相马or赛马？ 现代企业人力资源管理的抉择和思考

相马or赛马？ 现代企业人力资源管理的抉择和思考

管理学大师德鲁克说，管理是一门真正的博雅艺术。但本人认为，管理决定一切。中国五千年历史，前期的辉煌得益于社会管理的成功和文化的吸引，近代以来落后挨打某种意义来说是由于社会管理体制和现代企业管理的落后。而新中国成立以来尤其是改革开放四十周年的成功，正是受益于国家成功的体制改革和企业管理的成功。当前，企业是市场经济的主体，企业管理不仅关系到企业自身经济效益和核心竞争力，也关系到国家经济社会进步、民族产业提升乃至综合国力提高。因此，企业管理可谓生死攸关，至关重要。

对于企业管理，人无疑是核心。德鲁克提倡的管理简单说，是企业家界定使命，并依靠组织和人力资源实施。千百年来对人力资源管理大致存在相马和赛马两种方式，然而两种方式孰优孰劣，对现代企业人力资源管理又有何启发和借鉴，本文尝试做如下初步探讨和分析。

一、相马管理模式的优劣

相马一说源自我国历史文化中的伯乐相马。伯乐原本是天庭中负责掌管马匹、精于鉴别马匹优劣的人。春秋战国时代秦国的孙阳为楚王寻得千里马，这就是伯乐相马的起源，汉·韩婴《韩诗外传》卷七：“使骥不得伯乐，安得千里之足。”

伯乐相马这一模式后来被用于我国两千多年封建社会的人才选拔和评价，也用于当今的人力资源管理之中。这种管理方式的主要优点在于：效率高，成本较低，无需复杂的制度和后续的考核，仅凭领导者或人力主观评定考核即可决定。比如某些民营企业中年底评选优秀员工，老板内定老员工和部分表现优秀的新员工，简单直接。

但是这一模式也存在不可避免的弊端和劣势，主要如下。

第一，主观性太强，标准难定，本质上是落后的“人治”模式。人的主观性难考量，伯乐资源也是有限的。所谓“千里马常有而伯乐不常有”。

第二，相对封闭，范围有限。伯乐相马靠伯乐慧眼，它不是现代的超级女生中国好声音等全国海选，公平竞赛。

第三，相对来说是静态考核。识才后没后续管理，更无绩效考核。

相马模式的劣势，用一副对联可以生动说明：说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行。横批:不服不行。

二、赛马管理模式的优劣

随着近现代西方先进管理思想传入中国，改革开放后竞争效率思潮带来赛马管理模式。最先提出赛马管理的是海尔集团张瑞敏，他主张“人人是人才, 赛马不相马”，在竞争中选拔提升人才，一切都在动态的竞争中考察，能者上，庸者下。

1997年如今7.3万员工的海尔集团招1600名应届毕业生，新生先要进行三个月培训学习，然后再进入管理岗位轮换，最终选择适合自己的岗位。这就是赛马的竞争上岗竞聘模式，如今在国内各企业、事业单位基层中层中普遍存在。这一模式的优点在于公开公平公正，容易为企业选拔人才。但是也有自身的缺点，主要表现在如下两点。

第一，企业成本高。需要企业制定制度、跟踪考核和人员实施等，时间、人力和物力成本等较高。

第二，存在信息不对称现象。个别情况下竞聘者通过演讲、简历和学历造假蒙混过关。

赛马这一模式在现代企业管理中也有剑走偏锋的案例。比如某中型企业大刀阔斧竞聘改革，狂招新员工，实行大幅淘汰，大量老员工被裁，结果该公司新老员工和中层等大批离职，企业岌岌可危。这里的问题在于，赛马模式更适用于海尔集团这样员工基数大、制度健全和竞争舞台大的企业。赛马模式招到人才后更要加强后续的动态管理和考核，对于竞争中不合格人员的安置是转岗还是适当淘汰，也是需要注意的问题。

三、家族企业管理中的赛马和相马难题破解：德鲁克四大规则

改革开放四十年来，家族企业大量崛起，成为不可忽视的社会力量，也带来赛马和相马的管理难题。比如某民企，董事长的儿子或女儿担任CEO，董事长夫人管财务或采购，董事长的哥哥叔叔等在公司也有股份，董事长的弟弟留学归来无任何经验做营销总监，而资深的职业经理人却委屈副总监，处处受牵制。但是家族企业就真的富不过三代，管理不好吗？实践中也有非常成功的家族企业，比如李嘉诚的公司，比如碧桂园等等。

对这一难题，管理学大士德鲁克历经60年的研究与洞察，提出了家族企业有效管理的四大原则。这对于全球华人地区家族企业管理具有重大指导作用。

第一条规则是，“除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。”这一条是一视同仁的规则，可见，家族企业并非亲属不能任职，关键是家族成员是否和其他员工一样有真才实学，能为公司创造价值。

第二条规则是，“不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。”这一点强调职业经理人的重要性，也是一种平衡作用。所以老干妈创始人不仅让儿子接班，也打造职业经理人团队。碧桂园宇宙第一房企，杨氏族人任职不少，但是CEO是专业资深的莫斌。

第三条规则是，“除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。”企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有“完全的平等权”，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。这一点实际上是前面两条的扩展补充，强调人才储备的作用。

第四条规则是，“将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。”这一点涉及继承权问题，在国内较难实现，因为国内家族企业一般寄希望子女接班，比如龙湖地产和碧桂园均有创始人千金传承问题。

四、相马or赛马？ 现代企业人力资源管理的抉择和思考

当前，现代企业管理步入了新时代。到底采取相马好还是赛马来管理呢，我们认为，二者均有优劣，企业应该充分结合相马和赛马，实现二者的优势互补。

第一，鼓励赛马，规则相马，二者各有侧重。对于企业的高层来说，其影响往往关系到战略层面和整体管理，对高管的任用招牌侧重“相马”；而对于中层或基层员工来说，赛马方式公开竞争上岗和竞聘是值得提倡的。

第二，人员上岗后动态管理、考核和监督非常重要。无论是相马还是赛马，入职的后续动态管理都是非常重要的。对于基层和中层员工来说，日后的绩效考核是重要内容。对于高层来说，除了业绩考核，下属和公众的监督更重要。两周之前，媒体曝出的易到用车CEO巩振兵逼下属高管下跪打人事件，如果属实，这个问题就暴露出监督的漏洞。此外，某些高管的职务犯罪、性侵犯犯罪等，也存在监督问题。在考核方面，提倡360度全方位立体考核。

第三，提倡养马，加强培训。养兵千日，用兵一时，不仅相马、赛马，也要学会养马。无论是对高管，还是基层中层，都应该有完善的培训体系。

第四，鼓励内部竞聘换岗轮岗，人员内部流动，减少人才流失。不仅相马、赛马、养马，马也可在公司内部自由寻找适合自己的草原，这一点在索尼和杜邦公司等跨国公司中均存在，实践证明，对于减少人才流失，人尽其才等都具有重大推动作用。