经销商下半年怎么干？

作者：赵波

其实今年很多经销商过得都比较焦虑。

一方面是没完没了的疫情，另外一方面，外部的大环境，前所未有地波及到了我们个体商贸公司的老板层面，俄乌战争引发的全球大宗商品涨价，美国滥发货币导致的全球大通胀，原材料的涨价，台海危机等等，各种世界性的问题不可避免地波及到了消费品领域。

从国家层面，有两个消息值得关注，一个是今年二季度的GDP增长为0.4%，另外一个消息是，7月30日，在2022中国财富论坛上，中国社会科学院原副院长，央行货币政策委员会委员蔡昉表示，大概在今年或者明年，中国人口将达到峰值，随后进入负增长。

回归到行业，国家统计局数据显示，2022年1-5月社会消费品零售总额171689亿元，同比下降1.5%。其中，全国网上零售额49604亿元，同比增长2.9%。显然，实体零售发展不容乐观。

另外，不完全统计，2022上半年，实体零售多个业态中有近2500家线下门店宣布关闭，其中不乏沃尔玛、宜家、盒马、大润发等知名品牌。

上半年关闭的门店，从业态来看，商超有67家、百货18家、餐饮超118家、美妆600多家、服饰1500家。

从上面的一些数据上，我们可以得到一些判断：

1. 全球的政治局势在相当长的一段时间内，仍然会非常复杂，俄乌战争、中美对抗、台海局势以及全球的气候异常，都会对大宗商品、粮食、能源价格带来剧烈的波动

2. 中美对抗，在未来的一段时间内脱钩会成为一个大概率事件。

3. 中国经济的增长已经从数量型高增长进入到结构型慢增长阶段。受疫情影响，国内的经济下行压力较大，消费低迷会在很长一段时间持续。

4. 人口出生率持续地走低，中国已经进入到了老龄社会，2025年中国会进入到深度老龄化社会，人口负增长带来的消费结构性变化，在接下来的5-10年内，会像灰犀牛一样慢慢地影响到我们的市场。

5. 消费品数量增长到头，实体零售的流量仍然在持续不断地下滑，市场竞争已经从本地市场竞争延展到全域流量竞争，行业的内卷将会成为常态。

6. 企业人力成本大幅度攀升，企业的营销效率在大幅度地下降。数字化的基础设施成本和门槛大幅度降低，但是某种意义上品牌的壁垒却越来越高。

当然，也不用过度悲观，外部大环境的信息我们要抓住一些关键点，从大的时间尺度来看周期，未来十年，中国发展可以预见的结构性趋势：

① 中国将成为全球最大的消费品市场，巨大的市场纵深，仍然有无数的市场机会存在。

② 中国人均收入从中等收入迈进高收入国家，中国的GDP将在2030年左右超过美国。但是在当下，1亿新中产崛起，14亿老百姓的消费升级，并未得到很好的满足。

③ 传统产业的生产、供应链、分销的效率仍然十分低下，有大幅度的优化空间。

④ 数据赋能，新技术带来的新营销红利，正在逐步显现（近场电商、兴趣电商等）。

行业数量增长结束，在未来相当长的一段时间内，内卷是必然。所以，经销商在外部如此不确定的环境下，生存和增长的模式，要重新思考了。

我觉得对于经销商来说，生存是第一要素，要重新盘一下自己的基本盘，你最有竞争力的核心业务是什么，主要的80%毛利贡献是来自于哪个产品，哪个渠道，团队和组织目前是一个什么样的状态，有没有优化的空间。

先保证自己的基本盘稳定，前段时间笔者也密集地和一些企业老板或高管聊天，他们也表达出了相同的想法：

企业战略：不是保守和激进，而是要权变，某些是要保守，但是一些看准的新的东西，有些是要出击。
企业的核心产品、核心顾客、核心市场、核心团队、核心的分销体系等基础工作一定要夯实。这些核心是公司在困难时期要守住的首要任务，没有基本盘的稳定，就抗拒不了外部带来的重大风险，更谈不上企业平稳度过困难期。
企业在疫情期间的存量增长，只能从内部结构改变，在市场当中寻求一些增量的空间两方面入手去抓。
夯实基础：优化团队，提升效率，改善组织流程，强化业务能力。
找到突破：研究疫情，研究新的增长模式，再找到一些新的竞争策略获得增长。
新消费趋势，新消费人群，新的消费场景方面，也要去有所突破。

讲完外部环境，再从老板自身的角度考虑，很多经销商老板在经销商生意不好做的时候，总是喜欢找外部的投资机会，但是在资本如此过剩的大环境下，能够赚钱的机会本质上是越来越少，对于经销商来说，把自身商贸这摊生意能够聚焦专注的做好，就已经很不容易了。

所以，我给经销商的第一个建议，在当下的环境下，一定要聚焦！聚焦！再聚焦！

聚焦在成本和效率的优化上，聚焦于市场和业务团队的建设上，给自己努力地做减法，做有价值和复利累积性的动作。

前两天听百世物流的创始人周总演讲，他提到的一个观点我觉得特别对：一家公司，只有老板关心的事情，才能够做好，所以老板一定要把精力聚焦到自身的核心战略上。

第二点，我认为组织和团队建设，在今天的市场环境下，变得越来越重要，特别是流量越来越碎片化，渠道运营的复杂程度越来越高的情况下，一个优秀的团队和组织，才是经销商最大的核心竞争力。所以经销商一定要重视组织能力建设，在团队的文化、技能、沟通、制度保障方面，要多下功夫。

第三点，今天的市场，不论是消费场景，媒介传播还是分销渠道，都较之前有了重大的变化，所以经销商老板一定要有空杯心态，要学习、多看、多听、多出来走走、扩大信息接触面，多了解，对外部的世界变化保持敏锐的态度。

第四点，技术一定是第一生产力，要优先用技术不断地迭代自己的能力，要在数字化，技术工具层面，敢于投资和优化，通过各种数字化的技术和工具，让公司从搬货的物流公司，逐步的转变成平台公司，营销公司，通过B2B等手段，尽量让公司实现自动化交易，最大幅度地降低人在交易当中的参与程度。

最后一点，一个公司的老板，不忘初心，要有重新创业的勇气和决心，只有这样，才能够在外部纷繁复杂，竞争激烈的环境下活下来。

从业务层面，我觉得有几个方向要注意：

1. 要从数量型增长变成结构型增长，优化产品的结构，利润的优化，市场渠道都要进行结构性优化，有高增长潜力的，高毛利贡献的，该投的要投；但是鸡肋型的业务，或者是不能够产生壁垒的业务，该放弃的不要犹豫，也要果断放弃。

2. 要从跑量的规模型生意，变成质量有机生意，要围绕产品、渠道等核心板块，狠抓、深挖，把运营质量提升上去。

3. 要从依靠品牌的资源生意，变成依托于自身在稀缺领域专业性，有竞争壁垒的生意。在O2O、新零售、社区团购、直播短视频等具备一定专业能力的领域，快速地提升自己的专业能力，从求厂家，转变为让厂家上门谈合作。

4. 要主动地让竞争对手卷起来，大环境虽然卷，市场供给重度过剩，但是我们在局部市场内，仍然会有相对竞争优势，和对手薄弱的地方，所以，经销商不需要打败抖音、拼多多，只需要干死同行，一样会有不错的增长空间。

小结：

上半年最困难的苦日子已经过去，下半年从短期内看，应该会比上半年要好一些，所以抓增长，抓销量，把上半年欠的任务抢回来，是几乎所有的品牌商都在强调的话题，但是作为经销商，要清醒地看到，市场的K型消费已经凸显，在长周期内，仍然会有大量的不确定性和结构性的风险因素存在。

夯实基础，稳住基本盘；抓效率，抓技术，做好自己的业务；多学，多看，多交流，扩大认知半径；盘人，盘货，盘渠道，确定增长半径；少投资，少行动，少冒险，降低行动半径；活下来，熬死对手，走出去，打开生存半径，才是下半年经销商要做的工作重点。

至于下半年还要怎么做，我们也建议经销商多出来走走，看看更多的同行是怎么判断和看待接下来的市场变化，对自己下半年的生意指导，还是有帮助的。

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