为何许多公司实施不了末位淘汰绩效管理制度？通用电气却大获成功

今年公司老总要求实行有区别的绩效考核制度，实际上就是按照20-70-10的比例对员工绩效考评进行强制排序，刚开始时推行时有各种质疑，未料半年不到，却是另一番景象！

公司今年实行绩效大改革，推行区别绩效考核管理制度，为此准备了1年左右的时间，还在个别单位试行了半年。

因此，公司老总非常有信心，但真正在全公司推行时，大家质疑不断，差点中途夭折，最后老总强势推进才得以继续。

其实按照20-70-10的比例对员工进行有鉴别的考评，不是公司老总突发奇想出来，GE公司总裁杰克·韦尔奇率先实施，当然，他一开始推行照样有员工持反对意见。

甚至不少员工到杰克·韦尔奇的办公室进行质问，对外演讲过程中，这个问题也是被观众问得最多的。杰克·韦尔奇没有直接回答。

杰克·韦尔奇问：“你们在上学时是否得到过评分？”

大家几乎都说：“是的。”

杰克·韦尔奇又问：“你们认为这种评分制度很刻薄吗？”

大家的回答：“当然不是。”

这说明，虽然评分制度有时很严格，但学生必须在这种考评制度中学会成长，学生们认为这是公平的。

那为什么在职场中用这种考评、评分制度不行呢？是为了所谓的面子、关系吗？

杰克·韦尔奇在他写的《赢》这本书中就有详细的章节进行阐述。部分员工有顾虑，他们会认为区别考评制度是不公平的，也是刻薄的：

1、担心被公司一些权力所腐蚀，只会溜须拍马的人的绩效永远不会是比较差的10%的人，有失公平。

不排除可能性，毕竟这只是极少数现象。

2、强制排序缺乏人性化，是刻薄的，反人性的。

这种情况，关键在于制度的执行过程，是否能公平、公正、公开地推进。

3、部门主管们不想得罪人，以为人好为借口，拒绝推行20-70-10制度。

可以理解，人们对身边的熟人难以下狠心进行解雇，这种事只有老板才干得出来。

4、认为区别考评是人为制造矛盾，挑拨同事之间的斗争，从而削弱团队精神。

这其实是吃大锅饭、一碗水端平的思路，正常情况，一个团队成员的表现各有不同，应当让优秀的人得到更多的实惠，让表现差的人做出选择，找到自己的定位。

职场中，少部分人有以上这4点担忧很正常，其实在我看来，推行20-70-10区别绩效制度很公平，至少20%的优秀员工是比较欢迎的，因为他们得到比原来更多的绩效奖金，当然他们付出的和所展现的成果也比别的员工多。

对于10%绩效相对比较差的员工，也很公平，自己确实不如人，或许是能力、态度等影响，早点找到自己的定位，或许比在单位混日子强。

对于70%表现一般的大多数员工来说，会出现两种表现，一部分自认为比较优秀的那部分人会辞职离开公司；另外让一部分员工看到努力的动力和希望，他们都想成为前面20%的人，这就要看增长部分的绩效是否足够吸引人。

同样对于20%优秀的这一群人，后面有70%的员工中比较优秀的人随时可以挤进来，自己不努力，20%比例保不住，就得更加努力才行。

也许有人说，那些不爱说话、性格内向、老实的员工比较吃亏。其实这种区别化考评不是考核人的性格，唯一就是绩效，没有绩效一切无从谈起，这不是考评人的社会价值观念。

回到我们公司来说，一开始一样出现很多问题，员工质疑、部分干部讲理由不推行等，经过几次高效的沟通、答疑、确保绩效考评公平等后，大家开始适应这种考评带来的效果。

我们公司推行，20%的优秀员工，绩效工资上浮30%，中间70%不变，10%的员工绩效工资减半，但一个绩效年度有3次以上在10%的绩效范围内，就得离开公司，当然公司得按劳动合同法进行补偿。

执行过程中，大家最担心绩效评价的公平，公司采取了一对一的评价反馈渠道、评价投诉受理通道，主管也不能肆意妄为、随意评价，投诉多了，也会影响到自己绩效的评价，毕竟高管之间、中层干部之间都有绩效考评，思路是一样的。

实行不到半年，大多数员工对这种绩效考评制度是满意的，毕竟搅动了原来一潭死水的氛围，通过员工之间的积极比拼，大伙干活更加卖力了。

区别化的绩效管理制度也只是杰克·韦尔奇写的《赢》这本书中的一小节内容，还有企业使命、价值观、领导力、人事、招聘、人员管理等很多职场细节内容值得我们职场人学习。

投资大佬沃伦·巴菲特说：“我们自从有了《赢》这本书，再也不需要其他的管理书了！”

比尔·盖茨说：“无论是对刚毕业的大学生、普通职场人，还是对公司的高管们，这都是一本公正、坦率、题材全面的商业成功指南！”

当然，我自己早在10年前就看过《赢》，至少读了5遍以上，每次收获颇丰，杰克·韦尔奇作为世界上“第一CEO”，他的管理思路和经验受到很多企业管理人员的推崇，有致力于企业管理的职场人士，你要是真正读懂了《赢》，那你只定是职场人生赢家！