郁亮的发言，喊出了地产行业的“近忧”

上一次万科出现全年销售业绩下滑，还是在14年前的奥运年——2008年，万科实现销售金额478.7亿元，较2007年下降8.6%。

而前一年，万科的年销售，刚突破500亿，同比增长146.63%。

下跌看似来得始料不及，但事实上，在2007年的10月，时任万科董事长的王石，就已经提出了“拐点论”。

只是当时，行业内主流看法都对此怀有争议。包括社科院发布的《中国房地产发展报告》也认为，“2008年出现房价拐点的可能性不大”。甚至有不少业内人认为这是“打压同行、趁机收购兼并的阴谋论”。

在王石所著的《大道当然》里直言：媒体舆论和同行质疑的压力，让我和万科的日子不好过。

同样的一幕，在2018年秋天的“活下去”再次上演。喊完话的万科，开启了一轮迅猛的收购、拿地动作，令不少业内人士批评万科制造市场恐慌。

复盘看，当时的万科，呼吁的更多是远虑。

到了今年，继王石在2014年万科股东大会中提出地产“白银时代”后，他的继任者郁亮，在1月9日的万科集团2022年会上提出了“黑铁时代”。

这一次，万科“贩卖”的已经是近忧。舆论终于不再炮轰万科的判断，而是紧随其后人人自危。

出清危机感

郁亮曾说过，“万科是被危机感驱动的公司，不是被危机驱动的公司。”

在他的年会发言里，也蕴藏了万科的危机感来源。

2021年，规模房企销售增速罕见出现负增长，平均目标完成率不到90%。

万科也未能幸免——根据万科公告，2021年全年，万科累计实现合同销售金额6277.8亿元，同比下降10.8%。

观点指数测算，截至2021年三季度末，万科的存货周转天数已提高至接近1839天；而其全年的市占率，已经降至2017年前的水平，约3.45%。

2022年首月，万科的合同销售金额更是同比下降50.2%，为356亿元。是万科连续第九个月的业绩下滑。

当行业已经从“控制风险”到“暴露风险”，万科所面对的问题，虽不至于如山倒，但也已经在隐约显露。

包括在2021年中期业绩会上，对于同比下降11.7%的归母净利润，万科的管理层就曾坦言后半年的毛利率依旧会承压，多元业务虽然快速增长，但体量毕竟和开发业务相比太小，无法对短期财务报表起到太大的正面影响。

换言之，万科这两年的利润增长依旧存在较大的不确定性。

存货增加、业绩滑坡、利润承压，但这或许是大部分房企的处境，但并不是全部房企的处境。

在这个背景下，万科把2022年会主题定为“敢拼就会赢”——郁亮表示，只要敢打、会打、愿意合伙打，万科就会赢，而且会赢得特别好。

如何实现“会打”，郁亮也提出了万科在“黑铁时代”的核心方法：一切工作都将围绕跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三大任务展开，所有资源，包括组织资源、资金资源、人力资源都要向这三大任务调配。与之无关的工作都可以放一放，放在次要位置。

其中，缩表出清就是去金融化。这也是“三道红线”之后，宏观调控上的明显导向。

事实上，在2021年11月下旬临时股东会上，万科总裁祝九胜就曾表示，当下这个历史阶段是整个行业要缩表，去规模、去金融化、降杠杆等，这必然会带来一些阵痛。

而这次，郁亮把缩表出清的重点，更聚焦在了去金融化上。

郁亮厉声表态：尽管“缩表出清就是一场生死之战”，但“能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。不要再心存幻想，必须要快速、坚决出清”。

包括要求祝九胜更多下沉到集团缩表出清的重要任务上去，似更明确了去金融化的决心。

组织危机感

郁亮发言里流露的另一层危机感，是万科的组织架构。

在预判外部环境时，郁亮预判新发展模式可以概括为一个中心，三个基本点。

一个中心，就是解决老百姓居住问题。三个基本点，或三个基本抓手，分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。

其中，“房住不炒”其实是“房住”和“不炒”两个方面。

“房子是用来住的”这个方面，政策可能会略有放松，因为要切实解决居民的合理居住需求，对现有需求的一些过于严格的限制，可能会略有放开。

而“不炒”，是指尽管可能会放开部分购房限制，但还是不允许炒的，涨幅限制还会保留，政府也有如税收或限制出让等方式管控投资投机。

“房住”可能会释放一些需求，但郁亮认为释放量并不大，加上租购并举制度也将分流买房需求，行业规模将开始萎缩。

面对市场分化萎缩、利润非常有限的时候，郁亮认为，万科需要更高质量的投资，要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。如果有些地方确实做不好，可能就要整建制撤销，收回番号。

不止投资线，对产品线、战略线，他都抛出了更详细的疑问：各区域真的需要建设那么多的产品线，那么多产品负责人吗？还需要每个公司单独建立一支投拓团队专门负责研究城市吗？我们还有外部专业教授在协助研究，还需要那么多人做宏观政策理解吗？

他以首席客户官举例，“刚开始每个单位设一位首席客户官，集团共65位首席客户官。现在精简到14个人，虽然人数大大减少，但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。14个人更容易配合了，更容易开会讨论问题了”。

甚至，对房企惯有的外包制度，郁亮都表示要流程再造：很多用成本加成方式的收费模式都会被颠覆掉，过去的大手大脚、做二传手、假手于人，层层转包的方式将不再可行。

“因为黄金时代里，每个环节外包出去之后还能赚钱，但黑铁时代下，所有的工作都假手于人，每个人都要赚10%，我们肯定没钱赚。”

但这也将要求，万科的内部人员，需要更加下沉。

据悉，万科集团已经取消了原集团合伙人的层级，所有原集团合伙人全部下沉到所在单位。

郁亮给他们的要求是，带头身先士卒，并省吃俭用、减少浪费、营造节衣缩食的战时氛围。

此前有媒体报道，万科截至2021年6月30日集团在册员工数量为10.58万人，相比2020年同期的13.35万人减少了20.7%。

但其最新的财务报告——2021年三季度报却显示，在人员减少情况下，其管理费用，依然有了同比2.7%的微涨。

这大概也是郁亮继去年11月，发布内部信《关于万科集团总部“节衣缩食”和打造“战时氛围”的倡议》后，又再次在年会上重申强调这八字的原因所在。

“我助理给我订机票的时候是不会买头等舱的”，郁亮表示能省多少钱不是最重要的，传达的信号很重要。如果我们的管理层不能带头身先士卒做榜样的话。那么传达的信号就会大打折扣，又如何去要求员工呢？

对万科、对郁亮、对黑铁时代，你有什么想说的？

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