从海底捞关店300家，说说餐饮企业经营的逻辑

不久前，餐饮行业有两家明星企业发布了关店的公告，一个是持续排队并红了十多年的火锅品牌海底捞，一个是近几年爆红的奶茶品牌茶颜悦色。

餐饮店关门其实不新鲜，只是明星品牌关门，许多人可能就要惊呼了。大家平复一下心情，看看小马宋的一些观点。

关店是正常现象，不用大惊小怪

一个企业，起起伏伏很正常。尤其是当一家经营时间足够长的企业出现问题，那就更正常。没有任何一个企业的经营，是一帆风顺的。

关店也好，开店也罢，就像人会生病，但也会痊愈，你不可能保证一辈子不生病。企业也会生病，但生病并不可怕，可怕的是无视这个病。有些病其实很简单，医学上的处理就是直接切除病灶，就像餐饮品牌关店一样。

关店，有时候就是一种得病后的自我修复。比如人吃了有毒的食物，身体就会有反应，恶心呕吐其实是我们身体的保护机制，吐出来就把一部分毒解决了。

关闭有问题的门店，就像人吐出有毒的食物一样。

任何品牌开店都要遵循基本规律

一个餐饮品牌，根据它的模型不同，是有商圈人数限制的。就是说，一个商圈有多少客流，才能保证一家门店生存下去。理论上来说品类越小众、客单价越高，需要的商圈人数就越多，反之也完全成立。

比如蜜雪冰城是大品类，低客单，所以它需要的商圈人数就很少，可以开到一个小镇上，一两万人就可以支撑一家门店。喜茶是大品类中的高客单品牌，它需要的商圈人数就要很高。

烤榴莲就是小品类、高客单价，所以它需要的商圈人数也特别高，我遇到的一个烤榴莲品牌甚至要配以私域流量加全城配送生榴莲才能维持北方一个县城的一家店。

因此，即使不考虑竞争对手也在开店，任何一个品类的品牌能开的门店数都是有上限的，如果无视这个基本规律盲目增加门店数，出现亏损也就很正常。

不久前，我去福州拜访一个客户，我们去走访三坊七巷的时候，客户说原来海底捞在三坊七巷这个地区开了一家店，确实火爆。但后来这一个区域就开了五家海底捞，结果是不但每家海底捞都不赚钱，而且这个区域所有的火锅品牌都不赚钱了。

海底捞也好，茶颜悦色也好，即使可以通过品牌效应相对减少所需的商圈人数，但都不是特例，也要遵循基本规律。

要习惯低速增长

中国的餐饮市场在过去好多年，一直是不断高速增长的态势，这种高增长之下，连锁品牌的发展就更快，因为还存在一个连锁品牌逐渐替代夫妻老婆店的过程。

但2020年起，疫情对线下门店的影响以及整体 GDP增速的放缓，让餐饮行业的高增长戛然而止。根据窄门餐眼的数据，2020年全年新开店数2514978家，关店门店数3559501家，一年减少了100多万家门店，这是这么多年来的首次。火锅店2020年的净关店数是3万家。

你的组织能力和经营效率比同行更高，你就能获得更低的经营成本，利润比同行高，也就能生存下去。

习惯了高速增长，一旦放慢速度就会不适应，就像你在太阳底下待久了，进屋里感觉像失明一样。

过去中国的市场大，品牌少，增速高，所以大家都噌噌地开店，没想到过原来还有门店数的天花板。

而突然之间，天花板就到了。没别的办法，你只能接受这个事实。

餐饮行业怎么突破营收的天花板呢？

有两种方法：第一种比较容易，就是新开一个品类的品牌，比如九毛九去搞了个太二酸菜鱼，蜜雪冰城搞了个幸运咖咖啡；第二种比较难，就是要通过破坏性创新（包括技术、产品、经营模式、商业模型等）达到更高的收益。比如，南城香从单纯的电炉烤串到全时段社群餐饮，就是探索了一个适应面更广、营业时间更长的模式，让单店营业额和门店密集度大大地提升了。

如果说最近几年就要到来的餐饮破坏性创新，我认为自动炒菜机、人工智能和大数据、机器人等都可能是方向。

面对变化的时代，固守过去就会丢失未来

企业经营应当时刻审视环境的变化，环境变了，你的经营模式如果不能及时改变，很可能就会被时代抛弃。

比如火锅这个行业，过去说海底捞服务好，是因为过去的中国消费者很少在就餐的时候被这么伺候过，所以他们觉得这样的服务真好。

但今天大部分知名餐饮品牌都做到了服务热情周到（西贝还出过一本书《西贝的服务员为什么总爱笑》），海底捞的服务就显得没那么突出了。甚至有许多顾客抱怨海底捞的服务有点过头，变成了对顾客的打扰。

海底捞为了加强“服务好”这个优势，在人力资源上不惜血本，所以它财报中的人工成本占比为30.1%（2019年财报），而行业平均水平大概是20%。

同时，行业平均的租售比（租金与营业额的比例）为10%左右，海底捞在2019年财报的租售比竟然只有0.9%。

当服务逐渐成为标配而非选择一个品牌的核心理由时，海底捞重金打造的强项壁垒，就会失去竞争优势。如果不能及时调整这个经营思路，还是会遇到问题。

警惕负面反馈的增强效应，海底捞面对巨大的挑战

为什么要说这个呢？我们可以算笔账。

刚才说海底捞的租金占比非常低，低到只有行业平均水平的1/10，因为海底捞在大部分综合购物中心面前具有很强的租金议价能力，甚至有些购物中心为了争取海底捞到自己这里开店给出免租金甚至还有不菲的补贴。

海底捞2019年财报显示，租售比为0.9%，净利润为8.8%，如果它回到同行普遍10%的租售比，那么它就是不赚钱的。

为什么过去海底捞一直可以享受租金优惠呢？

因为海底捞能带来顾客，能带来人气，这个品牌自带流量，所以许多商场虽然给海底捞的租金很低甚至有补贴，但海底捞拿的位置几乎都是商场里最差的位置。最差的位置，顾客还愿意曲径通幽地去吃火锅，这就是品牌的能力。

当服务逐渐成为标配而非选择一个品牌的核心理由时，海底捞重金打造的强项壁垒，就会失去竞争优势。

但如果海底捞的人气下降，今后再也不能带来人气的时候，这个负面反馈就很可怕。商场就不愿意给你更低的租金了，经营中的租金成本会上升，而翻台率却在降低。

前一阵，中午时段我在几家海底捞就餐就有这个体会，虽然外面看起来还在排队，其实店里只开了一半的就餐桌椅，那是一种人造的排队场面，已经不是真正的繁荣了。

我问当时的服务员为啥有一半的餐桌关灯隔断，却还要我们排队，她的回答显然不能说服我，她说他们服务员不够，服务不过来。

未来，海底捞可能还需要学会一种过去不具备的能力，就是在翻台率不够高的情况下如何才能保持利润。或者说怎么增加一种吸引顾客的优点，继续保持排队和高翻台率。

门店数量的诱惑与陷阱

假设你是一个火锅品牌，已经开了500家店，而且前500家门店都是赚钱的。如果你再开250家门店，但发现却出现了这250家门店都是亏损，那你现在的赢利能力相当于过去的多少家门店？肯定不是750家，甚至也不是500家，其实是250家。也就是说，当你从500家店再开出250家亏损门店的时候，你表面上拥有了750家门店，却只获得了相当于当年250家门店时的利润。

这也是许多公司人数涨了几倍，业务量增加了数倍，却突然发现利润还没有原来高的原因。

当然我说的是一个简化的模型，就是你亏损的250家门店会抵消另外250家赢利门店的利润。所以说，不是店越多越好。有不少餐饮品牌就是在经营利润良好的情况下，因为拿到了投资，盲目开店给开死了。

当前阶段餐饮品牌竞争获胜的关键是经营效率

海底捞过去这么多年，一直靠“服务”形成了特色，但我认为这是过去时代赠予海底捞的红利。

在今天这个普遍服务水平都不错的时代，大部分连锁餐饮品牌的“独特性”都会逐渐被抹平，餐饮品牌如果还能在这样的时代胜出，那它大概率是因为组织能力和经营效率的提升（除非你有约瑟夫·熊彼特讲过的破坏性创新，但我认为这样的企业凤毛麟角）。

你的组织能力和经营效率比同行更高，你就能获得更低的经营成本，利润比同行高，也就能生存下去。

如果你想做一个更多店数的连锁餐饮（比如对奶茶品牌来说，1000家是个最低门槛），所谓的“特色”很可能不会是你安身立命的本钱，管理和效率才是。当然经营效率的提升，也许是来自技术创新，也许是来自经营模式创新，也许是组织能力的提升，不同企业只能各显神通了。

所谓特色餐饮，也只能开出少量的门店，通过保持数量的稀缺来制造神秘感和稀缺感，从而获得经营的利润。

这不是大餐饮的逻辑，不在今天我们讨论的范畴内。

海底捞和茶颜悦色不同

虽然海底捞和茶颜悦色都宣布了关店，但情况其实不同。

海底捞貌似是遇到了增长的天花板，茶颜悦色不是。

茶颜悦色关闭的门店很多是长沙五一商圈的门店，在那么小的一个商圈中密集开了100家店，关一些也正常。加之茶颜悦色有好多顾客是慕名而去的外地游客，这在旅游被重创的时期，也可以理解。

茶颜悦色固守在长沙这么多年没有向外扩展，广阔天地还大有可为。

我认为茶颜悦色在增长上还没有遇到太多困难，最大的困难可能是直营门店的人才培养问题。