如何有效推进混合所有制改革，选取合适战略投资者 ？

文 · 常金乾

西姆国有经济研究院高级咨询师

自从2015年中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》发布以来，国家深化国资国企改革，逐步出台了“1+N”系列政策体系，改革内容全面而细致。其中，推动国有企业进行混合所有制或者股权多元化改革一直是国企改革重点之一。政策要求主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，原则上都要实行公司制股份制改革，积极引入其他国有资本或各类非国有资本实现股权多元化，国有资本可以绝对控股、相对控股，也可以参股，并着力推进整体上市。

改革推进以来，不少国企通过改革措施实现了股权的混合所有制或者股权多元化，那么效果究竟如何呢？是否起到了激发国有企业的活力、提高资本回报率、提高企业竞争力的作用呢？根据国务院国资委公布的情况，出现了许多成功的混改案例，混改的效果也十分显著。但是，在实践中，我们发现不少国企为了完成改革任务，或者是为了达到“133号文”员工持股的条件，混改形式化，引入的战略投资者占股比例非常少，根本谈不上引战的效果。

引入战略投资者目的在于能够改变国企本身效率较低、活力不足等问题，在一定程度上解决所有者缺位问题，进而促进国有企业、国有资本等公有制经济与市场的有效对接，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。如何能够真正实施混改或股权多元化，真正达到改善公司治理，激发企业活力的效果。在引战对象和持股比例上，我们从以下几个方面给予思考建议：

一、优先引入产业链上下游的大型集团企业，为企业带来业务或市场资源

国企引入战略投资者，最直接的收益就是通过战略投资者的资源和渠道给企业增加收入和利润。在市场经济的大环境下，任何一家企业的生存和发展都离不开市场和客户，而市场化往往是国有企业的短板。实际上，我们的国有企业往往在市场化经营上会遇到一定的难题或者困境，比如客户从哪来？市场去哪里拓展。国企的基因使得它习惯于借助政府背景去获取客户，而随着市场经济的充分发展，国企在市场上的竞争短板愈发明显。如何寻找优质的客户和市场，是不少国企转型的痛点。

通过引入一家乃至几家在业务上与国企自身有上下游关系的，能够为公司带来业务资源和拓展市场的业务支持的大型集团企业，进行混合所有制或者股权多元化改革，不仅能够立竿见影的解决国企眼前遇到的难题，还能增加收入和利润，国有资产实现保值增值。这一类战略投资者引入后带来的好处是显而易见的，因此，一般来说应当是国企引战的首选。对于战略投资者来说，双方业务链的整合也会增强其实力，减少行业竞争。这种情况下，战略投资者对于股权比例的诉求也不会太低，一般来讲，至少要在30%以上，甚至会希望控股。国有企业需要结合自身的发展需求，制定合适的谈判策略。

案例：A公司是中南地区某央企的子公司，从事某国家战略行业的设备制造和生产，由于市场小客户少，市场化程度低，发展缓慢，企业职工薪酬水平低，难以留住人才，进而影响战略行业的制造任务。为了解决企业的生存和发展问题，该企业引入南方某大型地方国企进行了股权多元化改革。改革以后，战略投资者及其子公司的不少业务转而交予A公司，同时借助其影响力在地方上的拓展了不少业务。仅仅改革两年不到，A公司的营收和利润就翻了几番，企业职工的薪酬水平也大大提高，技术人才占比也在提高，战略行业的国家任务也保质保量完成。

二、积极引入行业内的技术领先企业，为企业转型升级赋能

现在国企的发展还面临产业升级的环境压力。长期以来，中国产业发展面临缺乏自主知识产权的关键技术、国际竞争压力加剧、体制机制障碍等问题，高效实现产业升级也是国有企业在产业升级大背景下的责任担当。由于体制机制的因素，不少国有企业在自身所处行业的技术研发和市场应用上都与市场有较大差距，通过引入在行业内具备技术领先优势的企业作为战略投资者，能够有效的促进企业自身技术水平的提升，为企业转型升级赋能，增强市场竞争力。对于这一类战略投资者来说，对产业链的控制并不那么重要，重要的是维持其产品的市场占有率，那么其股权比例诉求相对没有第一类企业那么高，不会谋求控股，30%左右是一个可以接受的范围，一般不会超过49%。与这类企业的混改，如何借助战投方的技术领先优势，提升自己产业竞争实力是混改谈判的核心要点。

案例：B公司是东南地区某地方政府平台公司，随着智慧城市的概念在城市规划中逐步落地，地方政府需要借助一家市属国有企业来统筹并参与智慧城市的规划和建设，这个任务落在了B公司头上。而B公司在智慧城市领域既没有业务优势，也没有技术积累，如何快速提升智慧城市产业相关能力，完成政府交办任务是B公司的当务之急。通过对自身优劣势的深入分析，B公司制定了与智慧城市行业龙头企业混改的方案，双方共同出资设立一家专门从事智慧城市建设相关业务的公司，由B公司控股。战投方的技术优势加上B公司的市场优势，新公司很快发展起来，当年就完成了组建任务，很快在当地智慧城市建设的发挥了主力军作用。

三、适时引入知名投资机构，助力上市，规范公司治理

国企改革三年行动方案明确鼓励国有企业推进整体上市，上市也是国有企业混改的方式之一。各省市国资委在推动本地国有企业上市进程上也是不遗余力，纷纷制定了上市计划。上海市国资委党委副书记董勤就曾在政策吹风会上透露，上海市国有企业中，科创板上市企业及储备企业总量近40家，整体和核心业务资产上市企业占比达到2/3。湖北省制定了上市后备“金种子”计划，推动国有企业利用资本市场加快发展。2020-2021年度全省上市后备企业的重点培育对象，已经达到100家“金种子”企业、53家“科创板种子”企业。

对于企业本身，上市最重要的要求是盈利能力。国企长期以来的经营惯性，重视政府属性和社会责任，对盈利性并不敏感。而投资机构追求资本收益的最大化，天生追求高盈利，且其对公司治理的规范性要求更高，更为熟悉资本市场，与资本市场对企业的要求较为接近。在国企混改进程中，适时地引入投资机构，有利于企业规范公司治理，扩大企业影响力，更快的达到上市企业对盈利性的要求，促进上市工作的顺利开展。这类战略投资者更加关注的是投资收益，控制权一般不是其关注重点，15%左右的股权比例比较事宜。企业如何提升快速提升自身的盈利性，规范公司治理，是引战谈判时的重点。

案例：C公司是某地一家传统制造业企业，在所从事领域有着多年的业务和技术积淀。地方国资委制定了上市公司培育计划，该公司在名单之列。C公司所处行业正在面临转型升级的压力，迫切要求革新技术，产品更新换代，适应市场的需求。该公司积极寻求变革，对内改革，对外引战，并制定了5年上市计划。C公司大股东和现有战略投资者都是所在传统行业的上下游企业，对于资本市场并不熟悉。为了更好更快地推进上市计划，C公司引入了一家投资机构，借助投资机构的专业性，规范公司治理，适应资本市场的要求，有序推进上市工作。很快，在专业投资机构的外在助力下，证券公司、会计师事务所、律师事务所陆续进场辅导。对于C公司的上市基础条件，专业机构在初步方案评审时纷纷给出了较好的评价。上市这个目标，对于该公司仅仅是时间问题了。

在引进战略投资者的同时，企业还需积极开展股权激励方案的制定，激励核心骨干员工。内部外部叠加发力，释放企业活力，共同促进企业发展。只有不断深化体制机制改革，完善企业的治理结构，建立监督、约束的制度保障体系，使内外协同、相互制衡，才能达到提高公司绩效，实现国有资本增值的目标，促进公司的健康发展。

在实践中，国有企业引进战略投资者的情况更加复杂，引战对象的选择需要梳理企业战略的基础上，结合公司发展需要，选择合适的时机，分类选择、择优引进。