对话华晓军：坚持33年“一体化”品牌 君合发力“新四化”目标

一家律所从建立第一天起就坚持对标国际律所组织建设，坚持“公司化”和“一体化”管理，坚持高端商事服务品牌定位，而这一坚持就是33年。

创立于1989年的君合律师事务所（以下简称“君合”）在这些坚持中，融合“君子合而不同”的文化，形成了令同行钦佩的“一体化”品牌影响力。

近年来，国内越来越多的律所认识到“一体化”的价值，陆续躬身入局时，方知“一体化”建设的难度非同一般，因此对君合也更加钦佩。

那么，君合的“一体化”经验可复制吗？未来更有竞争力的律所有哪些特征？

律新社“V品计划”自6月启动以来，《中国律所卓越品牌发展报告（2022）》系列调研正在火热进行中。8月25日，“律新V品会客厅”迎来了卓越之道系列直播的第十位重量级嘉宾——君合律师事务所主任、合伙人华晓军，与律新社创始人、CEO王凤梅一起，探讨君合“一体化”管理和品牌建设的奥秘，提出未来律所的“新四化”特征。

华晓军

2012年加入君合，现担任管委会主任。华晓军律师于1994年毕业于西北政法学院法律系，曾由司法部派遣赴英国和香港进修，2000年获英国肯特大学国际商法硕士学位（卓越）。华晓军律师曾在两家国际知名律所工作近12年，在从事国际和国内律师服务的近30年里，他代理了众多知名跨国公司在中国境内投资、基础设施项目融资和复杂并购交易，特别是在外资战略投资中国A股上市公司及其相关重组领域拥有傲人的业绩。此外，他也为许多大型国有企业的境外投融资活动提供法律支持，在水务、交通、矿产、汽车、银行、建筑和消费品等行业拥有丰富的经验。多年来，他连续被钱伯斯评为国内领先的并购和银行及融资业务律师。

▲ 律新社创始人、CEO王凤梅对话君合律师事务所主任、合伙人华晓军

以下为对话内容

王凤梅：华主任好！今天君合的直播间充满了绿色和鲜花，特别美好。我们也注意到，近年来，君合十分关注环保和ESG业务领域。8月21日，您代表君合与北京绿化基金会一起宣布中国首个由律所发起的碳中和专项基金成立，展示了君合在社会责任和业务发展方面的许多新布局。华主任上任君合管委会主任已经2年了，您个人最大的变化是什么？您对律所管理有了哪些新思考、新布局？

华晓军：首先感谢业内同行对君合和我本人的关注。这一年多来，我个人最大的变化就是脱离了业务，成为了一名全职的管理合伙人。对于一个从事了几十年律师工作的合伙人而言，放弃业务并不是一个非常容易作出的决定，但这是我个人必须要作出的选择。当个人的客户业务和事务所其他紧急公共事务同时摆在你面前的时候，到底给哪一个事务更高的优先级，这将是一个艰难的抉择。

在公司化、规模化的律师事务所发展的过程中，常常会遇到这样的困局：是要搞合伙人自我管理，还是搞职业经理人管理？是采取专职管理，还是采取兼职管理？这不仅是中国律所面临的问题，也是国际律所普遍面临的问题。每家律所都会有各自的解决方案，我也观察到一些国内律所采取了职业经理人管理的模式。但无论采取哪一种模式，其中的滋味甘苦自知。

过去这些年里，我一直都在做律所管理方面的工作。2015年，我进入君合管理委员会后，承担了市场部、IT部等条线的管理工作；在这之前，我在国际律所的中国代表处及全所的专门委员会的层面参与过管理工作。

担任君合管委会主任以后，我对律所管理，特别是对未来律所的发展有了更多系统化的思考和更多的总结与提炼。比如，过去我并不会过多考虑“公司化”和“一体化”之间的关系，而现在作为君合的“掌舵手”，我需要更多地思考如何让君合的公司化和一体化运作得更为顺畅，通过“修炼内功”来提升君合的效率。

我认为“公司化”侧重描述的是律所“公司化”的组织架构，以及合伙人之间“成本共担、利润共享”的股东化的经济关系。而“一体化”则更加突出了律所中央化、整体性的管理系统。“公司化”是制度框架和底层基础，“一体化”是管理模式和外在表象。

此外，我还在思考怎样的公司化律所才能在未来更具竞争力？我总结了“四化”：人员规模化、业务流程化、管理专职化、运营数字化。这些虽然都不算是真正意义上的新认识，但可以说是精炼后的系统化、理论化的认识。

王凤梅：您提到的“四化”确实都是大家特别关心的话题。君合一直是业内标杆型的“红圈所”，给人的传统印象是高冷范儿。不过最近两年，我们看到君合有了一些“出圈”话题。比如《令人心动的offer》节目，君合的史欣悦律师因为《令人心动的offer2》而火出圈外,他最近出版了《自洽:在不确定的日子里向内看》，肖微律师也为他写了推荐语，让大家看到了君合的另外一种品牌活力。您怎么看现在的君合品牌元素和君合主流文化？

华晓军：说实话，我觉得我们还是很高冷的（笑）。在对外宣传的方式和尺度上，不同的时期，针对不同的市场和竞争态势，我们会选择不同的策略。但不管策略是收还是放，都只是表象；君合的内在，也即君合品牌的内核，始终没有改变。

律师业务在与时俱进，律师行业的宣传方式也需要与时俱进。一家公司的品牌在不同的时代、不同的时点，传播的策略、手段和方法会因时而变。可能在十年、二十年前，君合更多地依靠口碑、人际传播和传统纸媒进行品牌传播。而在新的时代，仅仅依靠这些方式是远远不够的。当下，互联网是最具传播效果的平台，腾讯更是门户网站中的翘楚，这是我们选择合作《令人心动的offer2》的原因。这是一次脱离法律“窄众群体”传播，利用互联网平台进行大众传播的新尝试。但无论传播方式、方法、渠道如何变化，始终是用娱乐的外衣包裹了严肃的内核，其内核——君合品牌的调性（或者定位）并没有发生大的变化，依然秉持在法律专业领域追求卓越的理念。在《令人心动的offer2》节目中，我们也可以看到，虽然是综艺性质的节目，但是并没有在内容上走“家长里短”的路线，仍然契合了君合高端商业化律所的定位。

王凤梅：在品牌内核不变的基础上，在表现形式和途径上增添流行元素，效果是能让更多的人，尤其是年轻人了解到君合的文化，这确实也是一种品牌建设的创新。君合的品牌建设非常有章法，这是“一体化”建设的成效体现之一，很多律所都想学习。君合的品牌建设有何独特规划？如何评估品牌一体化带给律所发展的价值？

华晓军：君合品牌管理的“一体化”首先得益于君合从一开始就选择了公司化、一体化的路线。君合在1989年建所之初就定下“一体化”“公司化”的管理路线。回到您刚才所点评的，现在很多律所对君合的模式很有兴趣，也在积极尝试一体化，但是也觉得很难学、学不像，其实主要的原因还是在于转型困难。如果一家律所从一开始就选择公司化、一体化的路线，可能就不会遇到转型过程中的那么多困难。

当下市场上绝大多数律所采用的是传统合伙制，这种传统模式与生俱来的弊端就是律所平台上的公共服务少，合伙人各自为战，由此也就造成了律所形象千人千面的情况。

在君合，我们从一开始就走了“一体化”的路线，合伙人在平台上所接受的是统一的、标准化的服务，自然就更容易形成一致的品牌认知。这种品牌认知的形成其实是潜移默化的，他们向客户传递君合的品牌形象也是一个潜移默化的过程。君合的品牌建设策略更多的还是这种潜移默化、润物无声的运作。也可以说，君合的品牌建设就是一体化平台建设和运营的一个缩影。

在品牌建设的规划方面，君合并无非常独特之处，我们的做法和别的律所可能也并无二致；如果说结果上有一定的差异，那是得益于在执行层面贯彻得更为彻底。这就是依靠君合公司化、一体化管理模式的保障。

品牌建设并不局限于市场营销，而是一个系统化的工程。市场营销只是前端，后端则包含了更为广泛的内涵，如律所的人员素质、业务质量、社会责任等，这些才是我前面所提到的君合品牌的内涵。市场营销的技术和手段可以根据时代和市场变化来调整，但是君合品牌的内核在过去的30多年里却保持始终如一。这是不容易的，要靠制度来保证，要靠十年如一日的坚守来维护。

君合的一体化品牌与我们人员的招聘标准、薪酬待遇等都是相关的；人员素质决定了业务的质量，进而决定了品牌形象。业务创新、一体化业务管理体系、培训体系、风险防控机制等律所管理的日常，都会对我们的品牌形象产生直接或间接的影响。

当然，我也不是要否定前端市场营销的努力和付出。前端的精耕细作能在短期内迅速提升君合的获客能力，推动客户通过接受服务来感受君合的品牌内核，实现品牌与效益之间的转化，这是市场营销带来的直接价值。

王凤梅：您也提到一体化管理是君合品牌战略的保障，也是发展战略的重要体现。君合在最初就选择了一体化的发展路线，现在行业里都在热议“一体化”，您觉得君合的“一体化”优势主要有哪些？为何大家很难学？中国律所“一体化”的难点在哪里？

华晓军：君合的“一体化”是真正的一体化。整个事务所的12个办公室（3个境外办公室、9个境内办公室）都按照一套统一的标准和体系运行。无论你在哪个办公室、哪个业务组，君合都只有一个统一的成本中心和利润中心，所有人的利益都是紧紧地捆绑在一起的，一荣俱荣，一损俱损。

具体来说，君合的“一体化”体现在日常管理的方方面面：

第一，人事管理的一体化。君合的招聘、人员的薪资标准都是统一的，实施三级九档，每一个级别对应一个标准的薪酬，只根据不同办公室所在地域的消费水平和人力成本进行微调。当然，最近一年多以来，为了适应市场的变化，君合在标准薪酬上安排了一个浮动体系，也对年终奖金和奖励工资政策作了一些调整，拉开绩优（good performing）和绩差（bad performing）律师之间的收入差距，以进一步激发律师的生产力。但不管怎么变化，君合在合伙人和律师的招聘体系、薪资标准、考核和晋升的标准上都是统一的。

第二，财务管理的一体化。君合有统一的预算和费用管理、统一的成本核算、统一的利润率，这些都是财务管理一体化的表现。以合伙人的市场费用为例，在传统合伙制、提成制律所中，每位合伙人的市场费用都是各自的成本；但在“一体化”的平台上，就不是这个概念。我们发现，往往业务做得很大、收入很高的合伙人是最没有市场开发费用需求的。如果简单地以创收的某个百分比去决定合伙人团队的市场开发费用，就会导致最需要市场开发费用投入的那部分处于成长期的合伙人的市场费用是最少的。在“一体化”的平台上，君合可以把市场开发费用放到一个公共的资金池里统筹使用，对于一些处在成长期的合伙人进行2-3年的倾斜性投入。用数字化系统的数据分析来考量这些市场开发费用投入的效益，并进行调整，真正把有限的资源用到有需要的合伙人身上，这就是“一体化”的优点。

第三，物资管理的一体化。在君合，不论是在北京、上海还是广州，办公用房的装修标准和分配规则是一致的，不会因为创收的高低而产生办公用房的面积、公共资源支持上的差异。无论在总部还是二线城市的分所，办公室的IT基础设施、物资采购和配置标准也是一致的。

第四，市场管理的一体化。统一的品牌形象和营销策略、统一的市场经费使用机制、统一的合伙人推广和市场活动组织，这些都是君合市场管理一体化的表现。在传统合伙制律所，客户的私有化属性非常明显，合伙人在市场开发上的竞争关系大于合作关系，而这种情况在君合是不存在的。君合有统一的CRM系统，由市场部来统一调度和使用客户数据。通过内部合作产生增量业务也是市场管理一体化带来的一个实实在在的好处。

第五，知识管理的一体化。我们有专业的知识管理团队，实施统一的律师培训体系、统一的知识分享系统。在传统的律所里，合伙人倾向于守住自己的“一亩三分地”，主观上很难有动力把自己的专有技术分享给其他人；而在一体化的平台上，君合实现了每位合伙人专业领域的“一主二辅”。通过专业化来推动内部合作，并保证合伙人不会在知识的分享上“各划城池”。君合内部有一些机制来激励大家进行知识分享，律师如果参与了内部培训，无论作为主讲人还是听众，都可以记录为非业务小时，由此来得到一个更高的评价，并从年终奖的评定上得到一个更合理的回报。通过不断的分享，可以让大家的知识储备、知识水平都达到一定的标准之上。

第六，最高层级的“一体化”的表现，我认为就是客户管理的一体化。最高层级的客户管理一体化除了统一的客户数据管理以外，还要有统一的客户分层和资源分配的体系，最典型的一个表现就是客户的“机构化”，即客户丧失了私有化的属性，他们不再是某一位合伙人的客户，而是整个事务所全体合伙人的客户。到目前为止，在这一点上，君合也还在不断探索中。

王凤梅：对于“一体化”建设，君合探索了30多年，其中很关键的一点就是分配机制。为了推进更科学的“一体化”机制，君合曾经有一个非常著名的“实验田”项目——对分配机制、管理机制和技术系统进行实验。请问“实验田”是否还在继续？

华晓军：从2015年至今，“实验田”已经走到了第7个年头，参与人数从最初占全部合伙人人数的70%，到现在基本上接近了80%。可以看出，“实验田”是有生命力的，但这个“两制并行”的状态可能会长期存在。

君合君合，君子之合。对于君合而言，确保稳定是一个更重要的课题。在做任何改革的时候，我们都不希望改革是过激的，不希望造成内部的撕裂。既然有80%的合伙人选择加入“实验田”，在“实验田”部分计点制的机制下来运行，显然，他们是认可并受益于这种机制的；同时，也还有20%的合伙人更愿意在完全绩效制的模式下来运行。以“实验田”所占据的人数优势来强行推动两制合一，不符合“君子之合”的文化精神，我们希望能够寻求田内和田外合伙人之间的最大公约数。

因此，“实验田”在君合内部还在继续深化，我们也尝试在运行过程中逐个解决问题。也许我们找到的并不是一个非常完美的解决方案，但是应当说，我们是邓爷爷“摸着石头过河”理念非常坚定的支持者（笑）。

王凤梅：君子之合，要追求“人和”和“事合”，这也道出了律师行业的心声。近几年，业内都比较追捧“一体化”，“一体化”的难点到底在哪里？

华晓军：“一体化”的难度主要体现在两个方面：

一是启动之难。要做“一体化”，首先要具备做“一体化”的内部和外部条件。客户和市场是一体化的外部驱动力，有怎样的客户和市场，就有怎样的律所。在不具备外部驱动力的时候，如果仓促上马，就是“无本之木、无源之水”，注定是要失败的。只有当外部客户具有多样化、综合化的法律服务需求，并且此类有高端综合化法律服务需求的客户达到了一定的数量，也愿意为律所高质量的服务支付更高费用的时候，律所做“一体化”才有成功的可能。单纯依靠内部的驱动力去做“一体化”的尝试，我觉得是不可能成功的。业务合作是“一体化”的内在驱动力。当律所的合伙人队伍达到了一定的规模，形成了专业的分工，工作质量上比较一致，相互之间有信赖，才会有这种内部合作的需求。内部和外部两个条件缺一不可。

以君合为例，在外部，我们有足够量的高端客户，要求我们提供跨业务条线、跨专业领域的综合性服务；在内部，我们通过日常管理，保证合伙人之间的业务水平和业务质量比较一致，有信赖关系，比较容易形成交叉销售和合作关系。这些都帮助我们跨越了“启动之难”。

二是落地之难。一体化的律所不仅要在理念上得到大家的认同，同时需要建立一整套完善的管理体系和制度规范，并在发展过程中不断调整和打磨。用制度和管理打通律所运作过程中的人力、资金、客户、业务、知识、数据等生产要素，让这些生产要素在内部非常流畅地运转，这样“一体化”才能平稳落地、生生不息。

专业服务机构的管理难度确实要高于一般的工业或者商业企业，基本上可以说是一道世界性的难题。为什么？因为能成为律所合伙人的基本上都是精英，而且律师的本职工作就是维护客户的利益，在维护自身利益方面自然也是毫不含糊。所以，想管理好精英，一定要建设相应的制度体系；并且作为制度的建设者，一定不能有私心，不能从短期的利益考量，一定要本着公平、合理、可持续的原则，从制度上真正地解决合伙人日常合作过程中的问题，以及事务所日常管理过程中各种资源的配置问题。如果能做到这些，就能突破一体化的“启动之难”和“落地之难”。

王凤梅：这根本不是“术”上的事，这是“道”上的事，先要做到“无我利他”。前面您也提到，君合有9个国内办公室和3个海外办公室。怎样简单概括君合总分所的关系？如何保障总分所人、财、物的统一管理?

华晓军：君合整体的定位是做一家精品律所，我们瞄准的是高端市场的高端法律服务需求。所以，君合并不要求二三线城市的分所做出很大的规模。当地市场的高端业务需求量是有限的，因此，我们在当地的团队不需要维持一个大的规模。当有高人力需求量的项目上马时，君合可以用“一体化”的优势，从一线城市的团队调度富有经验、知识储备也非常充分的律师来支援，从而让在二三线城市的客户获得更好的服务品质和服务体验。同时，分所由于高端业务体量相对稀缺，比较难以进行专业化建设。我们也可以把分所的同事调度到一线城市的高端项目上，让他们有机会去学习和成长。

王凤梅：君合作为国内具有顶尖专业声誉的律所之一，在规模化上保持了相对克制。您如何看待规模化？保持品牌形象与规模化扩张是否存在一定程度的矛盾？

华晓军：在规模扩张上，君合确实始终采取了一种比较谨慎的态度。到现在为止，我们还是坚持不搞加盟制、不搞简单的兼并吸收，还是采取内生式的发展模式。君合的基本战略定位是“做国内最好的中国律师事务所，做一家精品化的律师事务所”，因此，规模适度扩张就可以了。君合关注的是头部市场的头部业务，这些业务的容量是有限的。因此，我们的规模做得再大，不见得就能取得更大的市场份额，反而会在我们内部造成利益冲突等棘手的问题。

未来几年内，我们在规模扩张上的关注点是在补齐业务短板方面。比如，君合在某一个业务链条上缺了某一个领域的专家，我们会积极吸纳外部相关领域的专业人士来补短板。此外，我们也关注到一些相对新兴的业务领域，如破产重整业务、ESG业务等。在这些新兴的领域，君合一定会引入外部人才。

王凤梅：涉外业务一直是君合的传统优势业务领域。近年来，反复的疫情和日趋紧张的国际关系是否给君合的涉外业务带来了冲击？君合未来是否会更加聚焦国内业务？

华晓军：确实，君合从建所之初就始终把自己的业务重心放在了跨境法律服务方面。从我们的实际业务收入的构成来看，2020年，来自于境外客户的收入占比首次低于来自于境内客户的收入占比。

随着市场、国家经济的发展，每家律师事务所都需要不断调整自己的业务定位和策略，君合也不例外。过去两年多来，因为疫情、中美关系、俄乌战争等因素的影响，一些从事涉外业务的律所，其业务量均出现了下滑，君合也难以独善其身。面对这种冲击，君合势必要在国内客户的开发端加大投入。但这并不代表君合整体的业务方向会发生大的转变，因为跨境法律服务仍然是我们的核心竞争优势。未来，无论在FDI还是代表中国企业走出去的“一带一路”项目上，君合都会继续加大投入。同时，我们也会在纯境内业务这个板块中投入更多的资源，“两条腿走路”。

王凤梅：君合的数字化基础很强大，肖微律师曾评价您：“在技术使用方面，华晓军律师研究颇深，走在前列。”您给君合带来的技术革新有哪些？您认为未来中国律所的信息化有哪些机会？数字化律所如何实现？

华晓军：肖律师对我的评价有点过奖了。提到律所的数字化，我认为基本上可以分为业务的数字化和管理的数字化两个方面。

在管理工具的数字化方面，在我管理IT部之前，君合就构筑了以国际同行验证过的、大型的、成熟的商业软件体系为核心的数字化管理系统。这些核心管理系统的使用，对我们业务的运行效率起到了极大的提升作用。

如何利用好这些核心管理系统产生的大量业务和管理数据，做一些定制化的开发，是我接手管理以后需要做的。我们开发了君合的律师评价系统和CRM系统。这个CRM系统不仅仅是传统意义上的客户数据库，还包括了市场费用审批、项目申报和媒体申报、市场活动、客户精准营销等系统，实质上是我们市场营销工作的一站式平台。通过这个量身定做的平台，我们可以实现众多的营销管理功能，比如实时分析每一位合伙人的市场费用投入和产出之间的关系，让市场费用的审批变得有据可依。

今年，君合又打造了自己的KMS（知识管理系统）。除了专业知识的管理，KMS还复合了培训、市场开发资料分享等功能。所有的培训资料，无论是文字还是视频，都可以在这个平台上一站式获得。平台上还分享了经过市场部美化的法律服务建议书、对外培训演讲的PPT等，免于合伙人在同样的主题上浪费时间。以往因为保密的原因，很多律所制度没有公开；而通过KMS系统，我们一方面使内部人员可以根据需要随时查找制度规定，另一方面对制度进行了赋权管理，并使用个性化水印，防止机密泄露。

KMS中还集合了许多业务工具的入口，如法律数据库、企查查、画图工具、翻译软件，以及资本市场业务部的专用工具、知识产权部门的专用工具等。我们可以一站式地从KMS切入这些办公资源。这些数字化手段能够极大地提升君合内部的运行效率，并对业务端产生推动作用。

在管理工具方面，我们还采购了阿里商旅系统，减少了律师出差垫钱、秘书报销贴票等环节。同时，通过使用报销机器人实现发票的自动扫描、验真查重和数据采集上传功能，大大节约了秘书和财务部的人力。对于律所而言，第一位的成本就是人力成本。通过这些技术化的手段，既提高了生产效率，也提高了利润空间，这就是管理数字化带来的好处。

在业务办案工具的数字化方面，君合曾尝试开发人工智能的法律尽调产品和法律翻译产品。说实话，开发没有取得成功，我也比较惭愧。未来，我们会更多地倾向于在市场上发掘一些能够契合我们业务需求的成熟软件。

王凤梅：君合的未来规划中，发展的重点方向有哪些？

华晓军：谈到君合未来的重点方向，大概有以下三个方面：

第一，把重心放在平台建设上，着力提升君合的整体竞争力。面对国内外政治经济环境的变化和疫情带来的挑战，我们还是要通过练好内功来赢得更多的客户。

第二，在业务层面，除了优势领域以外，君合要着力在处于相对竞争劣势的短板业务领域奋起直追；并在一些比较新兴的业务领域取得先发优势，如合规、ESG、医药医疗等。

第三，在律所管理层面，君合还是要强调深化内部的数字化管理体系，通过深化KMS建设、更大范围地采用机器人自动化等技术手段来提升内部运营的效率。

王凤梅：您如何看待现在国际和国内对于律所和律师的评价标准？您认为好律所和好律师应该有怎样的标准？

华晓军：提到评价标准，国际上的法律行业专业媒体对于律所的排名评奖都有自己的一套体系方法，或是人员规模，或是PPP，或是RPL……这些指标往往只能从一个角度来评价，而不能够揭示一家律师事务所真正的全貌。

在我个人看来，评价好律所应当有一个黄金标准，即能够匹配和客户项目需求相适应的团队，可以在平台上最大限度地调度最优质的资源，以贴近客户对于专业服务的需求，给客户提供最专业的意见。

相对应的，好的律师自然是能够提供高性价比且有效的解决方案，能够切实为客户解决问题的律师；而不是当客户提出一个问题时，永远只能告诉对方法律是如何规定的律师。当法律把客户的某一个想法否定时，能否另辟蹊径，找到其他的解决方案？这个解决方案是否合法合规，并且能够满足客户的商业目的？能做到这样的律师，才是好律师。

王凤梅：

一切以客户服务和客户满意为依准，这也是君合一贯的理念和价值。感谢华主任的娓娓道来，把君合33年来的初心、制度创新、一体化建设的思考和成果，以及数字化、品牌和文化建设的秘诀都毫无保留地与大家分享。让我们一起通过分享激发更多的思考，推动全行业共同的高品质发展。