吴亚军退隐与企业“去家族化”治理

中房报记者 许倩 北京报道

这不算是一个合适的权力交接点。

10日28日晚间，龙湖集团在联交所发布董事会变更公告，公司创始人吴亚军因年龄及身体原因，辞任龙湖集团执行董事、董事会主席，获委任为公司战略发展顾问。

接任龙湖董事会主席一职的是现年40岁的“仕官生”陈序平。他于2008年加盟龙湖，从一名校招生到工程经理、项目经理、地区负责人，一直做到地产航道总经理。今年2月底，他正式出任龙湖集团CEO；8个月后，成为龙湖集团新掌门人。

10月30日晚间，龙湖集团召开投资者电话会议，吴亚军以新的身份现身，新任董事长陈序平、CFO赵轶一同参会，回应了投资者关切的问题。

当天，吴亚军戴着墨镜，她刚做完眼部手术，“后续还要继续手术治疗。”她说，由于常年的糖尿病和甲状腺等疾病，精力上已有些力不从心，这是交接的一个诱因。

这次交接，于龙湖集团而言亦是一次去家族化的彻底蜕变，做出这样的传承抉择不是件容易的事。为物色接班人选，吴亚军准备了3年，她没有选择二代接班，而是交给了“外人”。她说，职业经理人模式是受到美的集团启发，被美的创始人何享健与职业经理人方洪波之间的关系震撼，没有血缘关系，企业也能发展得很好。

现在，她对这个管理团队充满信心。她说：“现在的管理团队做的都是长期的思考，不是忙于应付，他们这种状态比我当时创业时候的状态还要好。相信你们明年收到年报的时候，我们的利润应该仍然是稳中有升的。”

选择正确的路

是血缘至上的家族世袭，还是能者上位的职业经理人？龙湖的交班其实是中国民营公司进入交接期的缩影。

龙湖在创立之初，曾是一家非常典型的家族企业，吴亚军一直对企业“家族化”保持高度警惕。她曾说：“我希望龙湖真正成为一个机构化的公司，摆脱创业期的特征，创建深度机构化”。因此，去家族化和培养职业经理人是龙湖一直在做的事情。

龙湖集团成立于1993年，吴亚军和其前夫蔡奎从“龙湖花园”项目起家，逐步将企业做大。但在2009年龙湖赴港上市前夕，为减少公司家族企业色彩，蔡奎辞去公司副董事长及其他公司职务，开启龙湖集团“去家族化”第一步。

上市后，为避免公司家族化，吴亚军逐步清理门户，解聘了蔡奎的妹妹，将她送到国外去留学，并阻止其他亲戚进到公司。2011年8月，吴亚军宣布辞去CEO一职，交由邵明晓接任，“去家族化”进程更进一步。

同时，为培养中高级管理人才，2004年龙湖建立仕官生制度。作为公司未来的管理人才储备，仕官生入职后需要在不同岗位上轮岗，全视角了解房地产生产链上的每一个环节。龙湖方面曾透露，目前龙湖的高管团队中，有20%为仕官生出身。

2017年，龙湖进入“千亿阵营”后，为了更好地激励高管团队，吴亚军进一步推行合伙人制度，设立永久合伙人（在任CEO）、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人四层，140名左右的龙湖高管进入合伙人队伍。“只有不断把最有竞争力和时代性的领袖放在公司领导岗位上，才能确保公司的基业常青。“吴亚军说。

2017年，龙湖实现了几乎比上一年（2016年）多一倍的销售额，达1560亿元，首次进入“千亿阵营”，行业排名从第15位窜升至第8位。在龙湖集团去家族化、职业经理人一步步走上重要管理岗位的过程中，龙湖集团也从西南一隅的公司跻身世界500强。

吴亚军选择职业经理人接班，她称也是受到了美的集团的启发。改革开放后第一代民营企业家通常将公司交给子女，但在2012年，70岁的何享健卸任公司董事长职位，交班给方洪波，而不是自己已经成年的儿子。在方洪波的主导下，美的开始转型，并积极筹划整体上市，年营业收入从1000亿元增长到3000亿元，公司市值从数百亿元增长到6000亿元。

吴亚军说，“当时因为何享健没有把公司交给自己家人，而是交给了一个职业经理人，这件事在行业内还是议论纷纷的。我也关注到这个事情，但是没想到发展下来美的目前的状况更好，干得更漂亮。所以，深聊以后我觉得这种模式应该是龙湖未来的交班模式，我觉得一定要做成这个样子。”

为了公司长久的发展，这是一条艰难而正确的道路。据《商业周刊》数据，美国只有不到40%的企业能够成功传承到二代，传承到三代的不到13%。

在何享健的一次访谈中，他提及自己曾长期研究世界500强企业时总结了一条规律：很多企业的没落和家族式管理、传承脱不开关系。家族式企业有利有弊，何享健认为其对于美的而言弊远大于利。

龙湖未来“光明又美好”

考察和培养职业经理人往往都要花上数年时间。从2019年下决心交班起，3年来吴亚军一直在物色接班人选，她已持续关注陈序平数年。

陈序平生于1982年，现年40岁，2008年清华大学土木工程专业毕业并取得硕士学位，同年以仕官生身份加入龙湖集团，历任工程经理、项目经理等职位，于2016年底出任成都公司总经理，2021年7月被任命为龙湖集团COO和地产航道总经理，2022年2月底成为龙湖集团CEO。

“在他（陈序平）还在做项目总经理时，我就与他深度交流过，他在投入度、对龙湖的忠诚度和商业思路上是一个可造之才。我持续关注了他十几年了，尤其最近七八年，我与他的个人交流非常多，一路看着他走来。去年7、8月份，他已经在集团总体整顿公司组织状况以及执掌整个大的盘面。”吴亚军在投资者电话会议中说。

在吴亚军的计划中，今年中期业绩前后就应该交接，但8月初龙湖遭遇做空，销售额同比增幅也没有回正。但三季度以来，龙湖销售额同比增速已经开始回正，且年内到期债务都已还清，明年到期债务也在提前计划准备，公司持续性经营性收入也在大幅提升，“现在辞任，我认为是一个比较好的时机。”她说。

现在，龙湖集团的控股股东为吴亚军家族控制的Charm Talent International Limited，持有公司约27.24亿股，占总股本的43.37%。吴亚军仍是第一大股东。

“我仍和投资者坐在一条板凳上，我仍然关心公司业务发展，尤其是公司怎么适应市场，寻求新的利润增长点，怎么规避风险，我也会和公司管理层保持沟通。我未来的角色还是公司战略顾问，我会看公司在哪做什么生意，做谁的生意，为什么挣钱，这个商业模式行不行，模型对不对，我可能会提一些建议。”她说。

吴亚军辞任后，业内更为关注的还有新董事长对于龙湖集团未来发展有何规划。在投资者电话会议中，陈序平表示，未来一年要做的事是格外重视现金流，同时在这个前提下保证利润稳中有增。

“现金流的安排我们提到非常高的位置，这里面包括融资型现金流，现在已经开始铺排明年的还款。龙湖目前在手重资产购物中心有114个，开业了66个，这些购物中心是可以做物业开发贷的，它的周期一般是10年~15年，可以用来对冲一部分公开市场因为投资人信心降低导致的成本比较高的贷款。融资型现金流之外，我们会格外关注经营性现金流，力抓回款率。”

“未来5年，我们的目标是商业、租赁住房、空间服务、智慧营造这四个经营性航道，能够产生的利润占比要过半，收入占整个集团的30%。到那时，应该说龙湖就完成了去地产化。20年之后，我们地产之外的经营性收入目标是要做到1000亿元。”陈序平说。

希望如同吴亚军所言，她的离开对于龙湖“不是一个损失，不是一个糟糕的事情，而是一段光明又美好的开始”；期待陈序平带给龙湖一个新的前景。