战略决策：什么时候能相信直觉？

文章作者 |麦肯锡公司：Daniel Kahneman, Gary Klein，慎思行编译

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诺贝尔奖得主Daniel Kahneman和心理学家Gary Klein就高管直觉的作用和风险展开了讨论。

Daniel Kahneman和Gary Klein，这两位对立的思想学派的代表学者发现了惊人的共通之处。Kahneman是一位心理学家，他凭借前景理论（prospect theory）获得了2002年的诺贝尔经济学奖，该理论有助于解释人们有时会在高度不确定性的情况下做出基于直觉的错误选择。Klein是MacroCognition的高级科学家，他长期关注直觉在高压环境下支持良好决策的作用，例如在消防队灭火过程中或者在重症监护病房里。

在《American Psychology》的一篇2009年9月的文章中，Kahneman和Klein讨论了在何种情况下，直觉会产生好的决策。在这次采访中，Kahneman和Klein与麦肯锡布鲁塞尔办事处的主管Olivier Sibony和麦肯锡顾问、悉尼大学教授Dan Lovallo探讨了直觉对高管的作用和风险。

（Daniel Kahneman是诺贝尔奖得主，普林斯顿大学伍德罗·威尔逊学院心理学和公共事务荣休教授。他也是耶路撒冷希伯来大学的研究员、盖洛普(Gallup)的高级科学家。）

你最近发表在《American Psychology》的文章中，你提出了一个几乎所有高管都会感兴趣的问题：“在什么情况下，专业人士的直觉是值得信任的？”你的答案是什么？高管们什么时候才能相信自己的直觉？

Gary Klein：这取决于你对“信任”的定义。如果你的意思是，“我的直觉告诉我这个；因此我可以采取行动，我不必担心”，我们会说，永远不要相信自己的直觉。你需要把你的直觉当作一个重要的数据点，然后你必须有意识地去评估它，看看它在这种情况下是否有意义。你需要一些策略来考虑这些可能性。这与“这是我的直觉告诉我的；让我收集一些信息来证实它”恰恰相反。

Daniel Kahneman：在某些情况下，你必须相信自己的直觉。当你在有限的时间内做出决定时，你需要跟随直觉。不过，我的总体看法是，你不应该只看表面价值就相信你的直觉。过度自信是产生幻觉的强大源泉，这主要取决于你所构建的故事的质量和连贯性，而不是它的有效性。如果人们能够构建一个简单而连贯的故事，他们就会感到自信，不管这个故事在现实中是否具有充分的基础。

直觉在某些条件下更可靠吗？

Gary Klein：我们发现了两种条件。首先，所处的情况需要有一定的结构性和一定的可预见性，让你的直觉具有一定的基础。如果情况非常非常变幻莫测，我们说直觉的有效性很低，因为没有直觉的基础。例如，你不应该相信股票经纪人对挑选个股的判断。第二个因素是决策者是否有机会获得对他们决策的反馈，这样他们可以加强他们的判断并获得经验。如果这些标准没有得到满足，那么直觉就不值得信任。

大多数公司决策都不会满足高有效性的测试。但它们的有效性将远远高于我们所担心的低效度情况。许多商业直觉和经验是有价值的；它们会告诉你一些有用的东西，并且你会想利用它们。

Daniel Kahneman：这是Gary和我的不同之处。我对专家的直觉持谨慎态度，除非他们处理的是他们过去接触过很多次的东西。例如，外科医生做许多特定种类的手术，他们知道他们将会遇到什么问题。但当问题是特殊的，或相当特殊的时候，我就不会像Gary那样相信直觉。经验的一个问题是，人们在某些领域拥有经验，而在其他领域却没有。所以专家们不知道他们经验的边界在哪里。

（Gary Klein是MacroCognition的认知心理学家和高级科学家。著作有：《权力的来源:人们如何做决定》（Sources of Power: How People Make Decisions）、《直觉的力量》（The Power of Intuition）、《街灯与阴影：寻找适应性决策的关键》（Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making））

许多高管会认为，重大战略决策，如进入市场、并购或投资研发，都是在他们的经验发挥作用的环境中进行的——你可能会称之为高有效性环境。他们对吗？

Gary Klein：这些都不涉及高有效性环境，但有足够的结构性让高管倾听自己的直觉。我希望看到一种心理模拟，包括观察每个选项可能发挥作用的方式或想象它们可能怎样导致坏的结果，以及发现人们为什么对它们感到兴奋。

Daniel Kahneman：在战略决策方面，我非常担心过度自信。通常问题的某些方面你完全无法观察到——例如，我是否忽略了竞争对手可能会做什么？高管可能有一种非常强烈的直觉，认为某个产品有前景，而没有考虑竞争对手已经在开发相同产品的可能性。我想补充的是，领导者变得过度自信所需要的成功并不多。有些人获得了巨大的成功声望，但实际上他们所做的一切都具有很高的风险，理性的人不会冒这些风险。

Gary Klein：Daniel和我一致认为，当高管升到高层时，他们擅长让别人信任自己的判断，即使这种判断并不具备强有力的基础。

所以你认为领导者的选拔过程倾向于选择幸运的冒险者而不是明智的人？

Daniel Kahneman：毫无疑问——如果存在偏见，那也具有这样的倾向。除此之外，幸运的冒险者会做“事后诸葛亮”，会更加认为自己的直觉非常明智。这也将增强别人对他们直觉的信任。这是许多组织选择领导者的真正风险之一：过度自信的人被选为领导者。我们把领导力与果断联系在一起。这种有关领导力的观念促使人们相当迅速地做出决定，以免被视为优柔寡断。

Gary Klein：我同意。一个社会公信力的缩影是John Wayne，他对一种情况做出判断，然后说，“这就是我要做的”——然后你就会跟着他。我们都担心在复杂情况下的领导人没有足够的经验，他们只是凭直觉行事，而不对直觉做出审视和思考。

Daniel Kahneman：不做John Wayne是要付出代价的，因为人们确实强烈期望领导者能果断并迅速地行动。我们非常希望由那些知道自己在做什么的人来领导，并且是那些不需要考虑太多的人。

谁会是你心目中“非John Wayne”型领导的典型代表？

Gary Klein：我在伊拉克遇到了一位中将，他给我讲了他在伊拉克第一年一段奇妙的经历。他不断地学习他不知道的东西。当他意识到自己错了的时候，他不断地挑战自己的假设。到年底，他对做事的方式有了完全不同的看法，而且他没有失去信誉。 我要举的另一个例子是Lou Gerstner在IBM的时候。他进入了一个他不了解的行业。他没有假装理解其中的细微差别，但他是聪明和开放的，于是他很快就赢得了信任。

刚才，Gary你说到想象一个决定会怎样导致坏的结果。 这听起来很像你的"预先检验"技巧。 你能再多说一点吗？

Gary Klein：“预先检验”是一种聪明的方法，它能让人们在不遭遇阻力的情况下，进行逆向思维式的、魔鬼式的思考。如果一个项目进展不顺利，那么将会有一个总结经验教训的会议，讨论项目出了什么问题以及项目失败的原因——就像医学验尸一样。我们为什么不能提前做呢？在一个项目开始之前，我们应该这么说，“我们在看一个水晶球，这个项目失败了；这是一个惨败。现在，大家花两分钟时间，写下所有你认为项目失败的原因。”

其逻辑是，你不是因为能想出一个好计划而向人们展示你的聪明，相反，你是通过深入思考可能导致这个项目失败的原因来展示你的聪明。如果你把它作为公司文化的一部分，那么你就创造了一个有趣的竞争：“我想提出一些其他人没有想到的可能的问题。”从试图避免任何可能破坏和谐的事情，到试图暴露潜在的问题，整个思考过程发生了变化。

Daniel Kahneman：预先检验是个好主意。我在达沃斯提到过这一点——这完全归功于Gary——一家大公司的董事长为此说，来达沃斯是值得的。预先检验的妙处在于它很容易做到。我的猜测是，总的来说，对一个即将被采纳的计划进行预先检验不会导致它被放弃。但它可能会以每个人都认为有益的方式进行微调。所以预先检验是一种低成本、高回报的事情。

听起来你们都同意预先检验的好处以及对领导力的看法。那么你们在什么地方意见不一致？

Daniel Kahneman：我喜欢把检查清单当做一种解决方案，但是Gary不喜欢。

Gary Klein：我并不反对在高有效性环境中对重复性任务使用检查清单。我可不想我的飞行员忘记填写起飞前的检查清单！但是，当进入更复杂和模糊的环境时，我就不太喜欢了，因为那是需要经验的地方。检查清单是由if/then语句构成的。清单会告诉你“then”，但你需要专业知识来确定“if”——条件是否满足？在一个动态的、模棱两可的环境中，这需要判断，而很难将其放入清单中。

Daniel Kahneman：我不同意。在不具备高有效性的情况下，最需要的就是检查清单。当情况不确定时，清单并不能保证你不会出错。但它可以防止你过度自信。我认为这是一件好事。

问题在于人们并不喜欢检查清单；对它们有阻力。因此，你必须把它们变成一个标准的操作程序——例如，在尽职调查阶段，董事会成员在批准一项决定之前要检查一份清单。这样的清单是关于过程的，而不是内容。我认为你不可能在所有情境下都用到检查清单和质量控制，但在一些战略情境下，它们值得一试。

当高管在做一个重要的战略决策时，清单上应该写些什么？

Daniel Kahneman：我想应该包含的是信息的质量和独立性。它是来自多个来源，还是实际上只有一个来源，只是以不同的方式反映？有没有集体决策的可能？领导者的观点是否会影响他人？我会问每一个数字从何而来，并试图推迟达成群体共识的节点。将问题分割开来并保持判断的独立性有助于消除判断中的失误。

你能解释一下“关联性错误（correlated errors）”是什么意思吗？

Daniel Kahneman：好的。有一个经典的实验，让人们估计一个透明的罐子里有多少硬币。当人们独立地做这些事情时，判断的准确性会随着估计次数的增加而提高。但如果人们听到彼此的估计值，第一个人会影响第二个人，第二个人又会影响第三个人，以此类推。这就是我所说的关联性错误。

坦率地说，我很惊讶，当你的小组成员相当了解背景情况时——比如说，他们已经阅读了所有的背景材料——让每个人在纸片上写下他们的结论竟然并不是一个常见的做法。因为如果你不这样做，讨论就会产生大量的一致性，从而降低判断的质量。

除了检查清单之外，你们是否在其他重要的方面存在分歧？

Gary Klein：在你有机会得到所有的信息之前，Daniel和我对于听从直觉还是不听从直觉能得到更多的好处这一点有分歧。最终表现取决于是否获得重要的洞察以及能否避免错误。但有时，我相信，你用来避免错误的手段可能会妨碍你获得洞察。

Daniel Kahneman：我的建议是尽量延迟听从直觉。以收购为例：最终，你会得到一个数字——收购目标公司会花费你多少钱。如果你过早地确定一些特定的数字，你就会锁定这些数字，它们就会得到比实际值更大的权重。你应该提前做尽可能多的功课，这样你的直觉就能得到尽可能多的信息。

对于旨在消除偏见的干预措施，决策过程中的最关键节点是什么？

Daniel Kahneman：当你决定需要收集什么信息的时候。这是非常关键的一步。如果你从一个假设开始，并计划收集信息，那么你需要确保这个过程是系统的、收集的信息是高质量的。这一点应该在相当早的时候进行。

Gary Klein：我不认为高管们会说，“我有我的假设，我只是在寻找支持它的数据。”我认为这个过程是人们对于正在发生的事情做出快速的判断，这使得他们能够确定哪些信息是相关的。否则，他们就会进入信息过载状态。他们不是在寻求确认，而是在使用他们的经验框架来指导他们的搜索。当然，人们很容易忘记他们已经解释了多少。因此，一种可能是试着让他们了解这一点——向他们展示他们已经解释过的一系列事情。

Daniel Kahneman：我想补充的是，如果组织知道领导者想要得到的答案，那么假设检验可能会被完全污染。你想要创造的是一种可能性，让人们能够在决策的早期发现一个糟糕的想法，在整个机制投入使用之前。

你对个人能够消除偏见有多乐观？

Daniel Kahneman：我真的不乐观。大多数决策者会相信自己的直觉，因为他们认为自己看得很清楚。这是一个质疑自己直觉的特殊练习。我认为，要学会消除自己的偏见，几乎唯一的方法就是学会批评别人。我称之为“有教育意义的闲话”。如果我们可以把诸如“锚定”这样的术语从对错误的研究中引入到组织语言中，从而改善那些关于决策制定的闲话，人们就可以以一种更精炼的方式谈论别人的错误。

你认为企业领导人想制造这种闲话吗？他们通常对你的想法有什么反应？

Daniel Kahneman：他们的反应总是一样的——他们很感兴趣，但除非他们邀请你是因为他们特别想做什么，否则他们什么都不想应用。除了预先检验。人们喜欢预先检验。

你认为为什么领导者在执行你的想法时犹豫不决？

Daniel Kahneman：道理很简单。领导者们知道，他们实施的任何措施都将导致他们的判断受到质疑。无论他们是否充分地意识到了这一点，他们当下在市场上的决定和选择都不会受到质疑。

然而，高管们希望做出正确的决策。为了这个目的，在这次讨论中你还有什么话想要对他们说吗？

Daniel Kahneman：我唯一的建议就是提高会议的质量——这似乎对提高决策质量具有战略意义。人们花很多时间在会议上。你希望会议变得简短。人们应该获得很多信息，而你想要消除错误之间的关联。

Gary Klein：我担心的是，在会议上与你意见相左的人会被边缘化。现在我们对于挑战太不宽容了。作为一个领导者，你可以说正确的事情——例如，每个人都应该分享他们的意见。但人们很聪明，他们不会这么做，因为这样做有风险。因此，当人们提出一个对作为领导者的你来说没有意义的想法时，与其问他们出了什么问题，你更应该好奇他们为什么要这么做。当人们发表不受欢迎的言论时，好奇心是蔑视的反作用力。

翻译 | Erica Li，编辑｜Yiqin Zhang