8000字干货解读「M的绩效和激励」

关于M岗位的设置，一直是一个热门话题。之所以会热议，可能是因为没有一个标准答案。

M不像是经纪人或是店长，角色职责定位清晰，一说大家都懂，M身上兼顾了管理者对其高效作业、带教新人，以及部分管理职责兼得的诸多期待，但如何对不同职责进行定位？乃至如何分配相应的职责比例，不同的店东会有不同的理解，也会产生不同的效果。

在M的重要性上，大家的分歧会小很多。M上接店东、店长，下接经纪人，理应成为门店运转的轴承，但如何发挥其主观能动性，这涉及到店东的管理水平，也成为困扰很多店东的难题。

花桥学堂以 花桥校友会 的名义，邀请标杆店东校友、花桥讲师对这一话题进行深入研讨，分别从平台管理者、贝联加盟店东、KA品牌主等不同视角，展现关于M定位、M激励、M管理的思考和实践。

（纯干货分享，预计阅读时间20分）

本期「花桥校友会Online」邀请了曹海潮、李帅、何建锋分别就「M的激励与绩效设计」这一主题进行分享。

海潮老师作为2015年链家绩效变革的主导者，从链家当初设计M这一层级的背景出发，回答了M解决什么问题，以及从链家的视角来看，M应该如何定位；

李帅老师作为一名非常优秀的加盟店东，其在加入贝壳前和贝壳后，在对M角色定位及如何激励上，做了非常多的尝试，他踩过的坑，真实且有价值，如何借鉴和避免重蹈覆辙，是他和所有店东都应思考的问题；

建锋老师作为KA品牌西安百年行的运营副总，他面临的是如何在当今高度竞争的行业环境下，为自身品牌寻找一个适合自己、且可持续的绩效体系。

三位分享者的分享内容各有侧重，并且由于其本身经历不同，也演绎出独特的价值提炼。而我们将三位分享者的内容拼在一起，会发现当初M岗位画像模糊、不知道如何管理、如何激励的难题，也会逐步清晰。

完整视频回放可登陆「贝经学堂」，搜索「花桥校友会」查看。

海潮老师的主题分享，主要回答当初链家设计M岗位的背景、对M的定位及两种不同角色的区分、如何管理M，最终他将用一个“杨三角模型”来总结和概括。

以下是他的主题分享：

为什么会出现M这一层？

当时的背景是2015年起，互联网深度介入到房产经纪行业中，个别公司给予经纪人较高的薪资待遇，这也倒逼当时的链家开始做绩效改革，目的之一在于增加经纪人的收入。

当时的链家从城市总经理到经纪人，中间有3个管理层级（分别是大区总监、区域经理和店长），如果想要增加经纪人收入，就必须减少中间管理层级，让更多不太适合做管理岗的人，重新回到业务角色中，发挥更大的价值——M就此产生。当时链家的考虑是：

第一，我们要识别出优秀的一线作业者。

服务客户做的好的就继续服务客户，“不要放在不适合的管理岗上”，这也使得当时链家的中间管理者数量降低很多，很多管理者下沉到“服务客户”的序列，成为M；

第二，要解决新人的培训问题。

当时链家的基地培训非常系统，但回到实战层面，欠缺指导，M融入到经纪人中间，对于贴身带新人解决业务末端问题，有很强的帮助；

第三，我们要打造专业经纪人序列。

经纪人有了上升的动力，在专业赛道上可以足够长，打破收入高必须做管理的固有印象，“要让优秀经纪人收入超过总监”；

第四，我们要提升优秀服务者的有效工作时间。

让M往价值感更高事项（如成交）靠，让能力强的人去打前锋，从而提高整个团队的人效。

M产生的背后原因，在于链家对重构新经纪时代服务链的思考：新经纪时代，你的竞争力核心在于你是否能够满足消费者需求，是否满足未来职业经纪人的需求。由此产生了所谓“职业化经纪人”的新理念——新技能、新知识、有职业操守，他们将取代“传统经纪人”，而他们的特点是单打独斗，不强调自身操守，不注重长期自我升值。

链家对M的定位是什么？有哪两种角色类型？

分清楚M的定位，我们应该从不同的主体视角来看：

1、对于客户而言，M是品质服务的提供者，选择M就是选择品质服务；

2、对于经纪人而言，M是合作的领头羊，是可信任的伙伴；

3、对于门店而言，M是业绩的压舱石，带领“新人”的价值创造者。

其实后来有了贝壳及加盟店东的存在，M的定位在链家体系和贝联体系，也会有一些定位上的差别，这也衍生出了两种不同的M类型：

第一种是业务型专家：有很强的专业知识和业务经验，是团队协作的关键角色，更应聚焦在“资源”的利用效率上，在管理端参与较少。

第二种是储备管理者：有较好的业务基础和业务经验，领导力突出，除业务发展外还应同时具备培养新人的职责，是团队裂变的储备管理人才（S）。

很多人认为只有高职级的M才能做管理，但我个人觉得是不太对的。一个M如果能做到例如M9、M10的职级，其实他可能更适合做第一种业务型专家的M；另外一种M，如果他作业能力足够，职级在M4及以上，如果他具备领导力的基本素质，是可以往管理者方向发展的。

从链家经验来看，如何对M进行管理？

培养好M，是公司的职责，同样也是店东的职责。从当前出发，M是你店面做大的基础；而转变未来视角，M是你扩张的基础。对于M的培养，核心是要从“你让他做”，转变为“他要做”。具体来说，M的管理有三个要点：成长规划、虚事实做、数据驱动。

1、规划好M的成长路径。

当时我在南京链家的时候，很多经纪人是不想去竞选M的，因为背后没有支持：人的支持、培训的支持、费用的支持。后来我就做了一个M成长计划，给予了“七大安心承诺”——只要你按照我规定的路径走，我就支持你。后来竞选人就非常多，因为他看到你给的支持。“扶上马，送一程”，这个背后的思考在于，“扶持M成功的投入远远小于M阵亡的损失”。

2、把虚事做实，要求要具体、可落地、可追踪。

很多店东表达对M的期待，例如“带教新人”，但是如果你对他没有非常具体的职责和落地要求，他就没办法去按照你的期待去做执行，你也就没办法去考核他。

“带教新人”这一句话，店东是可以把它拆成具体可执行的项目，如何抽查、如何检验、如何反馈，这个才叫M的管理。

3、看结果数据，也要看过程数据。

店东常常会落入一个误区，就是只看结果性指标，但结果性指标要结合过程性指标来看。

你要M做好培训，这是一个业务动作，比如说我们去看培训的结果，如果带看成交比提升了，那就是一个正向的结果，如果没有的话，要回到过程中去，看是存在怎样的问题。

我们的店东，要帮助M一起来看过程性指标，找到问题所在，一起帮助提出改善方法。这也就是我常说的：“结果是昨天的，管理是明天的，人才是未来的”。

如何理解M的绩效策略？

M绩效的核心是解决现状与目标之间的差距的问题。具体来说，有四种方案策略：

1、贡献积分&强制业绩分配；

2、A/M序列差异化提点；

3、M与A长期收益绑定；

4、M参与“合伙制”。

关于M管理策略的“杨三角”模型？

1、意愿：店东的目标在于发现和激发M的意愿。

2、制度：通过具体、可衡量、可反馈的业务动作来指引其成长的方向。

3、能力：给M资源、给工具、给方法。

总结 | 关于M管理策略及绩效设计原则

1、关于M的职责：从北京链家设置M的背景出发，M有业务专家型和储备管理型两种定位，店东根据门店情况进行选择；

2、M的管理策略：“杨三角”模型——意愿、工具和方法；

3、M的绩效策略：核心是找到现状和目标之间的差距。

对于李帅老师来说，他这些年在M的绩效设计上“非常折腾”。“折腾”的背后，是他公司走过的不同发展阶段：从拓展规模到战略收缩，再到科学化、精细化经营，李帅老师分享了他的公司这些年踩过的坑及背后的反思。

以下是他的主题分享：

从时间维度来看，我从2016年到今年，关于M的绩效设计方案一共经历了五个发展阶段，每个阶段面临的挑战和公司发展目标会有不同，与之对应的业绩也会有起伏。

• 第一个阶段（2016年9月——2017年10月）：直营扩张期

这一时期我们公司对于发展目标和方向，非常明确：要成为中原地区门店规模最大的直营店。简单来说就是以规模取胜，以门店数量带来资源数量，从而带来业绩增长。

我们这一时期的管理层级，有点类似于2015年前的链家——区域经理、S、主管（M）、师傅、A（经纪人）五个，主管（M）是公司承上启下的一个重要岗位，所以在这一时期，我们给予M很大的物质激励，鼓励他们自己招人、晋升为S，出去开店。激励上，这一阶段招人还有另外的介绍费。

这些措施很快就达成了我们预设的发展目标：短短8个月时间，门店规模就从12家裂变为23家，人员规模也翻了一倍到400人，团队发展动力十足，所有人都拼命招人。

当时的绩效设计，我觉得优点十分突出：晋升通道明确、经纪人动力十足，但也有随之而来的问题：

第一，粗放式的绩效发放，使得公司利润微薄；

第二，门店规模的扩张，并没有带来M、S管理能力的相应提升，反而造成门店经营效率低下，人员流失严重，公司经营陷入负循环。

• 第二个阶段（2017年10月——2018年4月）：加盟转型期

这一阶段的核心目标，在于解决上一阶段出现的问题，降低经营成本，力图实现门店盈利。

2017年我们开始进行战略缩减，门店数由23家缩减到11家，并且公司于当年11月加盟了郑州链家。这一时期我们也学习了链家调整过的人员架构，精简管理层级，取消区经和师傅，变成总监——店长（S）——主管（M）——经纪人的层级。相应的BP岗也由23人精简为4人，中后台人员由之前30人精简为4人。

我们对M的绩效也重新进行了梳理，取消之前的底薪和管理激励费，但保留了3个月的过渡期；同时，我们也学习链家开启组内成员分边，分给M的比例为10%，M分出去的比例为5%。

经过这次绩效改革，降本的直接目的达成，公司经营利润提升，但带来的问题也是显著的：M收入受影响很大，流失不少，并且由于取消了管理绩效，M带教的积极性也被打击了。

这一时期我的反思在于：

第一，在缺乏合作文化、缺乏类似链家这样大公司晋升空间的基础上，贸然套用链家绩效模式，具有很大的风险，尤其在对经纪人的成长牵引上效果较差；

第二，我们对M的定位基本上聚焦到做业务上，缺乏相应的激励和牵引，这也使得经纪人欠缺晋升M的动力，使得公司管理人才储备不足，后续发展乏力。

• 第三个阶段（2018年5月——2020年4月）：S/M分润期

这一阶段的核心目标在于解决上一阶段的问题，通过制度来培养M的经营意识，并为S做储备。

2018年5月，我们启动S合伙人分润制度，把个人发展与公司发展强绑定，给予优秀人才更多激励牵引。但由于S数量不多，且能力参差不齐，所以在推行合伙人制度的过程中，目标对象开始放宽至M层级。

这一时期的M分润规则为：1个M在缴纳5000元保证金、带3个A组成团队的前提下，团队所有业绩（除M）在扣除提成和成本后，享受分配利润的20%，但如若亏损，也要承担亏损比例的20%；如遇到人员的晋升，M分享剩余利润的10%。

这一绩效方案推行后，整体上对于激发M能动性上效果明显，但出现的问题也比较突出：部分M收入提升，部分M收入甚至下降，团队方差增大，这也使得团队整体业绩提升不明显；另外，分润制度的设计使得对M的激励周期变长，降低了对M的牵引力度。

这一时期我的反思在于：
第一，在缺乏对M明确责任、权力、利益界定的基础上，仅仅是为了分润而分润，是无法支撑M管理能力提升的，没有能力提升，很难带来业务增量；

第二，管理者，无论是M还是S，既然有管理的职责，就应该有相应的收入保障；

第三，M和S职责和界限应明确区分，M如果管理动作太多，会影响对业务的投入。

• 第四个阶段（2020年4月——2021年4月）：外部借鉴期

这一阶段的核心目标在于激活M提升团队业绩的动力，同时缩小M之间的收入方差。

2020年4月我正好借助郑州店东委员会的一次交流机会，公司管理层集体到上海链家学习绩效设计，这个时期我们开始推行所谓的「绩效牵引」，不再是看短期的收入，而是以未来的收入增长预期来做牵引，这也使得我们在对M的定位上逐步清晰——既关注个人业绩，也关注小组业绩。

这一时期的M绩效方案主要是按团队人均业绩来进行激励，即M个人的业绩提点的提升，在于其团队人均业绩的提升。

这一方案在推行一段时间之后，我们发现虽然对M有牵引力，并且解决了上一阶段反馈慢的问题，但从结果来看对业绩提升帮助不大，想要达成的对M持续激励的效果也并未显现。

这一时期我的反思在于：
第一，如果只考虑收入激励，并未涉及到关于职业晋升的规划，M的驱动力就会不足；

第二，通过考核团队人均业绩来激励M的方法，效果不太好，M收入提升不明显，同时对新人带教的帮助也不大。

• 第五个阶段（2021年5月——至今）：M+A探索期

这一阶段的核心目标与上一阶段类似，即促进M带教新人，同时提升M管理能力。

2021年由于郑州贝壳推动的M绩效线上化项目，我们开始借助平台资源，将M绩效方案开始在门店落地。

这个方案以M任务分为抓手，实现了对M带教新人的过程管理。M任务分由人员新增、新人带教、组内破蛋、讲房/盘训练场通关、M组内陪看、M组内陪访等六个子任务组成，每项分别计分，合计起来成为当月的M任务分。任务分高，M对应的提点就高，这也实现了过程动作与结果的直接挂钩与激励，带来的结果也是非常明显的。

这一绩效方案的推出，一方面使得M在带教新人上有了更多动力，“雷锋得到了激励”，另一方面，新人流失率也开始降低，转正率提升。

这一时期我的反思在于：
第一，业绩分配比例没有激励性，即客源分3边，主成交占比高，其他两边不低于5%或10%，郑州标的小，业绩不多，牵引力度也较小。

第二，缺乏责、权、利的划分和运营指标的管理。

关于五次M绩效机制改革的反思

第一，店东应该厘清M的定位。

贝联门店的M和链家直营门店的M、单店的M和多店的M，定位上肯定是不同的。

我们的经验就是贝联的M、单店的M，其实更应该偏重于业务端，有点类似于海潮老师讲的业务专家，而链家直营的M和多店的M，管理的属性会多一些，这一点店东一定要明确。

第二，店东要明确M和S的分工。

M是成长为S的必经之路，但M不同于S，工作的重心也不同。M的职责要清晰，前提是S自己要归位，如果S离单子太近，干了M的活，M就只能干A的活，A就没活干。

S应该重视产能，M重视产出；S侧重于人员管理，M侧重于资源管理；S重点在于知识、培训和文化氛围的打造，而M重点在于核心业务技能的带教、业务目标的达成。

第三，M责权利运营与定位要一致。

正如海潮老师所讲，M管理要实现闭环，即M有意愿带教、店东对其有相应的带教赋能、并且要有明确的绩效机制考核。

除了以上的反思外，在具体的数据层面，我也会有一些心得：

在收入来源上：M的收入中70%应该来自于业务提点；

在时间分配上：M应该花70%服务于客户，30%分给小组成员带教。

在对经纪人的培养上：M/S的赋能占比最多只有10%，M的带教占比20%，经纪人的实践占比70%。

在M和A的合作分边上：级别低的新人应尽可能高比例的分给M，至少要超过50%。

总结 | 关于我对M绩效设计背后的思考：

1、晋升机制的优化：明确晋升通道，调动经纪人长期积极性；

2、M职责明确：侧重于带教过程管理，以“意愿+赋能+结果核检”形成闭环管理；

3、M+A作战小组的优化：用项目小组的合作模式运营业务，调整分边比例，提升M带教合作收入。

西安百年行是一家拥有超过300家门店的KA品牌，既有直营门店，也有加盟门店，他们在与贝壳合作前后，在绩效方案的上，面临选择。百年行选择采用贝壳通用绩效方案的背后，有着怎样的考虑？

以下是百年行运营副总建锋老师的主题分享：

百年行绩效方案的演进

我们在入贝前和入贝后，是采用了两套不同的绩效方案。

入贝前，我们有2种提佣方式：一种是无底薪+通提50%，另一种是有底薪（2,000）+阶段性提成，即按照业绩分别有15%-50%的提点。

入贝后，我们开始全面采用西安贝壳推行的标准绩效方案：所有直营门店沿用统一绩效方案，加盟门店可做灵活调整；同时在全面转向新的绩效方案过程中，给予了3个月的过渡期，新旧方案并行，哪个方案收入高采用哪个；先给经纪人定级，收入和级别挂钩。

百年行采用贝壳标准绩效方案的理由

我们之所采用贝壳的方案，背后是有被动和主动两个原因：

被动的原因在于西安不同门店之间绩效的差异太大，百年行作为既有直营，也有加盟的复合式发展的KA品牌，需要对招人入口的薪资做统一规范。

主动的原因在于我们认为贝壳的这套方案非常科学。

第一，方案创造了一个公平的作业环境：在品牌内部制定统一的薪资与提点标准，可以确保经纪人能力与提点相匹配，保证公平性。

第二，方案指明了一个系统的职业生涯规划，制定统一的职级积分方案后，经纪人通过业绩获取积分，进而提升自身职级，让成长与发展可视化。

第三，方案背后是一个健全的培养体系。根据经纪人成长周期，设置相应的绩效激励，可以引导经纪人提升作业能力，积累经验和资源。

第四，方案也提供了完善的福利保障。给经纪人设置保障性薪资，保障经纪人月收入，为其缴纳社保，也可以解决经纪人的后顾之忧。

另外，我们采用这套方案的背后，在于其本身数据的沉淀与留痕，过往的业绩数据和积分情况，都是可以被查看的，这些可以直观呈现出经纪人的经验值和成长过程，就像游戏通关一样。

百年行的绩效方案

我们的经纪人收入，由基本工资+月度绩效+业绩提佣+保障薪资构成。

第一，对于A0/A1的新人，给予底薪+绩效的结构，A0及A0/1转正做特殊设置，累计业绩积分超出转正标准的部分，按照A1职级对应的提点提成；

第二，A1-A2薪资结构由底薪+保障薪+提佣方式；A3（含）及以上薪资结构按照保障薪+提佣；

第三，同一职级，M序列比A序列高5%提点。

而在员工关注的保障薪资设计上，基本原则按当月实际出勤天数计发。

当员工当月的应发工资小于保障薪月标准时，公司会给员工预发保障薪，以保证员工当月应发工资达到级别保障薪月标准；累计保障薪在后续月份的应发工资（不含底薪）扣回；

离职当月不发放保障薪，且需于补贴、提佣等收入中扣除累计已发保障薪；员工如果离职，未结清款项将持续保留，待其重新复职时，需一次性结清。

推动绩效改革面临的竞争压力和挑战

我们在推行这一条方案的时候，其实是面临一个选择。选择背后是两个挑战：

第一个挑战在于现有经纪人对此方案不理解带来的人员流失的可能性；

第二个挑战在于如何应对其他品牌、门店高提佣的竞争？以及如何通过绩效把好入口关，把品牌优势体现出来。

对于第一个挑战，百年行当时是做了两个应对方式：

第一设置了3个月的过渡期，哪个方式佣金高就取哪个，公司在账面上吃点亏，同时财务要算两遍，以便为经纪人争取最大利益；

第二是在过渡期之间，以经纪人的业务动作/业绩结果来测算积分，依照积分来定级。坚持“组织长期发展”的原则，公司选择了承担可控范围内的人员流失。

对于第二个挑战，即关于招人的问题，百年行是这么考虑的：

市场上肯定有品牌、门店，以高于我们提佣的比例来招经纪人，甚至有些高达70%、80%，但这种招人的方式肯定是错误的，我们是这么看待“高提佣招人”这件事：

第一，高提佣的背后是高风险，门店将其转嫁到了经纪人身上；

第二，高提佣的背后是管理层无能，只能靠高提佣来吸引人；

第三，以高提佣方式招来的人，很有可能人浮于事，只是做表面工作而已；

第四，我们其实认真计算过关于经纪人提佣的上限，因为你要考虑到门店房租、运营成本等等，在西安市场，如果这个比例超过65%，公司很难存活。

最后有一个非常根本的原因就在于，我们认为这个行业本身是一个看长的行业，不是赚快钱的行业，高提佣显然是短视行为，不可持续。

百年行以绩效和文化牵引来选人

百年行拒绝了高提佣，那如何招到我们想要的人？我们的答案是坚持长期主义，用绩效选择和文化激励同路人。

第一是我们要提升自己培养人员的能力，第二是聚焦自我门店经营管理，第三是不评价他人，只做好自己。

我们对想要的人是有一个清晰画像的，只招专科生及行业精英，选择长期主义、价值观匹配的候选人。

这个画像背后，是我们对于人才管理的理念：

1.坚信招有品质的人，品牌才会越来越好；

2.把⼈选对了，组织就对了，把⼈选错了，全是成本；

3.人的品质决定了组织的品质，组织的品质决定品牌的品质，品牌的品质决定了你在行业中的生命线。

从百年行的发展来看，我们从来都不是只靠绩效来做M的管理，我们的核心是两点：

第一点，用钱满足物质需求，第二点，用成长满足职业发展需求。

分等级本身就是一种绩效激励方式：包括奖金激励、职级晋升；而绩效不是唯一手段，更依靠对他们自身的职业规划与发展；在文化牵引上，我们力图打造“向上向善、成就他人、付出就有收获”的团队文化，这对于M来说也是一种助推力。

总结 | 关于百年行对绩效方案及背后问题的思考

绩效背后是经营理念的选择，是长期理念，是选人的标准，合适的绩效，选择合适的人。

百年行的经营理念是做好自己、以文化驱动。用公平、可持续的绩效方案，来吸引同路人。

重点概括：

从海潮老师的分享中，我们可以知道：

• 链家在当初设计M岗位背后，是对精简管理架构、提升经纪人收入、打造经纪人长期职业生涯的考量。
• M定位有业务专家型和储备管理者两种，店东应该根据自己门店的实际情况来进行选择。
• 店东要做好M管理的杨三角模型，做好闭环管理，核心要素是意愿、制度和能力。

从李帅老师的分享中，我们可以知道：

• 在采用任何一种绩效方案的时候，要考虑这一方案的使用前提，如果你采用链家的方案，你是否已经有了团队合作的氛围、职业生涯规划是否健全。
• 绩效方案是跟公司发展的每一阶段相适配的，是服务于公司发展目标的。
• 对于贝联品牌、单店店东来说，M更应该聚焦在大业务+带教的定位上，7:3精力的投入分配是比较适合的。

从建锋老师的分享中，我们可以知道：

• 采用贝壳通用绩效方案对于百年行这样的复合式发展的KA品牌来说是科学的，有助于统一标准、规范管理。
• 百年行不用高提成直面竞争，我们做的是一个长期的事业。
  
• 绩效方案不只是提供经纪人以物质上的激励，更应该明确职业成长与文化的作用，用物质+职业发展+文化的方式来牵引同路人。

如果说海潮老师讲清楚了关于M的“前世”，即链家是如何设计M这一层级、如何定位M角色，那么李帅老师的分享则代表了M的“今生”情境，即今天大多数普通店东都会面临着如何根据自己门店的实际情况，来定位M角色。而关于M定位的“未来”，建锋老师分享的百年行的做法，则代表了一条路径，即不仅仅以物质为激励，同时以职业发展+文化为牵引，让M和门店一起走上经营正循环。

在行业受多重因素影响的当下，店东的经营也面临很大的压力。如何应对这种压力和挑战，更多的花桥学员、BROKER，选择直面挑战。“脆弱者也许安全，但坚韧者会成长！悲观者也许没错，但乐观者会赢！”

熬过去的企业会得到嘉奖，让我们一起加油！

贝壳找房郑州站