曾一年销售15亿，如今三次“卖身”！大娘水饺怎么了？

大娘水饺又一次“卖身”。

5月16日，格林酒店集团官网宣布：公司已达成最终协议，将从控股股东格林豪泰连锁酒店管理集团手中收购大娘水饺所有股份，收购价约合人民币3.998亿元，收购动作预计在今年下半年完成。

这是大娘水饺的第三次“卖身”。

创立26年，辉煌时期，大娘水饺全国门店超过450家，年营收超过15亿元。此后，大娘水饺几度易主，门店营业额也每况愈下。

它究竟发生了什么？

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1996年5月，大娘水饺的第一家门店，在常州开业。包括创始人吴国强在内，店内一共四人。大家分工明确，吴国强做馅料，手艺精湛的东北大娘擀皮、包饺子，另外两个服务员，一个煮饺子，一个招呼客人。

开业第一天，卖了3斤多饺子；第二天，卖了5斤多；一个月后，每天卖30斤有余。渐渐地，口碑传开了，附近的邻居都知道“商业大厦有家水饺特别好吃”，门店前开始排起了队。人多时，门口有50多人排队，30平米的店被挤得水泄不通。店里营业额从一天的200多元，飞升到2000多元。

大娘水饺之所以好吃，是因为吴国强下足了功夫：皮得像北方水饺那样，咬一口厚实又有韧劲；馅要像南方馄饨的馅，多汁，清爽可口。90年代，市场经济刚刚兴起，这时候的生意并不复杂，只要能坚持把产品口碑做好，就能很好地活下来。

对于吴国强来讲，他的目标不只是“活下来”，门店外每天排起的长队，让他萌生了发展壮大的信心与胆气。1998年5月，吴国强来到了省会城市苏州，开出了大娘水饺的第二家门店。

为保证质量，吴国强坚持两家店面自己做馅。所以经常会上演这样一种情况：上午他人在常州，下午就出现在了苏州，中途驱车2个小时。

两家店或许还可以分身，但当门店再次增加时，吴国强便分身乏术，他决定做中央厨房。

“从仓储、原料采购、初加工、蔬菜加工、荤菜加工、拌馅到配送都由中央厨房统一完成。一斤面粉里面放多少水，一种馅里边放多少肉，多少调料，全部按标准化实行。”

店面只负责最后一道工序——包饺子，饺子的大小也是有规定的，“6个饺子是120克，可以允许正负5克。”

对于中式快餐来讲，“标准化”是打开连锁化大门的钥匙。自此，大娘水饺从街边门店进化为连锁品牌，开始了全国发展。

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1999年年底，大娘水饺走出江苏，在上海南京东路和南京步行街开了2家店。

期间，有不少顾客反映，“光吃饺子太单调”。于是，吴国强为饺子专门搭配了饺子伴侣——牛杂汤和牛肉粉丝汤。选材依然讲究，牛肉选择的是青藏高原的牦牛。紧接着，他又开发出冷菜、面饭、汤煲、铁板、木桶、石锅等15个系列50多款产品。

物美之外，还有价廉。大娘水饺的人均消费在20元左右。短短半年时间，上海分店就拿下了2000万营业额的漂亮成绩。最高峰时，一天的销售额超过17万元。

到了2003年，大娘水饺在江苏、上海、浙江等地开出50多家连锁店，年营业额突破1个亿。

随着大娘水饺开疆拓土，前来咨询加盟的人络绎不绝。彼时，也适逢中国加盟连锁的发展黄金期，这个时候，吴国强觉得加盟时机已经成熟，借助加盟连锁，可以让大娘水饺跑得更快。

中国的加盟连锁模式里，“连而不锁”的现象非常普遍。品牌方与加盟商各怀异心，品牌方希望通过加盟模式赚钱，加盟方则希望学习到总部经验后自立门户。于是，加盟模式的设计，直接决定了后期的生意是否持久。

吴国强没有走“割韭菜”的道路，而是选择了与加盟商紧密绑定的合作方式：

1.加盟商承担房租和税收；

2.总部承担原材料、水电费和员工工资，且原料采购、员工招募、管理等一系列工作都是由总部完成；

3.加盟商和总部利润三七分成。

对加盟商而言，前期付出一些成本，换来的是持续稳定的收入；对吴国强而言，利润共享的加盟方式，减少了扩张而产生的资金压力，同时也避免了盲目扩张带来的一系列风险。

与加盟商战友式的合作，推动了大娘水饺更上一层楼。很快，大娘水饺在全国各省的中心城市一举开了300多家店。2004年12月，大娘水饺走出国门，把店开到了大洋彼岸的澳大利亚。

此后，大娘水饺捷报不断：

2005年，年营收达到3.5亿元元；

2008年，大娘水饺被列为北京奥运会推荐菜品；

2013年，门店超过450家，员工数量达7000人，年营收超过15亿元。

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成了名副其实的“饺子大王”后，大娘水饺面临的问题也随之而来。一面是门店持续扩大、规模日渐庞大带来的管理问题，一面是山寨“大娘水饺”模式的水饺店层出不穷。

吴国强意识到，水饺作为食品行业的一个细分品类，进入门槛低，而且在口味上，也难以持续创新，那么店面经营管理与服务质量的专业与否，或许才是当下的核心竞争力。如何克服这一问题？吴国强选择了与资本合作。

2013年，吴国强跟欧洲著名的私募股权基金公司CVC一拍即合。他不会想到，这一举动为大娘水饺的命运埋下了祸端。

2013年底，CVC正式收购大娘水饺90%的股份，吴国强持有剩余的10%股份。按照双方协议，股权交割之后，吴国强还将继续担任两年大娘水饺的董事长和三年的顾问。至此，吴国强彻底失去了在大娘水饺的控制权与话语权。2014年，他提前辞掉了董事长一职，成为集团顾问。

CVC获得控股权后，按照商业运营思维对大娘水饺进行大“改革”：

一是在产品上，将每只水饺的重量从20克改为17.5克，将馅料所含的100多种原材料减少到40多种，将汤品的主料减少了10%。此前一直标榜的纯手工制作卖点，也被机器制作工序所替代。他们给出的说法是，从节约成本的角度出发，让水饺的整体成本降低了10%。

二是在人员管理上，CVC团队对原有的人事架构进行大幅改革，裁掉了大量经验丰富的一线员工。原因依旧是，以此减少人力成本支出。

这一系列“改革”后，消费者最先感受到，大娘水饺变味了！

“大娘水饺已经不是以前的大娘水饺了！”

不到半年时间，变味的大娘水饺，失去了众多老顾客，企业形象大打折扣，走起了下坡路。

从2014年底起，由于营收大幅下滑，大娘水饺接连关闭了多家门店，甚至传出拖欠安徽华夏商场有限公司借款1000万元的消息。

数据显示，大娘水饺2015年的利润，比起2013年，下降了20%。到2016年，大娘水饺负债率已达70%。

那两年期间，吴国强及其创始团队与资方经营矛盾重重，对于CVC的做法，他多次公开表示反对，但被逐渐边缘化的他，对此已无能无力。当中还流传了一个小故事：2016年的公司年会，吴国强因没被邀请，被保安拦在了举办年会的酒店外。

2016年1月15日，吴国强公开发表一封《致全体大娘人的公开信》，痛斥资方经营不善——“不断提价，并减少水饺分量”，收购后业绩连年下滑，已降至收购前的80%。

“当初转让90%的股权，就是一个错误。”

或许是大娘水饺已现颓势，在市场上无更多价值，2017年4月，CVC将商誉尽失的大娘水饺转手交给了格美集团（原格林集团），拂袖离场。

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格美集团与CVC完成交割，正式成为大娘水饺100%全资股东。

格美集团第一步做的，依然是改革。首先在品牌形象上做出了升级，将原带有人物形象的logo简化成“D”字，主视觉颜色也从红色变为了黄色。

然而，此时饺子这一品类在市场上的发展空间跟10多年前相比，已是天差地别。

一是，在大娘水饺走下坡路的这几年，竞争对手们逐渐发展壮大，比如，东北水饺代表品牌喜家德，当时在全国范围内开出了500家直营门店；创立于2014年的小恒水饺，用一年时间门店达400家；粤饺皇牢牢占据着广东市场……

二是，人均消费低这一因素，制约了饺子门店的成长空间，整个饺子行业也面临着品类及品牌老化的双重挑战。

市场风云变幻，从市场规模看，国内饺子品类近几年飞速发展，已经出现千店规模的头部品牌。截止到2022年，雄踞饺子品类规模榜第一名的袁记云饺，主打生鲜饺子、云吞，门店数已超1400家。

从发展趋势上看，可外带、可堂食、可零售的现包鲜饺，形成的新商业模式正在抢占更多的市场。喜家德于2021年推出了定位现包生鲜水饺零售的加盟品牌——吉真，主打东北水饺、馄饨和面。

在门店数量上，大娘水饺虽仍位列前十，但昔日繁华确已经消逝。

截止到2022年，大娘水饺仅剩下297家门店，其中，自营店160家，加盟店137家。相比2013年，门店减少了153家。

颓势不仅未能扭转，规模反倒逐年缩小。大娘水饺迎来了第三次“卖身”，这一次，“新主人”是格林酒店集团。

从“水饺大王”沦为资本弃子，有声音说是资本坑害了明星公司。从另一个角度来看，何尝不是吴国强首先抛弃了一手养大的品牌，从他卖掉大娘水饺90%股份时，或许就注定了今天的结局。