“离散度”，触发高管组织新解构

“离散度”过大的结果，本质上是由“充分授权分布式的管理方式”中的弊端性形成的。

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发布公司2021年度财报当天，万科董事会主席郁亮，不仅在财报中对公司历史上第三次净利润的下降进行了“书面检讨”，而且还在业绩推介会上，向股东们坦诚解释了净利润下降45.75%的综合原因。

在原因中的第一条就是，有关资产管理“离散度”，以及对以往“充分授权分布式的管理方式”的反思问题。

“离散度”是一个财务管理概念，而“充分授权分布式的管理方式”则是形成前者的主因。

关于“充分授权分布式的管理方式”，理解起来不复杂，就是针对集团内各区域、各分公司，给予一定的权限，由这些“子企业”管理团队自行决策和风险管理。

万科的这一管理模式，并不新奇。一般而言，几乎所有跨区域市场的集团公司都会采取同样的做法。但是，这一模式，有利也有弊。正如郁亮承认：“随着业务复杂度逐步提高，市场竞争日趋激烈，部分城市公司暴露出能力短板。尽管我们依然拥有一批优秀公司和拔尖人才，但操盘表现离散度在上升。虽然我们在部分大型复杂项目上展现出优势能力，但未能将其及时转化为公司的标准动作和一致表现。”

这就意味着，“离散度”过大的结果，本质上是由“充分授权分布式的管理方式”中的弊端性形成的。

再看“离散度”，这个词实际是在企业投融资决策概念中，对单项资产的风险衡量，测度一组数据分散程度的方法，具体指标如期望值、标准离差、标准离差率等等。

举例来说，公司有两个项目，通过繁荣、一般、萧条三个维度，分别给出发生概率值，并横向对标两个项目，同时以预期报酬率，纵向对应两个项目，由此形成矩阵数据图，然后通过标准离差、标准离差率公式计算，得出三个数据结果，其中数据越大，则离散程度越高，风险也就越大。

根据这一逻辑，发生概率值以及预期报酬率，直接影响“离散度”——问题是，集团下属的“子企业”管理团队，能否做到精准评估、风险控制？

显然，无法令人满意。郁亮提出：万科已取消集团合伙人层级，即通常意义上的高管，所有人都要下沉到前线。

下沉到前线的思维，和华为“让听见炮声的人做决策”如出一辙。

万科此举，给很多国内集团型公司带来了新的启发，作为公司金字塔顶端的管理层，在当前的竞争、环境之下，必须打破组织惯性，从过往的指挥型管理模式，转向合作型管理模式，并让决策再一次来自真实的市场。