广州药业并购白云山，整合目标与难点是什么，给我们带来什么启示

根据广药集团的“十二五”规划，广药集团并购白云山的首要目标就是并购之后实现整体上市。并购之后，以“大南药、大健康、大商业”等主要业务板块为企业发展的战略目标，具体要在管理、财务、资本等方面完成目标整合，资源、采购、销售、研发将重新统筹统一安排，并在并购之后的生产经营中产生所预期的协同效应。

并购是关乎企业未来发展的战略性的选择，因此在选择目标时，必须深入彻底地做好全面的考察调研工作，尤其要对目标企业的财务情况，生产状态，负债情况以及技术设备等方面进行彻底调查和科学论证，避免投资失误并购失败给企业造成重大损失。

广药并购白云山虽然是集团内部兄弟单位之间的并购，但是毕竟是两个相对独立的企业，而且是两个上市公司，面临着文化冲突、财务风险、资本市场等多方面的风险与未知。

一、广州药业并购白云山的整合目标

1.整合目标

通过并购，整合企业资源、消除同业竞争、减少关联交易、降低经营成本、提高市场份额、提升研发能力、完成统一上市，在资本市场获得融资圈钱的能力，充分发挥资本最大效率，从而实现规模化跨越式发展的战略目标。

2.整合内容

广州药业并购白云山的具体整合内容，包括以下四个方面。

一是管理目标整合。两家企业合并之后，要在生产经营等各方面全方位实行统一管理，从员工到管理层，要做到人尽其才，从生产到销售，从技术到研发，都要根据合并后新企业的发展战略要求进行科学合理的统一安排。

二是财务目标整合。在明确并购战略目标的情况下，财务整合是并购工作中非常关键的一个环节。首先要完善财务管理制度，按时披露白云山并购之前的财务报表，包括应收账款、营业收支和现金流等，同时建立健全白云山资金流转监控体系，按时审计。

三是企业资产资本的转换对接目标整合。由并购后的新企业统筹分配，同时承担所有债务。四是财务人员管理目标整合。所有并购交接工作完毕之后，所有财务工作人员要各就各位，迅速开展新企业的财务工作。

二、并购整合的难点

并购作为企业采取的重大发展战略措施，不仅要在并购之前做好并购动因的分析，还要考虑并购整合会有哪些难点，要根据并购双方企业的现存情况，找出并购难点所在。

一般来讲会把并购难点锁定在被并购方所存在的问题与不足，但是作为并购方，有些问题也要引起注意，比如在企业文化上、品牌维护上以及财务风险控制等方面，都要从自身的情况出发，解决好各方面的衔接工作，从而提高并购整合效果。

1.并购之后如何降低成本提高利润率

在员工工资和原材料价格上涨的情况下，如何实现降低成本、提高利润率？这其实是很多企业的难点，单靠并购后节约管理费用解决不了根本问题，企业还是应该练好“基本功”，做好技术研发、生产、销售等各方面的工作。

比如在并购之后企业统一生产经营的情况下，通过设备更新和技术改造降低生产成本；还可以采用更加先进的管理模式降低管理费用；以及扩大市场份额，提高销售量，摊薄销售成本等等。并购之后的新白云山同样面临着如何提高销售总量、降低各项生产管理成本、提高产品利润率等并购难点。

2.企业文化融合

并购在企业文化方面的融合，在企业并购中占有非常重要的地位，不同的企业文化、管理模式及领导风格会在企业并购后产生冲突，关键岗位的管理人员和技术人员一旦对并购后的工作安排感到不满，就会出现人员流失，人才流失现象，这些问题也有可能发生在几个月之后，企业的生产和销售将直接受到损失。

在2002年联想并购汉普时，就发生了因为双方企业文化严重冲突而导致被并购方许多高层管理人员离职。但是，惠普并购康柏，同样是于2002年并购的，因为并购双方企业文化融合得非常成功，所以致使企业整体并购也非常成功。

有60多年历史的惠普，企业文化是忠于客户、信任客户、尊敬客户、力求卓越、弘扬团队意识、激励发明创造。康柏则是比较年轻的计算机企业，其文化就是以市场为导向，以市场份额为目标，经营灵活、果断。惠普吸收了康柏对市场积极向上的精神，所以促成了并购圆满成功。

广州药业和白云山虽然同属广药集团，但一直各自经营多年，二者的企业文化、内部的人脉关系、管理特点和研发规划等各方面都会有所区别，尤其是对管理层的调动会对企业生产经营造成直接影响，所以并购后两个企业各方面的融合需要积极妥善处理。

3.对财务整合风险的有效控制

并购期间乃至并购之后，财务风险是客观存在的。由于广州药业并购白云山是采取了定向增发和换股的方式解决并购支付问题，所以在大资本运作上风险相对较小，但是财务管理上的风险必须引起重视。

要在企业并购战略目标指导下进行财务整合，提高并购后的新企业的财务管理水平，要充分认识和理解财务风险管控对并购的重要性，特别是并购期间如果对管理费用和销售费用管控不当，会造成费用过高，对并购后新企业的盈利能力会产生负面影响。所以对财务风险的有效控制是并购工作中的一个难点，需要企业高度地重视。

注意并购前后被并购企业资产估值的变化，“并购之前要对并购目标进行详尽的调研”，“要对国内外经济环境和政治环境以及行业环境有一个正确的了解和预判”。

之所以这样，就是因为企业的资产估值是处在动态之中，直接受国内外经济形势和政治形势的影响，同时也受到国家政策的影响，而且有些政策可能会提高企业估值。

比如有的时期国家出台减税政策或者出口鼓励政策，等于降低成本、提高了利润率，推高了企业资产估值。相反，也有的政策出台以后，会降低企业资产的估值。

三、启示

1.以盈利能力为评判并购整合绩效的主要条款

企业可以通过并购实现规模化，提高管理水平，提高对市场的控制力，但是最终的目的还是要体现在利润的增长上，也就是说并购首先要考量能否提高企业的盈利能力。

广药并购白云山之后，白云山的盈利能力总体上是逐年持续增强的，实现了并购最终的目的。所以，应该把盈利能力作为对并购之前的调研和并购之后评价并购绩效的主要条款。

2.精准确定并购绩效增长的爆发点

虽然并购产生的绩效往往是多方面的，但是前期的调研工作必须精准明确并购将在哪些方面产生绩效增长的爆发点。广药并购白云山有三个绩效增长爆发点，一是首先降低了多项费用，二是增加了市场份额，三是整合了品牌资源。每一个爆发点都可以让企业持续发力，所以并购之后的新白云山的主要财务指标呈现了逐年递增的态势。

3.加强财务风险的控制

企业并购是有风险的，而财务整合是并购过程中的主要一环，其中蕴藏着的风险是并购整合风险的主要部分，所以加强对财务整合风险的控制，是保证并购成功与否的关键一步。

首先要根据企业的并购战略总体规划，做好财务整合工作计划。在并购整合之前，要意识到并购并不是百分之百的灵丹妙药，并不是简单地制造一个资产重组的消息。

1+1究竟能不能大于2，除了选择正确的并购目标之外，还要看对并购风险的控制效果，如果没有一个科学的并购战略规划，没有一个完善的财务整合计划，并购很可能失败。所以必须加强财务整合风险的控制，以完善的财务整合计划预防和规避并购中的财务风险。

在通过考察调研被并购方各方面资质符合并购要求之后，重中之重是要研究好支付方式，选择最佳的支付方式，既能在资本市场上引起利好效应，还能减少企业的财务压力，避免企业的财务风险。

广药并购白云山的支付方式就非常得力，以向本集团定向增发的方式解决支付问题，既节省了现金流，又在股市上收到了重大利好效应。广药并购白云山这样一个负债累累的企业，而且并购之后保持了连续多年利润增长，应该说当初选择的支付方式起到了重要的作用。

4.并购战略作为总体战略的重要部分

医药企业做大做强的一个主要措施就是并购，而且并购作为企业经营活动的一个重大事项，将对企业的管理制度、企业文化、组织结构以及发展战略产生重大而深远的影响。

企业要想借此巩固和提高自身的市场地位，就要深入地研究被并购企业的价值所在和潜力所在，是否符合企业长远的发展战略，所以应该把并购战略常态化作为企业总体发展战略的重要组成部分。

5.加强对品牌的整合和保护

对并购企业来说，关注被并购企业的潜在价值、市场份额和品牌资源是非常重要的，其中不能忽视在消费市场上品牌的衔接和保护问题，要加强品牌的整合力度，避免出现像“王老吉”品牌纠纷这样的问题，当然此案例中，白云山品牌价值也产生了名牌效应，在国内外市场上发挥了重要作用。

6.紧盯市场动向

这次新冠病毒给我们人类造成了严重的伤害，将医疗健康这一民生行业再一次带入大众的视野中。普华永道认为：“新冠病毒让人类必须长期重视对病毒的认识，以及对病毒的防控工作，注重对新药的研发，加大基础诊疗设施建设以及高端医疗器械领域的发展力度。这些方面应该是有实力的医药企业并购时要注意的方向。”

并购应该及时参考医药巨头的战略意图。《医药健闻》于2019年发布了多家全球药企并购案例，在资金规模和数量方面，依然是欧美地区领先，这表明世界药企巨头的并购始终处于常态化，而且不断地扩张我国市场。

结语

国内的药企必须要争分夺秒地抓住并购的机会，同时尽量提高并购规模，以应对比较强势的国际医药巨头。总之，作为一个医药企业，要想在行业内做大做强，要想具备充足的能力参与国际竞争，并购是必经之路。

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