做好有效沟通与客户体验管理，中档车客单价也能超2000元，老客户转介绍率90%

2014年，在4S体系内打拼了12年的宋九洲萌生了创业的想法。当时他服务并维护的部分车主已经升级到更高档的豪华车，同时也面临着两难选择：既心疼在4S店增长了几倍的车辆维保费用，又不放心社会汽修门店的维保品质。

宋九洲认为，随着后市场迎来大量上述需求，创业好时机已经到来。

然而现实很快就教会了他，“浅显地”看待客户需求必然要付出代价。九洲汽修从创立到实现盈亏平衡，前后历经2年时间。在赢得车主们信任的前提下，宋九洲对门店做了一系列“减法”变革，并取得了三点成效：一是门店老客户转介绍率达到90%；二是做到超过2000元的高客单价；三是每天新增一个新客户，平均每月新增6万产值。

这种深挖客户需求的“慢节奏”打法，使九洲汽修即使受疫情影响，也能迅速恢复，且不容易受周边同行激烈竞争的影响。宋九洲将这都归结于——打造优质客户关系，实现差异化服务。

01、不打折不优惠，提升老客户转介绍

源于对客户服务和客户关系维护的自信，宋九洲直接开出了500平大店，这让很多人认为，他创业的步子迈大了。

事实确实如此。“虽然有多年4S店工作经历，但对于社会汽修厂和车主消费需求的了解，都是通过和已经创业的同事们交流获得，实际上过于理想化。”

最直接的打击就是车主不到店，门店面临生死关头。

宋九洲沉下心反思，以前在4S店有强大的资源支持，更容易通过优质服务把车主处成朋友，培养忠诚度；但现在作为一家汽修门店老板，车主朋友们前来支持，门店需要用打折力度来传递诚意，很难做到盈亏平衡。

为了生存，宋九洲选择了妥协。但在扛住打折考验的同时，坚持用高品质服务留住车主。通过两年时间沉淀，门店实现了盈利，验证了宋九洲用“高昂学费”摸索的打法是正确的。于是，他有计划地做出系列变革，打造门店服务的差异化，从而圈住第一批目标车主。

首先，门店取消打折，仅授权管理人员百元以内的“抹零”权限。

宋九洲坦言，转变的过程十分煎熬，很多车主难以接受而流失。但要扭转车主对门店打折的期待，需要员工与车主的实质性沟通，持续展现门店专业服务形象。

一方面，门店引入数据系统，教会员工认识进店量、客单价、产值、毛利等之间的关系，培养员工能力；另一方面跟车主实实在在报价，并介绍门店的选品标准，使车主亲身体验门店服务流程和服务质量，从而认同高价格背后的服务价值。

宋九洲认为，形形色色的车主来自社会不同阶层，对维保的诉求也不尽相同；门店用一视同仁不打折的原则，反而能够简单应对。在此前提下，九州汽修以服务A/B级经济实用车为主，依然能将客单价做到1800-2000元，最高可做到2480元。

其次，不做活动引流，不设会员制度，重点提升老客户转介率。

九洲汽修门店地处哈尔滨三环外，位置比较偏僻，自然流量相对较小。也因为如此，宋九洲选择了不需要太多流量的打法：每天进来5台车左右，其中1台是有效新增客户，按照2000元客单价计算，月营业额能做到30万元。

宋九洲定义“有效”新增是要满足平均客单价2000元，即月贡献6万产值。为保证客户质量，他舍弃做活动引流，重点通过客户转介绍获取新客，目前九洲汽修90%新客都是由老客户转介绍而来。

如何提升老客户转介绍率？

一方面做老客户维系，由服务主管联系系统中一年内未到店的车主，问清楚原因，并在沟通过程中提出转介绍请求；对于转介绍成功的车主，用红酒或相应面值的储值卡回馈。

另一方面，宋九洲提出“服务车、感动人”理念，通过服务赢得客户的高度认可和信任，比如在理性层面产生共识，在情感层面产生共鸣，车主就会主动帮助门店介绍新客户。

“把车修好是技术和能力问题，好好修车是态度和理念问题。把车修好只能解决生存问题，好好修车才能让门店发展得更好。”据介绍，九洲汽修在该定位中，还赢得了老师、医生、律师、留学者等高知车主群体的认可。另外，门店通过服务好车主而逐步形成的核心竞争力，也能从容应对本地连锁的激烈竞争。

02、维修技师和服务顾问配合，让车主认可门店“专业”

宋九洲认为，现在车主的最大诉求是“别骗我，把车修好”，其他诸如门店位置、便利性、价格都能排在该诉求之后。门店觉得车主难得，但车主觉得好门店更难得，门店应通过有效沟通与“专业性”，让车主主动锁定门店。

九洲汽修从接车环节开始，将专业服务隐藏在细节中。

第一，当车辆进店并停稳后，员工开启一分钟接待，跑步到车主身边，微笑打招呼，开始建立初步信任，符合老客户推荐时的预期。

第二，员工接待完成后，交由服务顾问跟进，这时要告诉车主稍等1-3分钟，一定要落实到具体数字上，否则很容易拉长车主心里等待时间而变得不耐烦。

第三，车主在等待过程中，前台可以邀请车主喝水，同时做出顺手把瓶盖拧开的动作，并提醒客户已经拧开，在细枝末节处充分体现对车主的尊重。

第四，服务顾问到位之后，先问好，再了解车主通过什么渠道到店，紧接着开始服务流程。一边是维修技师和主管开始对车辆做常规检查，另一边服务顾问将车主领到前台登记并开始沟通——既要判断车主属于什么类型的消费者，又要向车主传递门店的服务理念。

第五，维修技师和主管已经将检查出的各类问题发至服务群中，服务顾问再将综合了解到的车辆信息，有的放矢地给车主讲解车辆问题的形成原因、解决办法及后期保养措施，接下来还可以引导车主到车间现场查看，通过场景和专业讲解促进成交。

接下来的环节是如何让车主决定维修，彻底解决车辆存在的显性和隐性问题。

第六，服务顾问适当加入真实案例展示，向客户对比陈述，解决问题后带来的诸多好处，以及继续行驶存在的潜在危险，总结为通过专业有效的沟通，触发车主迫切解决问题的心情。

宋九洲认为，车主基于信任到店做维保，门店对检查出来的各项问题，应该适当引导车主予以解决；如果不做有效而必要的沟通，车辆短期内再次出现问题（或问题被其他门店发现），会让车主对门店产生“技术能力不足或不负责任”的猜想，从而降低满意度，同时门店的客单价也做不高。

第七，最后的成交环节最为关键，要做到快速报价。这需要门店克服配件询价的复杂性，提升与供应商配合的默契程度，越快报价越好。

九洲汽修通过维修技师与服务顾问配合无间，向车主展示了门店的专业性，并且促使其解决车辆问题，保证车主用车安全。

另外，门店在对外展示上，也注重“九洲汽修”品牌在车主心中的认知。比如抖音上发布的视频内容都是关于减震器项目，主要打造门店的项目专业度，从而精准匹配车主，使其更容易到店成交。

“我给门店制定的是打基础、起步、发展三个五年计划，目前我们还处于起步阶段。随着新增车主越来越多，由我对接服务的越来越少，这表明车主已经认可和信赖九洲汽修品牌了。”

03、化繁为简，去伪存真，简化门店管理

所有对车主的服务，最后都要落实到员工层面。

但宋九洲发现，很多员工和老板将车主当作“顾客上帝”，一味迎合迁就。“我们回归行业本身，把车修好才是门店最真实的自信，要让员工有底气地站在客户面前，不卑不亢地真诚沟通和尽心服务。”

他认为，门店与车主是各取所需的关系，并不存在得罪车主而导致流失。

因此，首先要培养员工的自信心，不断丰富专业知识和提升能力，在认知层面向车主传递专业服务理念；其次打造员工责任心，落实到“发自内心、实事求是、全力以赴”层面；最后调动员工积极性，树立正能量标杆。

“对后市场中小型终端门店来说，10人以下的小团队管理一定要化繁为简，去伪存真。因为管理是为经营服务的，管理大于经营，一定会拖累门店发展。”

九洲汽修对员工不设绩效，避免员工们对耗时的大修有畏难情绪，而是针对核心岗位制定“5年百万计划”，对维修技师制定“年薪10万计划”。

一方面，核心岗位的员工有维修主管和服务主管，提出未来五年拿到百万元的目标，但是他们薪资平均每月1万元，五年约50万；另外50万需要靠能力创造价值来获取，以年底奖金分红形式发放。锁定员工同时，激发他们平时工作的热情。

另一方面，给予维修技师十万年薪的期望。根据技师平时工作能力和学习成果涨薪，不允许技师的薪资长时间（2-3年）停留在某个阶段，而是不断督促其成长进步。

宋九洲认为，化繁为简原则还应贯彻到客户管理、供应链管理、业务管理等方面。九洲汽修原本作为一站式维修，主营业务还包括保养、维修、贴膜、钣金喷漆等，但为更好定位，门店直接砍掉后两者。

这带来的好处是降低了门店经营成本。据介绍，九洲汽修每年房租成本为13-14万，人工水电每月约5万元，按照30万产值和50%的毛利计算，宋九洲对门店的利润很满意。

同样遭遇疫情情况下，九洲汽修关店3次，最长影响接近1个月，产值折损一半以上，但因为门店产值稳定，恢复盈利也会比较快。

宋九洲表示，正因为成本控制对门店至关重要，在当下车辆行驶里程下降，车主消费意愿更加保守等因素影响下，小而美的门店也会更具生命力。并且未来随着门店继续深入拓展客户，很快能实现600-700万的年产值目标。