优秀企业在“赋能”经销商，平庸企业在“利用”经销商！

作者：高级研究员 海游

在市场走访中，有一个现象：区域很多头部经销商很大一部分是伴随着某一个或者两个优秀品牌商成长起来的，厂商之间合作5年、10年、甚至是20年，一路走来，经销商的经营能力大幅度的提升。当然也有一些有机会快速成长的经销商，因为合作品牌商的原因，停滞不前，甚至衰退。

对于品牌商而言，营销团队都喜欢“傍大款”，寻找有实力的经销商，这样后期的销量任务就都不会发愁，但事实上，一个区域头部经销商，按照品类盘点，一个巴掌就可以数得过来，不可能全部和你合作，怎么办？我的观点是：优秀企业在“培养”经销商，平庸企业在“利用”经销商！今天我们就来聊聊企业如何定义自己的经销商。

品牌商要把现有经销商

当“学生”一样看待

一个班集体有很多学生，如果硬要给这些学生贴一个标签的话，有三类型：一是优秀生，天资聪明+好学；一类是中等生，天资聪明+不好学，或者天资不聪明+好学，还有一类是差等生，天资不聪明+不好学。作为老师，可以通过考试成绩、日常学习表现等这些指标进行标签化，区分对待，制定不同的改善措施。

企业也一样，你的经销商肯定也有优、中、差之分，那么如何来标签化呢？我们也可以对应一下：“天资”可以对应为经销商的“能力”，“好不好学”可以对应为“意愿”。

仔细研究就会发现：只要好学的学生，很少有差等生，而天资聪明的学生则有好有坏。所以就市场运营而言，我们也可以从宏观的角度来判断：经销商合作意愿强烈的市场很少有烂市场，意愿大于能力。

好的老师会根据每类型学生的实际情况，制定不同的帮扶方案，让差的变好，中等的变优，优秀的更拔尖，好的品牌商也一样。

当然有部分企业营销人员会想，差的可以汰换，但现实有几个问题，可以找到更好的替换吗？换了就一定行吗？是先帮扶还是直接替换？

我的观点是：从业十五年，服务过的经销商几百个，至少80%的经销商只会“销”，不会“营”，能紧跟企业步伐，主动或者被动执行企业营销思路的经销商就属于“有天资”的部分，所以经销商需要一位好老师。

品牌商如何标签化经销商？

经销商标签化的目的就是区分优秀、中等、差，然后对症下药。

1. 关于意愿的指标分析：

意愿是对比的结果，而不是某一时间段的特定值！

a. 销量对比：举一个例子，拿出近三年的销售数据，如果每一年都在增长，增长比例高于企业整体，我们可以认定高意愿（不待扬鞭自奋蹄），增长比例和企业整体相同，我们可以认定中意愿（愿意伴随企业发展），增长比例低于企业整体，我们可以认定低意愿（掉队部分）。

当然也可以在经销商所属大区内比较，但是值得提醒的是不要被那些销量绝对值很高，但年年负增长的低意愿大商所蒙蔽，伊利销量破千亿，部分年销售过亿的高意愿大商依然在积极寻求增长。

b. 网点数量和质量对比：很显然一个高意愿经销商的网点肯定是逐渐递增的，递增比例越高，意愿越强，与之匹配的是人员、车辆、仓储的增加；网点数量达到极致后，开始升级网点质量，表现在高销量的网点逐渐增加，堡垒客户逐渐在增加，渠道竞争壁垒也逐渐在增强。

c. 经营理念与口碑：能清楚了解品牌商下一步经营思路，理解并认同品牌商经营理念，服务品牌商网点口碑好（调研占比）的经销商意愿一定强。

d. 学习热情对比：这是一个软指标，不好量化，但可参考，当品牌商人员拜访经销商的时候，会积极探讨市场运营方案，会了解优秀经销商如何运营，会关心自己的年进度达成或者区域排名，同时积极参与品牌商组织的各种培训和样板游学。

小结：品牌商要动态地看待经销商的进步，有连续进步的经销商一定是意愿较强的经销商，也是品牌商重点培养的对象。

2. 关于能力的指标分析：

能力的定义是胜任某项任务的条件，是某一时间段的特定值！

a. 物流配置：有了车辆才有覆盖能力，车辆的数量决定了覆盖能力的强弱；

b. 仓储配置：同样要保障产品安全库存、管理井井有条（熟练使用进销存拜访或财务系统软件的经销商能力评估要加分），仓库的面积决定了产品的吞吐能力；

c. 人员配置：结合区域品类的网点核算方式对于人员配置数量，够用即可，不是多多益善；

d. 办公环境：95后和00后员工比较重视，也反映出经销商的综合实力；

e. 资金配置：生意经营自有资金占比，自有资金占比越重，实力越强。

总结：首先评估的维度确定之后，要量化评估指标，否则评估结构就无法落地，一般情况下，有两套标准，一种是100分制，设定得分标准，另一种是排名制，按照名词得分，但值得注意的是，尽量减少“观点性质”的评分内容，便于团队达成共识。

其次品牌商给经销商标签化的标准一定是：可否为我所用？意愿评估的占比一定大于能力评估，道理很简单，一个能力强的经销商把你的产品当作“鸡肋”，那么你的市场也不会有很好的发展。所以最好的厂商关系一定是：意愿很强，能力匹配。

标签化后的经销商该如何提升？

标签化的目的是分类提升，否则标签化就没有意义，就能力和意愿而言，我们可以划分为四个区间，逐个帮扶。

1. 经销商：能力强+意愿强

品牌商：当好“裁判”

对于这样的经销商，品牌商营销团队做好充分授权和保障，监督好过程和结果即可，处理好厂商关系，方便后期可以当作其它弱势经销商的游学圣地。

2. 经销商：能力强+意愿弱

品牌商：当好“教练”

教练的目的就是监督运动员训练，把歪门邪道的心思掰正，品牌商要多关注数据，出现异常，马上反馈。

3. 经销商：能力弱+意愿强

品牌商：当好“陪练”

陪练的目的是伴随运动员一起训练，除了给予指导，还要实际做示范，简而言之就是先教会你，然后帮你一起提升，扶上马背，再送一程。

4. 经销商：能力弱+意愿弱

品牌商：下好“指令”

遇到这样的经销商，企业首先还要秉着治病救人的理念，先解决意愿问题，再考虑能力，所以要通过细致化的“指令”强制“培养”经销商的意愿，在强制中获利，在获利中激发意愿。

也有人会说，这样的经销商应该汰换，这一点我不反对，但是前提是你是否有能力替换掉他？例如一些在品牌商创业发展期间，立下汗马功劳的客户，属于没他没现在，有他没未来的主，关系错综复杂且根深蒂固，怎么办？那就在改造的同时做好储备。

经销商的培训列入企业预算

我们常说先装满脑袋，再装口袋，事实上，很多品牌商在对经销商的培训服务上，没有给予足够的重视，要知道经销商的视角相对狭窄，需要找品牌商开开眼。

例如：要帮助经销商树立先进的经营理念、提供必要的协助管理和指导、加强经销商间的学习交流、加强外部专家团队的学习交流。这种方式可以在能力和意愿上同时赋能于经销商，让经销团队整体提升。

最后回到主题：品牌商你是在“赋能”经销商？还是在“利用”经销商？