正略咨询：如何制定集团人力资源队伍专业能力提升方案

人力资源工作作为集团发展的动力源，人力队伍建设十分重要，必须从战略层次进行建设规划，坚持以集团发展战略为引领，适应市场变化和新形势下的新要求，以人为本，不断完善人力资源战略性管理机制。为进一步加强集团战略发展的人力资源保障，提升人力资源队伍能力，结合当前人力资源队伍的实际情况提出规划建议。

本文以某大型企业集团为例，对人力资源队伍建设的具体工作进行阐述和展开。

一、定位与角色

基于支撑集团战略目标实现的目的和集团管控模式，贯彻落实好人力资源功能定位，结合当前人力资源队伍的实际情况，团队建设目标从事务执行型向专业支持型和战略导向型优化，打造一支“明战略、熟业务、精专业、知政策”的知识技能型和“会洞察沟通、能组织协调、可解决问题、有业务思维和客户导向”的素质能力型队伍。

集团总部人力资源部门角色定位是战略合作中心、政策制定中心、共享服务中心。二级公司人力资源部门角色定位是政策执行与业务操作中心。

二、培养目标

“十四五”人力资源队伍实现专业能力提升，需结合当前人力资源队伍的实际情况，以“两个方向”为培养目标，即从事务执行型向专业支持型和战略导向型优化。

01、专业化支持型方向

以建设专业化队伍为方向，以集团公司人力资源管理部门为核心打造和强化人力资源的专家力量，确保HR与集团战略发展紧密关联，确保HR站在战略前沿，通过各种先进工具和方法论为战略实施提供人力资源政策、策略、机制的支撑。

02、战略导向型方向

以建设战略导向型队伍为方向，深入业务单元，成为熟悉业务、懂业务的业务合作伙伴；了解不同板块业务的个性化特征，对业务需求进行挖掘和诊断，并在集团整体框架基础上给出针对性解决方案。

三、培养内容

以建设战略导向型队伍为方向，深入业务单元，成为熟悉业务、懂业务的业务合作伙伴；了解不同板块业务的个性化特征，对业务需求进行挖掘和诊断，并在集团整体框架基础上给出针对性解决方案。

01、知识技能培训

集团人力资源队伍的知识技能培训主要涵盖以下四个方面：一是明战略，了解集团及业务战略方向，了解实施路径及关键举措。二是熟业务，了解集团整体业务，熟悉所在单位的业务目标、核心业务流程、业务痛点等。三是精专业，熟练掌握人力资源的专业理论、方法、工具，了解行业或标杆企业的先进管理经验和优秀实践。四是知政策，深入理解国企改革相关政策、要求，了解其他兄弟单位相关做法。

02、素质能力培训

集团人力资源队伍的素质能力培训需要涵盖以下几种能力：沟通影响能力、组织协调能力、人际洞察能力、问题解决能力、客户导向思维、业务思维等。

四、培训方式

01、培养思路

在“十四五”人力资源队伍建设过程中，参照人才培养的721法则，搭建集团人力资源队伍能力提升方案框架，即70%在岗实践，通过岗位锻炼和挑战性在职任务，如行动学习、专项项目、互为AB角等方式，实现做与学结合、做与思结合、做与写结合、做与讲结合；20%人际互动，通过与他人的合作与交流互动，如案例讨论、小组学习、横向交流分享等方式，促进知识的消化与转化；10%课程培训，通过自主学习、集中培训、标杆考察等方式，初步实现对相关知识、内容的吸收与掌握。

02、培养方式设计

一是开展课程培训，围绕知识技能培养目标，通过自主学习、课程培训（在线、集训）等方式，储备人力资源相关理论知识，基本具备岗位胜任要求。同时，围绕素质能力培养目标，通过有针对性地读书分享和集中培训，交流管理理念，统一管理思想，提升领导力。

明战略：邀请战略发展部开展集团战略的培训与讲解；邀请各业务板块战略管理人员开展各板块业务战略的培训与讲解；邀请内部业务专家开展行业发展趋势和方向的分享；

熟业务：定期邀请内部业务专家开展培训，如新能源项目开发与建设、风/光/水/火电的发电与运行管理等；二三级人力资源相互介绍各自战略及业务；

精专业：制定专业书单，开展理论自学，视实际情况开展考试或应知应会知识竞赛、人力资源管理在线课程学习、开展《我当培训师》主题活动，由人力各模块分别开发本专业课程并培训；

知政策：定期邀请外部专家，开展国企改革政策的解读；分模块/分专业关注各自领域内与人力资源相关的国家法律、法规及相关政策，并组织集中解读与宣贯培训。

二是加强人际互动，一方面通过与他人的合作与交流互动，如“讲-思-行”案例讨论、小组行动学习、横向交流分享等方式，促进知识的消化与转化。各级人力资源在支撑和服务业务的过程中百花齐放，各显神通，呈现出不同的思路及优秀实践案例，因此“讲-思-行”案例讨论以“人力资源支持和服务业务”为主题，开展“讲案例、思感悟、要行动”，促进经验交流与共享。第一步讲案例，以沙龙形式展开，每次以部门/分部为单位提前报名，每次1-2个案例，讲述一个支持和服务业务中的真实案例、分享自己感悟；第二步思感悟，每讲完一个案例大家自由发言，发表自己的想法和意见，结束时主持人针对大家发表的感悟进行总结，可对工作原则或行为标准形成共识；第三步要行动，每个人根据感悟和总结，承诺自己的行动，下期“讲-思-行”活动时大家各自分享一下自己有哪些行动改善，对提供案例的人员给予表扬。

另一方面，基于人力资源工作开展中遇到的实际问题或前沿课题，通过分小组进行行动学习的方式，开展学习交流，积累实践经验，提高专业水平。小组专项研究第一步，确定研究课题和研究目标，以跨企业/分部的小组为单位，以人力工作实际问题为切入点，设定研究课题及研究目标；第二步，进行小组研究，小组成员讨论明确研究思路，确定研究方法，完成研究工作，并基于研究结论对现有管理实践提出改进计划；第三步，开展主题式分享，基于小组研究结论，做主题式分享、交流，探索实践；第四步，进行行动执行，领导对各小组研究成果等进行总结和点评，并确定实施计划。

三是通过岗位锻炼和挑战性在职任务，如专项项目、互为AB角等方式，实现做与学结合、做与思结合、做与写结合、做与讲结合。按专业模块梳理必备知识与技能，针对知识与技能的掌握情况，设置全模块在岗实践和考核，根据每个阶段的培养内容和节奏，创造实践机会验证员工掌握程度。同时，基于打破人力专业方向壁垒和三级人力的配合障碍，有效促进横向合作和纵向交流，同时为加强员工纵向加深业务积淀、横向扩展对专业方向的学习，鼓励跨专业方向、跨单位层级轮岗。

五、培训结果评估

“十四五”人力资源队伍建设的实施过程中，可定期对培养行动和培养对象进行综合评定，便于纠偏与激励。

一是在反应层次评估，培养对象对培养项目方面的评价。

二是在学习层次评估，培养对象对所学内容的掌握程度进行评定。

三是在行为层次评估，对培养对象工作行为的改进进行评定。

四是在效果层次评估，如对工作中导致的结果进行评定。

企业的专业人才能力建设在很大程度上取决于企业人力资源管理者自身的能力水平。而且，人力资源管理者自身特点及其工作性质也决定了加强人力资源管理者队伍能力建设对于组织战略目标的实现具有决定性作用。因此，企业在加强核心竞争力和人力资源能力建设的过程中，必须高度重视人力资源管理者队伍能力建设。

作为企业领导，要充分认识到人力资源队伍能力建设对企业战略实现的巨大影响，把人力资源队伍能力建设作为企业整体人力资源能力提升的重要拉动力。人力资源管理部门也要反复向领导阐明人力资源队伍的能力提升是长期系统工程，并积极推动企业人力资源开发与管理水平的提升。