批量精装成本管控的新思路，学到了

批量精装修如果按照成本管控的逻辑，那就是指标越低越好，但显然并非如此。

但是有人会告诉你，敏感性成本要进行适配，那么适配的逻辑是什么？

成本如何与收益如何挂钩？这种挂钩又如何与“客户满意度”平衡？

在这里，我们引入一个新的概念 “精装溢价比”：

精装溢价比=（精装房售价-毛坯房售价）/（硬装可售单方-户内设备可售单方）

接下来我们回答两个问题：

那是不是“精装溢价比”越高越好呢？因为“精装溢价比”越高，项目利润越高。

如果不是，那“精装溢价比”应该控制在什么范围之内呢？

从上图可以看出，追求 “高的精装溢价比” 和追求 “高的客户满意度” 其实是在天平的两端，我们需要在中间取得一个平衡。

从上图中可以看出，“精装溢价比”在：

0%-100%是无风险溢价区间；

100%-200%是低风险溢价区间；

200%-300%是高风险溢价区间；

高于300%是属于高风险溢价区间；

根据行业调研和作者经验，“精装溢价比”建议控制在250%以内，如果超过250%则客研部门要高度重视，对于客诉风险要专项论证。

那么在现在情况下，摆在成本管理人员面前有一个新课题：

如何在打造品质精装项目的同时，提高“精装溢价比”并且获得高的客户满意度呢？

我们一定要做好批量精装的前期策划，前期策划一共有七个步骤：

第一步：客研的前期定位：

主导职能：客研/营销；配合职能：无

客研的前期定位主要解决 ：毛坯/精装，根据售价确定精装定档，进而框定成本指标范围

精装A档，售价一事一议，批量精装指标：1500元/m2以上，具体一事一议；

精装B档，售价为当地均价1.3-2.5倍，批量精装指标：1200-1500元/m2

精装C档，售价为当地均价0.9-1.3倍，批量精装指标：900-1200元/m2；

精装D档，售价为当地均价0.9倍以下，批量精装指标：750-900元/m2；

第二步：集团的分级适配：

主导职能：集团客研、营销、研发、成本四职能联动

集团层面，对不同产品档次的装标有一个适配指标，以供拿地和各区域执行；

同时一个指标集团应该出相对应的基础配置标准；

批量精装A/B/C/D为室内精装的分级适配标准，除此外，还需要公区的适配标准，例如，针对标准层电梯厅：

公区A档：1800元/m2，公区B档：1500元/m2，公区C档1200元/m2，公区D档900元/m2

第三步：地区的客户调研：

主导职能：客研/营销，配合职能：研发

地区客户调研主要目的：是要调研当地客户对于精装不同部品部件的关注度，根据关注度进而在总指标范围内，对客户关注的地方进行重点投入；

第四步：项目的竞品对标：

主导职能：客研/营销。配合职能：研发/成本

竞品对标的主要目的为：

1.在第一版精装配置标准的基础上进行第二次加减法的调整；

2.吸取竞品中比较优秀的做法；

3.规避竞品中出现的缺陷做法；

4.最终实现在同样的成本指标情况下，配置标准优于竞品，保证精装品质，实现客户满意度；

第五步：客诉的全面分析

主导职能：客关；配合职能：营销

主要目的是：设计方案中规避客诉投诉风险；

内部客诉案例： 在全集团以客关作为主导，形成内部的客诉案例库，作为给项目研发的提资资料；

外部客诉案例： 收集本地区近两年以来发生的客户投诉的案例，内部资料，找行业相关人员打听；

第六步：精装的加减配置

主导职能：研发；配合职能：营销/客关/客研/成本

第一次加减法：在今天的基准配置基础上根据客户敏感度排序进行第一次配置调整；

第二次加减法：通过竞品对标和客诉分析，在第一次加减法成果基础上进行第二次配置调整；

第三次加减法：通过成本的精确测算，如果指标超标则需要优化，如果指标偏低则需要进行增配，进行第三次配置调整。

第四次加减法：上决策会的时候，根据各个职能和总经理的意见进行第四次配置调整。

关键精装配置加减法节点为四次，但是实际上为了确保配置的最优，通常调整次数达8-10次以上；

笔者经历过的新项目精装测算的调整达10次以上，是各个职能部门不断博弈和论证最优配置的过程。

第七次：成本的精确测算：

主导职能：成本，配合职能：研发/工程

主要解决的问题是：去掉成本部门对为了自己成本不超支对自己的测算预留过多的空间，导致精装配置偏低的情况；

测算单价过于保守：

严格参照近半年历史项目单价，结合标杆企业近半年历史定标单价综合确定。测算单价严禁过于保守。

测算单价过于保守会导致同样的指标，精装配置偏低，产品竞争力下降 ；

三单比例基数错误：

成本人员在进行成本测算预留三单比例的时候，将甲供材和甲分包的成本基数也计算在内（比如：瓷砖，橱柜），此部分应该进行剔除；

三单比例预留基数过高，同样会导致同样的指标，精装配置偏低，产品竞争力下降。

三单设置比例偏高：

通常成本人员在测算的时候，因为害怕成本超支，三单比例按照3%进行预留，为了确保产品竞争力，可以改为2%，并且划分责任部门和责任人。

设计变更1%，责任部门：研发现场签证1%，责任部门：工程

精装土建界面模糊：

注意区分施工界面和成本界面的差异：划分给精装施工，未必代表是精装指标范围，概念区分，不同公司不同规定；

户内穿线是否属于精装范围？给排水末端是否属于精装范围？墙面石膏抹灰是否属于精装范围？范围正确，指标才能正确；

总 结

所以对于批量精装成本管控并非“精装溢价比” 越高越好，还要平衡“客户满意度”；

这个两个指标都是属于虚幻的指标，如何在具体工作中进行拆分落地？按照以下七个步骤进行前期策划：

步骤一：客研的前期定位；

步骤二：集团的分级适配；

步骤三：地区的客户调研

步骤四：项目的竞品调研；

步骤五：客诉的全面分析；

步骤六：精装的加减配置；

步骤七：成本的精确测算；

来源：地产成本微观察，本文已获授权，对原作者表示感谢！

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