以产业链为切面，破解国有企业职业经理人外部薪酬对标难点

文 · 龚昊旻

西姆国有经济研究院高级咨询师

一、背景简介

某燃气轮机行业企业成立于1988年，现由某央企下属一级燃机行业集团公司控股，是当前国内规模最大、技术最强的中小型燃气轮机与成套设备制造综合性企业，累计销售燃机机组数量位列业内全国第一。2021年，该企业（以下简称试点企业）在集团范围内率先试点建设职业经理人制度，并于年内顺利落地实施。在这一过程中，该试点企业在差异化薪酬体系建立之初开展外部薪酬对标时，即面临着“无人可对”的难点。

二、高参考性对标案例的缺失

不能直接应用“四同原则”，缺乏高参考性的外部薪酬比较案例，是该试点企业外部薪酬对标工作的具体难点。在一般情况下，市场化薪酬对标需要满足四同原则，即同行业、同规模、同岗位、同业绩，且四方面因素缺一不可，不能单方面对标。然而在本案例试点企业所在的民用和商用国内燃机市场，由于技术水平相对滞后、行业从业规模较小、行业壁垒较高、行业薪酬数据信息较为匮乏等多方面原因，军品类单位、上市公司、外资企业/代表处、一般民营企业，以及集团内兄弟单位等燃机行业内不同分类的企业，都不严格符合薪酬对标“四同原则”（详见下表）。

案例试点单位开展职业经理人外部薪酬对标难点总结。

三、从产业布局入手，寻找对标思路

面对上述行业内各类企业背后参考意义各不充分的薪酬信息，试点企业需要独立走出一条关于经理层外部薪酬对标的探索之道。企业选择进一步挖掘分析其背后的商业和技术属性，尝试整理出一条可行的操作逻辑，为最终形成外部薪酬对标建议提供科学支撑。首先，国有企业的薪酬水平对标并非简单的薪酬水平高低比较，而是需要结合在集团、股东对公司定位、及自身发展特点确定定位目标后确定后续方向。其次，对于业务处于充分竞争行业的企业，应遵循优先选择行业对标的原则。

结合现有具体工作，试点企业从理性的自我认知出发，基于自身及其控股母公司在燃机产业的定位，通过厘清上下游产业链，找准试点企业经理层在各条线的工作职责重点，从而认知外部薪酬信息的不同参考价值，最终找到了突破对标困难的切入点。在长期身处燃机应用市场充分竞争的过程中，该企业坚持通过各专业实践，内部培养了高忠诚度，对企业发展具备清晰认知的领导层。在整体战略层面，现经理层成员一致认为，在近年来市场竞争愈发激烈，企业营销表现陷入停滞的情况下，本企业应以全面融入燃机母公司总体规划布局为基本方向，坚持做好从制造到安装再到维护的燃机全产业链发展。因此，早在着手建设差异化薪酬体系之前，试点企业便已经明确了其主营燃机产品，同时重点发展自主燃机机组成套、工程设计与安装、运维与修理、零部件制造等业务，巩固非自主燃机成套业务，积极拓展非自主燃机维修服务，在企业建设配套的工程保障基地、研发制造中心和维修服务基地。

由此我们可以看到，本案例试点企业在外部薪酬对标过程中面临的困难，主要来自于业内不同企业对燃机产业链覆盖面的差异，及其带来的对不同企业商业模式和薪酬分配模式的逻辑差异。目前国内燃机产业内少有以产业链大规模覆盖作为战略发展方向的企业，而这也正是试点企业及集团内兄弟单位的特点。对应到试点企业的外部薪酬对标信息库建设工作中，我们就可以归纳出以下关于薪酬信息的筛选步骤。

四、 二次筛选四步走，做好信息整合

一是“聚焦”。以试点企业业务在燃机产业布局情况为主要依据，筛选出相对参考价值更高的燃机产业上下游企业的经理层薪酬信息，同时排除与试点企业业务缺乏交集的外部薪酬信息，减少参考干扰项。例如在本案例实践过程中，对于来自外企代表处的薪酬信息，覆盖燃机维护、销售、辅助研发的外企参考价值会高于仅从事销售的外企，后者甚至会最终排除出薪酬参考范围，此时不考虑企业营销成绩、业内知名度等方面的因素。

二是“排序”。结合对标企业的人员规模和营收表现属性，在已“聚焦”的经理层薪酬信息中排列优选出其中更具参考性的外部薪酬信息。例如梳理本案例中来自上市企业的薪酬信息，营收能力是否更接近试点企业，比简单的营收数据的大小具有更大的参考价值。营收数据很高、人员规模也很大的上市企业的经理层薪酬信息也会在信息筛选的过程中排除出去。

三是“补充”。考虑到燃机行业高技术壁垒与市场化竞争的特点，在不根本违反前两项原则的前提下，适当放开外部薪酬信息筛选范围，对燃机行业本就偏少的参考信息提供一定补充。即将燃机行业的一些技术负责人、技术骨干、营销骨干，以至燃机产品大客户行业（如能源行业）的一些燃机产品运维岗也纳入信息库，并将这些信息作为试点企业分管技术、营销等条线职业经理人薪酬水平的重要参考。例如在本案例中，油气行业企业钻井平台的燃机产品维护负责人作为燃机产业产品运维环节的重要一端，这一类岗位的薪酬信息结合具体的技术要求和薪酬水平数字，也会作为试点企业生产管理条线负责人薪酬对标的参考性内容。

四是“量化”。结合上述步骤，可对各条外部薪酬信息的参考价值开展适当的量化分析，有利于进一步确定各方面信息的参考性大小。因此在本案例薪酬对标的过程中，燃机产业布局相似度方面的权重设置，整体会高于营收规模或人员规模方面的权重设置。此外，来自前述步骤的补充类薪酬信息不纳入这个权重设置体系，而仅作为单独参考项。

在上述“聚焦-排序-补充-量化”的操作步骤中，“聚焦”和“排序”是规定动作，负责为外部薪酬信息提供主要筛选依据和次要筛选依据；“补充”和“量化”是自选动作，前者可作为应用人员规模“小众”的（细分）行业的操作选项，后者则是降低信息排序难度的辅助选项。

在本案例差异化薪酬开展外部薪酬对标的具体工作中，结合上述参照步骤，初步筛选出约50项燃机产业上下游的薪酬对标信息，形成了研究所需的数据信息库。并根据各属性整理排序获得（相对）高参考性的外部薪酬对标信息20多项，来源包括多种所有制企业，覆盖燃机的研究、生产、制造、销售、商用维护等各个环节，为后续的试点企业职业经理人薪酬对标建议提供了科学支撑。最终根据外部薪酬对标研究环节的建议，本案例试点企业职业经理人的整体薪酬水平预期可在现有基础上提升60%-70%，从而在总量层面，确保了试点企业当前阶段经理人薪酬方案的激励性和对外吸引力。

五、总结：关于薪酬对标难的微创新

在竞争性国有企业工资决定机制改革的过程中，越来越多的企业开始引入对标管理，但在“对什么”、“怎么对”、“怎么用”等具体环节上容易陷入认知困境和操作困难。细分市场规模、行业技术壁垒、从计划经济时代遗留至今的管理文化、区域市场特点等因素都会使一些国企感到自己缺乏同业市场可比较的对象。同时，不同所有权属性、不同商业模式企业之间业务运作逻辑和薪酬分配逻辑，也会进一步放大国有企业向外对标市场化企业薪酬，建立差异化薪酬体系的疑虑，加大了国有企业建立职业经理人制度的困难。平心而论，部分难点来自于企业领导层的思想还没有放开，可以在国资管理工作持续的制度优化工作中得到解决；而部分难点确实事实存在，需要认真对待，提出针对性举措。

因此，前述案例的参考意义在于，在遵循薪酬管理一般原则的情况下，为市场化薪酬对标存在一定实际困难的国有企业提供了以主营业务产业链为基本逻辑的实操方法，具备一定的借鉴创新意义。例如，对于以产业布局为己任的国有资本投资公司及其下属的产业实际经营单位，这类国有企业在产业运作的过程中，其主营业务范围需要根据经营实际进行调整，或拓展延伸，或收缩聚焦，这就可能出现企业在对应时期缺乏薪酬对标和业绩对标对象的情况出现。而本案例所述企业基于“一企一策”的国企改革实践原则，围绕外部市场薪酬信息的产业链属性，通过“聚焦-排序-补充-量化”的对标信息筛选步骤，有效突破了对标范围的限制，为该企业差异化薪酬体系的建立提供了有力支持。