“达克效应俱乐部的首要原则就是，你不知道你是俱乐部的一员。”

对于上面的问题，如果你认为自己知道些什么，那就再好好想想。美国是没有官方语言的；塞勒姆的女巫不是被烧死的，而是被绞死的；华特·迪士尼没有画米老鼠（它是漫画家乌布·伊沃克斯的作品）；你在太空中根本看不到中国的万里长城；而糖对儿童行为的平均影响是零。

尽管在日常生活中达克效应通常很有趣，但在冰岛可不是一件能开玩笑的事。担任过央行行长的达维兹·奥德松，实际上没有接受过有关金融和经济方面的任何训练。在进入政界前，他创作过电台的喜剧节目，写过剧本和短篇故事，上过法学院，还做过记者。在任职冰岛总理期间，奥德松非常轻视专家，还因此解散了国家经济研究所。为了迫使他辞任央行行长，议会甚至不得不通过了一条非常规法律：任何机构负责人都必须至少拥有经济学硕士学位。几年后，这一规定依旧没能阻止奥德松竞选总统。他看不到自己的盲点：他不知道自己不知道的事情。

03：

漫步愚昧之巅

一项研究显示，情商测试得分最低的人最容易高估自己的能力。他们也最容易认为分数不准确或者不相关，因而对测试结果置之不理，更不会花钱参加培训或者进行自我提升。

是的，这些都源于我们脆弱的自我。当想用积极的眼光看待自己，或者想向他人展示更好的自己时，我们就会否认自身的弱点。一个经典的例子就是，那些一边说着打击腐败一边监守自盗的政客，他们正是被视而不见和欺骗驱动的，而动机只是故事的一小部分。

还有一个不易察觉的因素影响了我们对自己能力的判断，那就是元认知能力的缺乏，即反思自己思考的能力。缺乏这种能力会让我们对自身的弱点视而不见。比如，你是一个科技企业的创业者，并不了解教育体系，但仍可能觉得自己设计的操作系统可以解决问题。明明不擅长社交，对社交礼仪也缺乏洞察，却可能昂首阔步地觉得自己是詹姆斯·邦德。上高中时，一个朋友说我没有幽默感。她是怎么做出这个判断的？她说：“你说的所有笑话你自己都不笑。”我觉得这样就非常滑稽了，因为说这种话的人从来都不是有趣的人。我会让你来决定到底是谁没有幽默感。

当缺少让自己变得优秀的知识和技能时，我们有时也缺乏鉴别优秀的知识和技能。这样的观点可以让你迅速想起自己知道的那些自信满满却又浑噩无知的人。但在笑话他们之前，要记住我们有可能会成为他们。

在很多事情上我们都是新手，但我们并不会对此视而不见。我们更倾向于在所需技能上高估自己，比如进行一场引人入胜的对话的能力。在经验和专业知识容易混淆的情境（比如开车、打字、生活琐事以及情绪管理等）下，我们也会过度自信。当很容易判断自己缺乏经验时，比如绘画、开赛车和快速倒背字母表，我们也会低估自己。绝对的新手很少会掉入达克效应的陷阱。如果对橄榄球一无所知，你就不可能认为自己懂的橄榄球知识比教练多。

但当从新手变成一个业余爱好者时，我们就会变得过度自信。只掌握一点儿知识是非常危险的。在我们生活的很多领域，我们都没有获得足够的专业能力质疑自身的观点，或者发现我们的无知。我们获得的信息足以让自己心安理得地发表意见和做出评判，却没能意识到我们已经爬到了愚昧之巅，无法翻越下一个阶段。

在邓宁的其中一项实验中，你会看到这样一种现象：在模拟的僵尸危机中扮演医生角色的受试者，当只需要面对少数受伤者的时候，他们身为“医生”的实际能力和对自身能力的判断是匹配的。但糟糕的是，随着经验的增加，他们自信的上升速度超过了能力，自此之后自信一直高于能力。

这可能也部分地解释了为什么每年7月医院的患者死亡率会大幅攀升。7月是新的住院医生接手患者的时间。危险的并不是这些医生缺乏能力，而是他们高估了自己的能力。

从新手到业余爱好者的过程，会打破重新思考的循环。随着经验的增加，谦虚会减少。我们会因快速进步而感到自豪，会产生掌控力的幻觉。这种跳跃式增长促进了过分自信的循环，阻止了我们质疑已知以及对未知产生好奇。我们困在有缺陷的初学者泡沫假设中，对自己的无知毫不知情。

这就是发生在冰岛的达维兹·奥德松身上的事。亲信助长了他的自大，缺乏批评放任了这种自大。据说，无论是在学生时代还是在桥牌比赛中，他身边都围绕着一群极为忠诚的跟随者。他还有一个朋友和敌人的名单。在冰岛金融危机爆发前几个月，奥德松拒绝了英国央行的援助。而在危机最严重的时候，他轻率地公然宣称自己无意为冰岛的银行偿还债务。两年后，议会指派的独立事实委员会指控奥德松犯下严重过失。一位记录冰岛金融崩溃的记者认为，奥德松的下台缘于“他的自大，他坚信自己知道怎样做才对冰岛最好”。

他缺乏的是大脑的关键营养素：谦虚。困在愚昧之巅的人的药方，就是规律地服用这味药。“自大就是无知加坚信，”博主蒂姆·乌尔班认为，“谦虚是一种可渗透的过滤器，可以吸收生活经验，将其转化成知识和智慧，而自大是一个橡胶保护罩，生活经验只会被它反弹回去。

二、人际层面的重新思考

01：

融入群体和脱颖而出

几十年来，心理学家发现，即使群体之间的界限微不足道，人们也能够对其他群体产生敌意。举一个看似无关痛痒的问题：热狗是三明治吗？当学生们回答这个问题的时候，大多数人都强烈地感受到，他们宁愿少赚一美元，也要确保那些不同意自己观点的人获得更少的钱，这可谓损人不利己（如图6-2所示）。

在每个社会中，人们都有追求归属感和社会地位的动机。认同一个群体需要同时满足两个条件：一是成为群体的一部分；二是当群体获胜时，我们会感到骄傲。在大学校园进行的经典研究中，心理学家发现，当所在大学的球队赢得一场足球比赛后，学生们更有可能穿着校服四处走动。从亚利桑那州立大学到圣母大学，再到南加州大学，沉浸在周六比赛胜利荣耀中的学生们，周日会穿上学校校服。如果他们的球队输了，他们会不穿校服，用“他们输了”而不是“我们输了”拉开自己和球队的距离。一些经济学家和金融专家甚至发现，如果一个国家的足球队赢得了世界杯比赛，该国的股市就会上涨，如果输了，股市就会下跌。

竞争对手最有可能在两个地理位置接近、经常竞争且势均力敌的球队之间产生。扬基队和红袜队符合这个模式：两支球队都在东海岸，每赛季会交锋18场或19场，它们都有赢球的历史。截至2019年，它们已经交手2200多次，双方各自至少赢过1000次。两支队伍的球迷也比其他任何职业球队多。

我决定检验一下到底怎样才能让球迷重新思考他们对死敌的看法。我和我的博士生蒂姆·昆德罗针对狂热的扬基队球迷和红袜队球迷进行了一系列实验。为了了解他们的刻板印象，我们要求1000多名红袜队球迷和扬基队球迷列出对方最大的三个缺点。他们通常使用相同的词语来形容对方，抱怨对方的口音、胡子、体味（“闻着像放久了的玉米片”）（见图6-3）。

基于心理因素和社会因素，某种刻板印象一旦形成，就很难再消除。根据心理学家乔治·凯利的观察，我们的信念如同一副虚拟现实眼镜。我们凭借这副眼镜来理解世界并定位所在环境。观点一旦受到威胁，眼镜就会被击碎，视线就会变得模糊。我们的本能反应就是提高警觉。凯利发现，当内心已然深知自己捍卫的观点是错的时，我们会怀有更大的敌意。与尝试去戴另一副眼镜相比，我们更愿意进行精神上的“柔术”，扭曲并转换自己的视角，直到找到一个角度，让当前的观点站住脚。

从社会因素的角度看，人们的刻板印象如此顽固还有另一个原因：我们倾向于和有相同看法的人互动交流，这使得群体偏见变得更加极端。这种现象被称为“群体极化”，已经在数百个试验中得到证实。有权威主义倾向的陪审团在仔细讨论之后，会建议法官给出更严厉的惩罚；某些公司董事会在集体商议后，更有可能同意公司支付离谱的附加费用；那些原本就对平权行动和同性婚姻抱有明确观点的公民，在与一些持相同观点的人谈论之后，会形成更极端的观点。他们对观点的宣扬和对反对观点的控诉朝着政治化的方向发展。群体极化因从众性得到加强：外围成员通过跟随群体中最典型的成员（通常是持有最强烈观点的人）而融入并获得地位。

如果在一个红袜队球迷家庭长大，那么你一定会听到一些扬基队球迷让人不快的事情。如果定期去一家棒球场，那么你会发现，那里坐满了和你一样厌恶扬基队的人，而且随着时间的推移，你对扬基队的蔑视只会越来越深。这种情况一旦发生，你就会自动去看自己喜欢的球队最好的一面和对手最差的一面。有证据表明，当球队通过提醒球迷“这只是一场球赛”来淡化竞争时，效果会适得其反。球迷会觉得自己的身份被贬低了，反而变得更加咄咄逼人。如何打破这种模式？我的第一个主意来自太空。

假设1：跳出自己的阵营

如果你曾离开地球，那么你或许会重新思考你对其他人类的感受。一个心理学家团队对上百名宇航员进行了采访、调研，分析了一些人的自传，以此研究他们去太空前后的变化，揭示进入太空的经历对内心世界的影响。从太空回来之后，宇航员更少关注个人成就和幸福感，更加关心集体利益。“你立刻产生了一种全球意识……那是对世界现状的强烈不满并对此采取行动的冲动。”阿波罗14号宇航员埃德加·米切尔回忆说：“从月球上看地球，国际政治显得如此渺小。你很想抓住一个政客的后脖颈，把他拽到25万英里之外，对他说：‘看看地球，你这个混蛋。’”

这种反应被称为“总观效应”。对其描绘最生动的宇航员是航天飞机指挥官杰夫·阿什比。他回忆说，第一次从太空回望地球，这一刻永远地改变了他：

在地球上，宇航员看着星星，我们中大多数人都是星星迷，但是在太空中，星星看起来和地球上是一样的，不同的是地球带给你的视角。我第一次从太空看地球，是在首次飞行大约15分钟后，当我从仪表上抬起头时，地球明亮的一侧突然进入我的视线，舷窗朝下，我下面就是非洲大陆。当时的移动速度就像我们坐在飞机上看城市一样，90分钟能环绕整个地球一圈。你能看到稀薄的大气层形成的蓝色弧线。看到全人类都赖以生存的薄薄一层空间是多么脆弱，从太空中你能看到地球这边和另一边的人之间的联系，他们之间没有明显的边界。我们都在同一个“层面”上共同生活着。

当从太空看到地球的概貌时，你会意识到，你和所有人类有一个共同的身份。受此启发，我想创造一个属于棒球球迷的“总观效应”。

有证据表明，共同身份能在竞争对手之间架起桥梁。在一项实验中，心理学家给曼联球迷随机提出一个简单的问题，让他们回答。研究人员随后设置了一种紧急情况：一名路过的跑步者滑倒了，正抓住脚踝痛苦地叫喊。这名跑步者穿着曼联最大的竞争对手球队的T恤衫，那么问题来了，这些曼联球迷是否会停下来帮助他？如果球迷刚回答完“为什么喜爱自己的球队”这个问题，那么只有30%的人会去帮忙；如果他们刚回答完“自己和其他球迷之间的共同点”这个问题，那么70%的人会帮忙。

然而，当我和蒂姆尝试让红袜队球迷和扬基队球迷仔细回想他们作为棒球迷的共同点时，我们并没有成功。他们最终未对彼此有更加积极的看法，也未在紧急情况下产生更强的帮助彼此的意愿。共同身份并不适用于所有情况。如果一名竞争对手球队的球迷刚发生了事故，那么共同身份可能促使我们去帮忙。不过，如果对方没有陷入危险或者没有迫切的需求，那么我们还是会很容易把对方看成另一个混蛋，或者觉得不是自己的责任而不予理会。“我们都喜欢棒球，”一名红袜队球迷评论道，“扬基队球迷只是喜欢了错误的球队。”另一位球迷则认为，对棒球的共同热爱并没有影响他的看法：“扬基队超级烂，他们的球迷也很烦人。”

假设2：同情我们的敌人

接下来，我会转而使用能够使双方达成和平的心理学方法。多年前，心理学先驱、大屠杀幸存者赫布·克尔曼通过促进巴以冲突双方互相理解和同情，来减弱双方存在的刻板印象。他设计了一个互动式问题解决研讨会，在会上以色列和巴勒斯坦有影响力的领导人私下探讨达成和平的途径。多年来，他们聚在一起分享各自的经验和观点，回应彼此的需求和恐惧，并探索解决冲突的新方案。随着时间的推移，研讨会不仅打破了刻板印象，还让一些参与者最后建立了终生的友谊。

与战争中的敌对双方相比，在体育运动中，将对手人性化应该更加容易，因为这样做的风险更低，而且竞争环境更加公平。我从体育运动中的另一对儿宿敌开始，它们是北卡罗来纳大学与杜克大学。肖恩·巴蒂尔在2001年带领杜克大学获得了美国全国大学体育协会（NCAA）篮球联赛冠军。我问肖恩，怎样才能让他支持北卡罗来纳大学。他立刻回答：“如果他们和塔利班比赛。”我不知道竟然有这么多人幻想在最喜欢的运动中击垮恐怖分子，我想知道，让“杜克大学学生”这一身份更加“人性化”，是否会改变北卡罗来纳大学学生对他们的刻板印象。

在和同事艾利森·弗拉加莱、卡伦·诺尔顿进行的一项实验中，我们要求北卡罗来纳大学学生帮助修改一名同龄人的求职申请。如果我们提到求职者来自杜克大学而不是北卡罗来纳大学，而且他经济状况窘迫，那么北卡罗来纳大学的参与者就会花更多时间帮助他。也就是说，北卡罗来纳大学学生一旦对求职者的困境感到同情，就会把他看成一个值得帮助的特例并更加喜欢他。然而，当我们测试北卡罗来纳大学学生对杜克大学学生的整体看法的时候，北卡罗来纳大学学生还是会将他们视为竞争对手，他们说如果听到有人批评杜克大学就会认为是对自己的恭维，如果听到有人称赞杜克大学就会认为是对自己的侮辱。我们成功改变了北卡罗来纳大学学生对某个杜克大学学生的态度，但无法改变他们对杜克大学学生群体的刻板印象。

当蒂姆和我尝试重新定义一名扬基队球迷的身份时，类似的事情也发生了。我们让红袜队球迷阅读一篇由棒球爱好者写的故事，这个人小时候和祖父一起学习这项运动，童年充满了和妈妈一起玩接球的美好回忆。在文章的最后，作者提到他是一名扬基队的铁杆球迷。“我觉得这个人非常真实，在扬基队球迷中很罕见。”一位红袜队球迷评论道。另一位球迷评论：“这个人是懂球的，而且他不是那种典型的扬基队球迷。”还有一位球迷惋惜道：“呃，我真的很喜欢这篇文章，直到我读到他是扬基队球迷。但我认为，与典型的、刻板印象里的扬基队球迷相比，这个人和我有更多相似之处，这个人很好。”

赫布·克尔曼在以色列人和巴勒斯坦人身上遇到相同的问题。在问题解决研讨会上，他们开始信任桌子对面的个人，但是对他们的族群仍然持有刻板印象。

在理想情况下，了解群体中每个个体的最佳方式是把群体还原成“人”，但更普遍的情况是，更好地了解一个人只会让其更加区别于所属的群体。当遇到挑战刻板印象的群体成员时，我们的第一直觉不是将他们视为榜样并重新思考刻板印象，而是把他们视为特例并坚持既有的信念。所以，我们那次的尝试也失败了。一切从头开始。

假设3：揪出习惯的怪兽

我永远最爱的那条广告以一对儿男女的接吻特写镜头开始。当镜头拉近时，你能看到男孩穿着俄亥俄州立大学七叶树队的运动衫，女孩穿着密歇根大学狼獾队的T恤衫。这两支球队也是宿敌。广告的标题是：“若没有体育运动，这不会让人觉得恶心。”

作为密歇根大学狼獾队的终身球迷，我从小就对七叶树队球迷发嘘声。我叔叔的地下室装满了密歇根大学狼獾队的各种装备，我们每周六凌晨三点起床开始装车，然后开着一辆侧面印有密歇根大学狼獾队标志的货车出门去看比赛。当我在密歇根大学读研究生时，我之前的大学室友在俄亥俄州立大学医学院上学，我很自然地在电话里宣扬我们学校的优越性，还会发短信鄙视他的智商。

几年前，我认识了一位70多岁、心地非常善良的女士，她当时和大屠杀幸存者一起工作。去年夏天，当她提到她上过俄亥俄州立大学时，我的第一个反应仍是不屑。接着我对自己感到厌恶。谁管她半个世纪之前在哪儿上学？我的思维怎么会这样程式化？突然，我觉得任何一个厌恶一支球队的人都很奇怪。

古希腊的普鲁塔克写道，忒修斯从克里特岛乘木船到雅典。为了保护这艘船，雅典人会用新的木板替换掉腐烂的旧木板。最终所有的木板都被替换了。它看起来是同一艘船，但是它的零部件都不一样了。它还是那艘船吗？后来，哲学家增加了一个难点：如果你收集了所有的原始木板并将其制成一艘船，那么它还是同一艘船吗？

“忒修斯之船”和职业球队有很多共同点。如果你来自波士顿，那么你可能会讨厌1920年的扬基队得到了球员贝比·鲁斯，或者1978年扬基队粉碎了你支持的球队进入世界棒球锦标赛的希望。虽然现在的球队用的是相同的名字，但是每个零部件都变了。球员们早就走了，经理人和教练也一样，体育场也换了。“你其实支持的是那些衣服，”杰瑞·宋飞打趣说，“球迷们可能会非常喜欢一个球员，但是如果他去了另一支球队，他们就会嘘他。由于同一个人穿了不同的球衣，球迷现在讨厌他。嘘！别家的球衣！嘘！”

我认为这是一种仪式，一个有趣但主观的仪式，一个我们出于习惯而进行的仪式。当年轻且易受影响，或者刚来到一座城市想寻求团队精神的时候，我们就会将其铭记在心。诚然，在我们的生活中，团队忠诚有时很重要，它让我们在酒吧和熟人击掌，在胜利游行中拥抱陌生人。团队给我们一种团结的感觉。不过，如果你反思一下就会发现，憎恶对手并非与生俱来。如果你出生在纽约而非波士顿，那么你还会讨厌扬基队吗？

为了检验我们的第三种方法，我和蒂姆招募了一些红袜队球迷和扬基队球迷。为了证明自己的忠诚度，他们需要准确说出一张照片中各自球队成员的名字，以及该球队最近一次赢得世界棒球锦标赛冠军的年份。接下来，我们采取一些方法打破他们的原有思维。首先，为了帮助他们认识到信念的复杂性，我们要求他们列出对方球迷的三条优点和三条缺点。前文已经列出了双方共有的缺点，但他们也提了一些彼此的优点（见图6-4）

然后，我们随机选择一半受试者进入下一步，重新思考他们的敌意是多么武断。

想一想并写下扬基队球迷和红袜队球迷是如何因一些非常武断的原因而厌恶彼此的。例如，若你出生在一个对方球迷的家庭，如今你可能也是他们的球迷。

为了衡量他们对对方的敌意，我们提供了一个机会，我们给出的实验背景是消费品研究员要在棒球场做辣酱的口味测试，让他们决定在对手的体育场出售的辣酱辣度，我们的假设是，敌意越强，辣度越高。实验结果显示，那些被随机分配到反思刻板印象有多武断的组别的球迷，为对手体育场选择了辣度较低的辣酱。我们还给了他们一个机会，在一项计时的付费数学测试中，受试者可以设计更难的题来影响对方球迷的表现。那些认为刻板印象非常武断的受试者，会为对方球迷设计更简单的题目。

这些人不仅仅是对单个粉丝更具同情心，他们改变了对对方整个球队和球迷的看法。他们不太会把竞争对手的失败视为自己的成功，将竞争对手的成功视为人身羞辱，或者将批判竞争对手视为对自己的赞美。他们甚至更愿意以不可思议的方式支持竞争对手球队：穿竞争对手的球衣，在比赛中坐在对方的球迷阵营中，在全明星赛上支持对手的球员，甚至在社交媒体上表明支持对方球队。对一些球迷来说，这几乎相当于离经叛道，但以下评论清楚地表明，他们正在重新思考自身的立场：

我认为，仅仅因为某人喜爱和支持的球队就讨厌他们是非常愚蠢的。这让我愿意重新思考自己对不喜欢的球队的球迷的看法。

如果某人因为我喜爱的球队而讨厌我，那么我感觉不公平，这几乎是一种偏见。他们会因为我的一件事情而评判我，并因为这件事而讨厌我。在感受到这些想法后，我可能会改变与红袜队球迷互动的方式。

他们支持某个球队并不一定代表他们是谁，即使他们是错的。

我们终于取得了一些进展，下一步是调查球迷观点转变背后的关键因素。我们发现，真正重要的是去思考敌意的武断性，而不是对手的优良品质。不管他们是否产生了喜欢对手的理由，当思考这种恩怨有多么愚蠢时，球迷们表现出的敌意都会减少。了解了因荒谬的理由而被讨厌的感受，有助于他们看清这种冲突的真正含义，而对对方球迷的恨意也不全是乐趣和游戏。

一、群体层面的重新思考

01：

最佳实践的最差一面

在绩效型文化中，人们通常倾向于最佳实践。风险在于，我们一旦宣布一个做法是最好的，它就会走向僵化。我们宣扬其优点并不再质疑其缺点，不再好奇这一做法哪里有瑕疵以及如何改进。组织层面的学习应该是一项持续的活动，但最佳实践意味着学习已经到头了。与最佳实践相比，更能让我们受益的是“更好的实践”。

在美国国家航空航天局，尽管团队在模拟训练和重要运行任务后都会定期听取汇报，但有时阻碍探索更好的实践的，是一种要求人们对结果负责的绩效型文化。每次在推迟发射计划时，所有人都会面临铺天盖地的公众批评和撤资的威胁。

每次发射成功、航天飞机进入预定轨道时，人们都在鼓励工程师专注于成功发射的结果，而不是可能危及未来发射的程序错误，这使得美国国家航空航天局褒奖运气，不断重复错误做法，不去重新思考什么才是可接受的风险。出现这样的结果不是因为缺乏能力，毕竟这些人都是火箭科学家。正如埃伦·奥乔亚观察到的：“当你需要权衡的因素涉及人的生命安全时，你会遵循原有的过程。在时间紧迫的情况下，这可能是最好的解决办法，但是如果它妨碍了事后的全面评估，那就有问题了。”

聚焦结果可能有助于短期绩效的实现，但是对长期学习来讲是一个障碍。果不其然，社会学家发现，当人们只对结果负责时，他们更有可能继续采取注定失败的行动。只针对结果进行表扬和奖励是危险的，因为这会滋生人们对糟糕策略的过度自信，促使他们保持一贯的做事方法。只有某个高风险的决策导致了可怕的结果，人们才会停下来复查此前的做法。

我们不应该等到航天飞机爆炸或者宇航员差点儿溺水，才去判定这一决策是否成功。除了结果负责制，我们还可以通过评估人们在决策时考虑不同方案的谨慎程度来建立过程问责制。糟糕的决策过程往往基于肤浅的思维方式。好的决策过程以深入思考和重新思考为基础，使人们能够形成和表达独立观点。研究表明，当必须对决策背后的逻辑做出即时解释时，人们就会更具批判性地思考，更全面、深入地分析各种可能性。

过程问责制听起来可能和心理安全相反，但二者其实是相互独立的。埃米·埃德蒙森发现，当团队具备心理安全但没有问责制时，人们倾向于待在舒适区；而如果有问责制却感到不安全，人们则倾向于在焦虑区保持沉默。将两者结合起来，我们就创建了一个“学习区”。人们可以自由地在其中进行实验，并且可以故意制造难度并相互挑战，让各自的实验日臻完善，这样的组织就形成了“挑战网络”。

据我观察，亚马逊的过程问责制实施步骤是最为有效的。在亚马逊，重要的决策都不是用简单的PPT（演示文稿）展示的。团队中的每个人都会收到一份关于某项议题长达6页的备忘录，列出以往考虑过的不同方法，以及提出的解决方案如何为客户服务。当会议开始时，为了避免集体思维，每个人需要默读备忘录。这样的做法并非在所有情况下都可行，但当决策议题重要且不可推翻时，该过程就是至关重要的。早在决策结果揭晓前，人们就可以根据备忘录作者思考的严谨性和创造性，以及会议讨论的情况，全面评估过程的质量。

在学习型文化中，人们仍会采用计分的方式，并将记分卡扩展到思考的过程和结果上（如图10-2所示）。

即使决策结果是正面的，也不一定就称得上成功。如果决策过程是浅层的，那么正面的结果只是运气。如果决策过程是深层的，你就能视其为一种改进：你已经发现了某种更好的实践。如果决策结果是负面的，那么只有在决策过程是浅层时才是失败的。如果结果是负面的，但你对决策过程进行了深层评估，你就完成了一次明智的实验。

进行这些实验的理想时间点，是决策议题相对无关紧要或可逆的时候。在很多组织中，领导者在测试或者投资新事物之前，都会寻求对结果的保证。这就相当于告诉谷登堡，只有在有了一大批令人满意的客户后，你才会为他的印刷机提供资金。又或者向一群艾滋病研究者宣布，只有他们的治疗有效，你才会资助临床试验。

要求有证据是决策过程的敌人，这就是亚马逊这样的公司采用了“提出不同意见并配合”原则的原因。正如杰夫·贝索斯在年度股东信上解释的那样，实验的目的并不是得到令人信服的结果，而是让人们开始下注。“我知道我们在这个问题上有分歧，但你愿意跟我赌一把吗？”学习型文化的目标是欢迎这类实验，让重新思考变成一种常规习惯。过程问责制不仅仅是奖惩问题，也关系到谁拥有决策权。一项针对加州银行的研究发现，高管们通常会持续批准向已经拖欠贷款的客户提供新的贷款。由于已经批准了第一笔贷款，他们就会有动力去证明自己最初的决策是合理的。有趣的是，当银行高管变动比较频繁的时候，他们更有可能去识别并核销问题贷款。如果你不是给最初那笔贷款开绿灯的人，你就有充分的动力重新思考之前对客户的评估。如果客户已经拖欠了19笔贷款，那是时候该进行调整了。当我们将最初的决策人和之后的决策评估人分开时，重新思考的可能性变大了。

多年来，美国国家航空航天局一直未能实现这样的分离。埃伦·奥乔亚回忆，一直以来“负责成本和进度的管理者也有权放弃技术要求。在发射日，这样的权责设置让管理者更容易自我说服”。

哥伦比亚号的灾难令美国国家航空航天局强化了学习型文化。在下一次航天飞机飞行中，一个外部发动机油箱中的传感器出了问题。在接下来的一年半里，又发生了好几次故障，但是都没有造成任何明显的问题。2006年，在进行发射倒计时那天，整个休斯敦任务控制中心进行了投票。大家一致认为，发射应该继续进行。只有一个局外人投了反对票，这个人就是埃伦·奥乔亚。

要是在过去的绩效型文化中，埃伦可能会因为害怕而不敢投出反对发射的这一票。而在新兴的学习型文化中，“我们不仅鼓励发声，还有责任发声”。埃伦解释道，“对美国国家航空航天局的认同感不仅能激发创新和提高员工忠诚度，还直接影响了人们的心理安全，因为只有感到受到了尊重和重视，人们才能轻松地说出自己的想法”。在过去，证明发射不安全是埃伦的责任。而现在，整个团队都有责任去证明发射是安全的。这意味着人们要更谦虚地对待专业知识，更多去质疑自己的决定，更加好奇所分析问题的原因和潜在后果。

投票结束后，埃伦接到美国国家航空航天局局长的电话，他对会上的多数意见表现出惊人的重新思考的兴趣。“我想了解你的想法。”他告诉她。他们推迟了发射。“一些人对我们在那一天没有发射表示不满，”埃伦回忆道，“但是大家并没有当面斥责我，或者让我感觉很糟。他们没有将责任推给我一个人。”第二天，所有的传感器都正常工作了，但是由于传感器间歇性故障，美国国家航空航天局最终还是在接下来的几个月又推迟了3次。基于这一故障，航天飞机项目的负责人要求，如果故障原因还未查明，那么整个团队将暂时停工。最终他们发现传感器工作正常，是低温环境导致传感器和计算机之间连接错误。

埃伦在约翰逊航天中心先后担任副主任和主任。在该项目终止前，美国国家航空航天局连续成功地执行了19次航天飞机飞行任务。2018年，当埃伦从美国国家航空航天局退休时，一位高管告诉她，她在2006年对按时发射投的反对票对自己产生了影响。“12年前我没有对你说过什么，”这位高管说，“但你的投票让我重新思考我是怎样应对发射日的，以及我是否做了正确的事。”

我们不能对过去的事件进行实验，当下我们只能想象与事实相反的场景。我们想知道，如果美国国家航空航天局在为时过晚前，重新思考O形圈失效和泡沫掉落的风险，我们是否能挽救14名宇航员的生命？我们想知道，为什么这些事件没有让工作人员在重新评估宇航服的问题时，和对待航天飞机一样谨慎？在学习型文化中，我们不会被这些问题压倒，我们的生活将因此减少很多遗憾。

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