正略咨询：发展视角下的开发区全员聘任

当前，各地各类开发区都在深化体制机制改革，其中很重要的工作是开展全员聘任，变身份管理为岗位管理。竞聘作为全员聘任的重要手段，一方面激励人员，另一方面也会对管委会内部人员的优化配置起到积极作用。但实践中，正略咨询发现，一些开发区对竞聘的认识还较为局限，将竞聘当做是“一棍子买卖”，没有深刻地理解和认识竞聘对组织和人才发展的巨大价值。本文重点谈一谈发展视角下的开发区竞聘工作。

一、发展视角下的竞聘概念

首先，我们需要理解发展视角下的竞聘和传统的竞聘有哪些概念上区别。

总的来说，传统的竞聘重在测评，通过科学合理的方法手段，择优选出岗位需要的人才，其关键问题是“如何选拔出与某个岗位最为匹配的人才”。因此，传统的竞聘更为强调程序的公平和结果的合理性。

而发展视角下的竞聘，“选拔”或“淘汰”这一核心竞聘功能并没有改变，但更重在组织和人才发展，回答的关键问题是“某人如何在岗位上更好发挥价值，做出贡献”和“竞聘完成后，组织获得了什么优势，可以更好地创造绩效”。因此其不再将竞聘仅仅视为目标或结果，而是看做组织和人才发展工作的一个关键环节。

这种方式与思维的转变对竞聘全过程设计都有影响，下面围绕竞聘的关键环节进行简要的介绍。

二、发展视角下的竞聘关键点解析

01、关注组织未来需要的能力素质

众所周知，竞聘的核心环节是测评，而测评的基础是建立胜任素质或者任职资格，我们称之为人才测评的标准。在传统的竞聘项目中，一般根据标杆分析或者BEI访谈技术，得到人才标准，包括经验、学历、工龄等硬性条件，知识、技能等软性条件以及包括动机、价值观、个性等潜能条件。

这种方式存在的主要问题是BEI访谈更加侧重过去。过去的经历当然重要，但随着我国进入高质量发展阶段，各地开发区面对产业转型、数字经济、人才争夺、创新引领等各方面的挑战，过去成功的经历并不完全适用于当前及未来。此时，若还照搬组织内部以往成功人员的人才标准，很可能为组织面向未来而做的人才储备带来隐患。

发展视角下的竞聘从人才标准的构建开始，就需要关注该开发区当前及未来一段时间的发展目标对人才的要求，而不仅仅是过去的成功要素。因此，建议从开发区的战略规划、产业规划入手，结合本区当前及今后一段时间内的发展特点，适当借鉴标杆经验，在与开发区领导班子充分研讨后，确定能力标准。

案例1：2020年秋季学期中共中央党校中青年干部培训班开班式上，习近平总书记提出干部特别是年轻干部要提高政治能力、调查研究能力、科学决策能力、改革攻坚能力、应急处突能力、群众工作能力、抓落实能力等7种能力。以改革攻坚能力为例，当前我国改革进入深水区，尤其是开发区作为改革的排头兵和先行者，挑战更大。要解决各种深层次问题时，对原有利益格局和运行状态的影响会更大，阻力也就会更大。可以看到，总书记提出的7种能力，既是继承过去，也面向未来。

案例2：某开发区在构建基层人员标准时，除了保留语言表达、逻辑思维、计划执行等普遍的能力标准外，还根据开发区在发展初始阶段存在的工作专业性高、工作量繁杂、工作边界不清晰等特点，针对性设置了专业水平、问题解决、积极进取等能力标准，为竞聘工作的有效性打下了基础。

02、选择合适的测评方式

测评方式的选择关乎竞聘的效果。但在传统的竞聘中，测评方式的选择依据更多从结果出发。尤其是管委会等公共部门，非常强调程序公平，在关注竞聘结果的同时，还关注过程的公平性。但有时难免矫枉过正，忽视了竞聘并不是目的，而只是组织和人才发展的手段。此处重点谈两点：

第一，合适的测评方式应该瞄准能力标准对应的行为。当前，很多开发区在竞聘时多采用竞聘演说等方式，这可以为人才的甄别提供一定程度的参考，但并不全面。参聘者在竞聘演说所谈到内容很容易停留在纸面上，也无法在评分环节验证。举例而言，一个人可以说得一口好菜，但不见得能烧出一桌好菜。判断一个人是否具备厨艺，应当看他是否真正下过厨，做出来的饭菜到底怎样。

正略咨询认为，能力就应该体现在行为上，并通过行为反应在结果上。因此，测评方式的选择还是应该回归测评的本质，避免形式主义，多采用行为面试、评价中心等测评技术，围绕开发区工作场景和业务特点去开发题目。

案例3：某开发区在部门负责人的竞聘中，最先考虑的是采用竞聘演说的方式，由管委会领导和外部专家共同组成评审团。考虑到竞聘演说虽然具备广泛的接受度，但不能直观的考察行为要素，于是在方案中又补充引入了现场提问和无领导小组讨论环节。其中，现场问题设置也避免全部采用观点类或情境性的题目，而更多采用类似行为化题目，增强了测评甄选的效度。

第二，合适的测评方式应该能为参聘者提供更多的反馈。在发展视角上谈竞聘，就离不开一个问题：竞聘为参聘者留下了什么？如果仅仅是一个分数或竞聘结果，参聘者和其直属上级都很难得到任何有建设性的反馈。

正略咨询认为，竞聘不应该是一个黑箱，而应该是一面镜子，其测评手段的选择能够为后续的反馈提供更多信息。因此，在测评方式选择和评分表设计开发上，都应该综合考虑参聘者和直属上级等，在拿到竞聘结果后，能够获得组织和人才发展方面的更多信息。现在已有不少开发区在竞聘上引入个性测评、优势测评等方式。虽然其在竞聘中所占分数偏少，甚至不占权重，但也能为人才的发展和团队搭建等问题提供更多的参考。

案例4：某开发区习惯采用民主评议的方式对干部进行评价和考察，这无可厚非。但其评议的方式多采用投票法，即每个人都有特定张数的选票，只能投给特定的人选。这样的确能够拉开差距，但就参聘者来说，自己的票数多少只能大致的反应自己在领导和同事心目中的认可度，却无法知道自己到底应该怎样做才能提高自身的业务能力和人际关系。因此，在改进民主评议表时，采取了测评量表的形式，将相关能力标准进行行为化表述，采用五级量表形式，并留出评语空间，这样通过360度的评估，参聘者就可以很清楚的看到领导、同级、下属对自己哪方面的表现是满意的；哪方面自己还有问题，需要针对性的改进和提高。

03、竞聘不是结束，而是开始

在传统的竞聘中，结果经过公示无异议后，就意味着竞聘告一段落。但其实，竞聘过程中产生的数据对组织和人才的发展工作颇有裨益。

从组织角度来说，不同于企业中对空缺岗位开展竞聘，开发区管委会的竞聘一般是面向全员的，这是非常难得的人才盘点和梯队构建的机会。通过竞聘中科学的测评手段产生的数据可以较为准确的体现现有人员的能力和潜力水平，再考虑绩效状况，人事管理部门可构建人才管理九宫格，组织人才校准会议等，对人才进行分类管理。此外，组织的人才梯队或继任状况在企业中已经不是新鲜议题，但对开发区管这类公共服务部门，人才梯队的概念很多还停留在领导的脑子里面，没有转化为组织内部的人才地图。管委会可充分借用逐级竞聘的契机，对各层级和各关键岗位的人才进行梳理，评估内部人才梯队情况，优化人才梯队布局。

对个人来说，竞聘可以反应本人的优势和短板，通过科学合理的反馈手段，本人和直接上级都可以更为针对性的进行发展和改进。正略咨询建议，直接上级和员工本人可根据竞聘结果讨论制定人才发展计划（IDP）。通过重点工作任务指派，制定关键举措和考核指标，以战代练，促进优势发展和短板的改进。当然，这也是提升管理者领导力的重要契机。

案例5：某开发区管委会在竞聘完成后，专门针对数量庞大的基层员工群体，从笔试和面试环节中提取信息，就机关事业单位最需要的语言理解与表达、逻辑思维分析两项能力进行梳理，提供给部门负责人。并且提供了以两项基础能力为坐标的四象限矩阵管理工具，以便负责人更好的进行任务指派，以便提升员工的满意度及绩效表现。

三、总结

本文为开发区的竞聘工作提供了一种新的视角，即从组织和人才发展的角度，全面谋划竞聘方案，精心组织竞聘实施，高效利用竞聘结果。正略咨询认为，这也是开发区深化体制机制改革的必然要求。开发区的各项改革都需要依靠人才驱动，而人才驱动的前提是科学的人才管理机制和以人为本的管理理念。这方面尚有很多工作，可以列在开发区的改革清单中。