看完日本这些TOD项目，细思极恐

近年来，伴随着城市粗放式野蛮生长时期的结束，TOD成了精细化发展阶段的香饽饽，国内各大城市的TOD开发建设纷纷按下“加速键”。

高密度的经济增长极是引领城市高质量发展的主要动力源，不少城市早已着手建设高开发强度的功能承载区。从国际经验来看，城市轨道交通站点及周边地区最有条件成为这样的区域。

轨交站点及周边地区的物业开发，即当下大热的TOD综合发展，已经成为城市发展面临的重要课题。在这方面，日本东京无疑是成功的先行者。在东京，TOD发展模式早已远不止满足城市轨道交通需求。在破解资金投入大、运行效率低、企业盈利难等“效益”问题的同时，更优化了城市空间，把交通出行的商业价值、公共空间与人本生活融为一体，实现了政府、居民、企业的共赢。

国内像广州、成都等城市也都在借鉴东京的TOD开发模式，今天，不动产研究院带大家系统性的看看东京是如何玩转TOD的。

东京TOD

市场化导向

“重建设”也“重运营”

自20世纪中期左右到现在，东京的TOD开发已经进入成熟发展阶段，无论是针对站点TOD综合体、还是站城一体化TOD开发，东京都已形成了完整的开发体系。

1、建设运营并重、纵向统筹的开发模式

从整体TOD开发模式看，美国是理念先行，日本则是实践先行。在美国还没有提出TOD开发理念之前（国际上公认TOD理念是由美国的彼得·卡尔索普于20世纪末提出），日本就已将TOD开发理念运用在了轨道建设与城市发展中。

在东京多年TOD开发实践中，铁路企业（或铁路企业与其他主体的联合体）在建设运营的整个过程都扮演着牵头方的角色，使得TOD开发保持了统筹连贯性。这种建设运营并重、纵向统筹的开发模式充分将开发效益内化，使企业实现了“自我造血”。

图：东京TOD开发模式，明源不动产研究院

具体看，在建设环节，铁路企业联合市场化的开发商筹建TOD项目公司，这些开发商具丰富的综合开发经验，精于项目投资收益测算，能够通过增加商业楼面和出售部分房产，在前期实现建设资金的回笼。

在后续的运营环节，由铁路企业（或联合体）筹建或委托专业化公司实施运营管理，典型像东京车站成立了由东日本旅客铁路株式会社、JR 东日本下属 23 家企业组成的东京车站运营协议会，相关信息发布、活动策划实施、整体环境营造等，都由运营协议会负责。同时，为了增加项目运营综合效益，运营协会一般会将服务半径延伸至站点附近更远区域，实行地上地下、站内站外、片区公共空间整体运营模式，最大化运营收入。

可以看到，在整个TOD建设运营周期中，一盘棋运作，短期内依靠房地产收益支撑开发建设、中长期依靠商业运营维系项目运行并获得利润的资金回流模式，正是东京TOD的开发逻辑所在。

2、积极发展“副业”，形成“交通+商业+不动产”的多元业务模式

与我国不同，东京的城市轨道交通有多个经营主体，形成了互为补充、互相竞争的关系，总体可分为三类：国营铁路、东京都都营地铁、民营铁路（私铁）。国营铁路可以理解为我国的央企；东京都都营地铁可以理解为我国的地方性国企；私铁则可以理解为我国的民企，在东京数量众多，有东急、京急、京成、东武、小田急等企业。

这其中，私铁在建设运营铁路之余，对站点及其沿线物业进行开发运营，形成了铁路行业多元化经营的商业模式。私铁作为社会资本，直接面临着回本压力，为了最大化TOD开发的收益，便开创性的与轨道周边土地拥有者、及商业公司建立合作，利用车站客流的经济效益，把站点由城市门户变为商业中心，实现“人流”到“现金流”的转换。东京的各大私铁，像东急、阪急、小田急等等，均积极发展自身的“副业”，几乎都形成了“运输服务业+商业服务业+不动产业务”的业务模式。东急电铁正是其中将土地综合开发与主兼业经营模式策略完美结合的典范。

东急电铁

东京最大私铁

开创日本铁路多元化经营模式

结合铁路建设，东急对铁路沿线土地，进行投资、运营、管理，形成集不动产开发、商业运营、酒店、娱乐、教育、文化、医疗于一体的综合企业，是东京乃至日本首屈一指的轨道客流和综合开发都成功的铁路企业。之所以东急TOD模式能如此成功，离不开东急自身强硬的“三板斧”。

第一板斧：掌握绝对主导权，牵头一体化开发

东急在发展之初就建立了轨道交通建设和物业开发一体化的操作机制，伴随着一体化机制的逐渐成熟，其在东京西南区域的霸主地位也逐渐确立。

图：东急土地及资金运作模式，深圳城市交通研究院，明源不动产研究院

在具体的TOD开发中，东急牵头，掌握着土地运作与建设实施的绝对主导权，过程中联合沿线地方政府及土地所有者成立土地区划调整协会，通过土地所有权转让，用统一代理的方式，将新城开发、铁路建设一体化，最终实现新城整体效益和土地利用价值的最大化。

在土地整备层面，沿线土地所有者向东急转让土地使用权，以此交换开发权益，并参与开发与利益分成。东急则主导整体TOD方案的规划设计，统筹自有、自购与参股土地，统一代办土地区划整理事项，对用地性质做调整，合理规划公共用地（道路、公园等）、经营用地、保留地块的占比。这种以东急作为主导的统一代理模式通过整体的用地布局调整优化公共设施的供给，改善了用地条件，使得土地价值得到最大化提升。

在融资层面，东急作为民营企业，不像国营企业有政府资助的优势，基本是自筹资金（自有资金和自主融资）全资投入开发建设；沿线土地所有者，则类似于国内深圳的“作价出资”模式，以地入股，无需额外资金投入。

图：东急建设运营运作模式，深圳城市交通研究院，明源不动产研究院

在建设、运营层面，东急则是从整体上把控着建设、开发、销售策略及进度，并负责主要交通设施运营和自有物业（商场等）经营，沿线地方及土地所有者则在部分利益相关领域进行协同配合。

第二板斧：重视商业因素，积极打造业务生态

出于利益诉求，东急从单纯的交通基础设施建设转向物业开发的发展路径，参与到百货公司、娱乐设施的经营中，成为一家扎根大都市，以地产开发和城市运营为主的城市综合运营商。

依托于自主开发持有的商业物业，东急提出多元化经营战略，扩展业务维度，构建了一个以轨道为核心的产业生态系统。目前其主要业务涵盖了交通、不动产、生活服务、酒店及度假村四个板块，其中生活服务板块（包括自有物业自主经营的商业综合体（东急百货）和车站配套零售）有效挖掘了出行人流的经济价值，直接将交通出行的“人流”转换为企业的“现金流”，贡献了最大占比的营收。

图：东急集团2015-2019财年营收，资料来自企业年报

图：东急集团2015-2019财年利润，资料来自企业年报

东急之所以能成功将轨道所到之处，变成名副其实的“经济之路”，是因为其在多元化经营战略指引下的三大策略：

一是从站点出发，创造需求。站点巨大的客流量既是运输收入来源的一部分，也是庞大的商业消费群体。东急充分把握了这一特点，根据车站客流量情况，将标志性车站开发成综合大商场，将中小规模的车站开发成支持周边居民生活的购物中心。此外，将吸引大客流的设施入驻沿线各地，由此产生和平日以市中心为目的的上班客流相反的、以上学和购物为目的地的逆向客流。同时，在市中心的枢纽站设置商业设施、酒店、文娱设施等，吸引节假日以市中心为目的地的出行人群。

二是向相关领域延伸拓展，增强竞争实力。一方面，东急围绕铁路所辐射的“经济带”，将商业住宅和公寓开发延伸到站点1km外，通车后在周边辐射区域相继建成住宅、公寓、商店和各种服务设施，以扩大服务范围、拓展服务内容的方式，不断增强竞争实力，对站点周边原有商业形成竞争优势。

三是秉持以人为本经营理念，打造自身品牌IP。东急将沿线居民、及工作人员的需求都作为业务开发拓展的灵感来源，到目前为止，其多元业务范围涵盖了办公、旅游、零售、物流等与生活工作息息相关的众多领域。如写字楼—东急不动产SC MANAGEMENT；旅游—东急Resort Service；购物—东急百货；酒店—东急Stay，品牌IP化起到吸引流量的作用，这些设施的供给反过来也进一步为东急的客流提供保障，形成了“人留商聚”的良性经营模式。

第三板斧：差异化的空间开发支撑理念落地

如果把上述的策略、战略比作是顶层设计，那么具体的空间开发就是落地方案了。

一方面，东急针对不同站点的特点，提出了高、中、低密度的开发方案，分为市中心、近郊、远郊，密度逐级降低。通过车站附近土地利用的高度复合化及集约型的体量分布，提高车站和前往附近地区乘客的便利性，形成集约型城市结构。

另一方面，在空间开发上，注重车站与相邻空间的连接。对于地上和地下空间的连接采用设置开放式共享空间的方式，强化地下车站和街区的联动；对于车站和城市间的连接，则是将车站和街区以一体化规划的方式解决，不拘泥于车站本身的建设，用城市街区的尺度设置城市功能，就如我们熟知的涉谷站，由于涩谷的谷地地形高差变化较大，设计者因地制宜，建立一个地下至地上共四层的空间步行系统，整个立体系统由“Urban-core”城市核的电梯系统串联，联通了地铁车站、地面、连廊、空中走廊以及“城市核”建筑，打造出一个连贯新颖的步行网络。

国内取经

市场化运作

探索“TOD+”复合开发模式

国内多个城市近年来积极探索“轨道+物业”模式，尝试实施多元化的经营策略，部分城市像广州已经摸索出了门道并获取了不错的经济收益，但大多城市仍然困在探索阶段，借鉴东急的成功实践，建议企业可从以下三方面出发去探索适合自身的发展模式：

1、承担综合开发主体责任，提升市场化水平

相比东京的私铁企业，我国轨交企业作为大型国企，有明显的体制机制优势，可以从两个方面来用好这个优势：一是在长周期、大投入的综合开发全过程中保持战略定力，管控实施风险，坚定贯彻执行城市规划和相关政策的发展意图。二是在地方政府主导的土地整备基础上，赋予轨道交通企业牵头综合开发“组局”权限，发挥主体作用，联合市场主体，以市场化手段推动建设、运营、管理与资源调度。典型如广州，广州地铁及社会资本方等多主体共同推进TOD综合开发工作，其中政府部门负责协调推进，广州地铁负责实施，同时，广州地铁还开创性的与越秀集团合作成立了规模为2000亿元的“广州城市更新基金”，用于“轨道+物业”的建设运营及资产金融化等工作。

2、提升多元业务经营能力，打造品牌价值

广通商经营收入曾经占据了轨交企业非票务经营收入的大头，近年随着TOD的逐步推开，多元化经营逐渐占据上风。

多元经营给轨交企业打造“自我造血”模式提供了新思路，同时也将是未来发展的必然趋势，轨交企业也需要提升多元化资源经营与自主盈利能力，打造一批依托轨道站点、企业自有自营的商场、酒店、写字楼等商业物业典范，并推出面对公众的品牌形象，提升轨交企业自身品牌的综合价值。这点尤其应向东急学习借鉴，国内深圳地铁在多元业务方面已有建树。

表：深圳地铁多元业务体系，企业官网，明源不动产研究院

3、借助数字科技，提高管理水平、运营效率

国内轨交企业在成立之初政府仅将其定义为轨道交通运营企业，主要解决城市交通问题，可能顺带拉动内需，当运营亏损严重之时，想到了TOD模式。而TOD是典型的跨界、多专业、多产业链、全过程整合产品，需强化源头策划和顶层设计，搭建多方参与、全程连续、前后闭环的工作架构，对轨交企业各方面的经营效率、建设能力、市场化运营能力均提出挑战。在建设实施管控、服务运营提升等各个环节，数字化都能起到积极作用。

以成都轨道为例，上线明源云项目管理系统，聚焦TOD开发全周期，以成本管理，计划管理及投资收益为中心，搭建了行政、计划、成本、销售、投资收益和三费管理六套系统，实现了多团队共同参与，多业务相互交叉，多资源有效整合的数字化应用成效，使得TOD综合开发业务高效协同、智慧发展。

国内TOD开发尚处于发展初期，经验不足，即便受到政府政策扶持，试错成本也不断攀升。TOD开发领先的轨交建设主体已经开始注重精细化运营管理，逐步建立起以能力、品质为核心的经营驱动模式，这其中数字化的应用将是模式落实的有力保障。

小 结

TOD开发从理念到落地，需要跨界和全过程的整合，其工作推进是一个不断试错和纠错、多方利益不断博弈和平衡的过程。虽然TOD要求对城市既有利益格局进行重组、而效益要在未来才能显现，推进十分困难，但却是轨道交通和城市可持续发展的不二选择，也是先苦后甜、前期投入会产生巨大后期回报的好事。国内各城市应在学习东京TOD成功经验的基础上，努力探索适合我国TOD发展的政策和措施，找到适合自身的TOD开发模式。

文章来源：明源不动产研究院，本文已获授权，对原作者表示感谢！

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