绩效管理中的KPI和OKR，你清楚了吗？

文/ 郭朝刚

绩效管理，一直以来作为管理的重心。各行各业的人力资源管理者时讨论，并且应用于实践工作。可是，仍然有许多的管理者不能正确理解绩效考核和绩效管理的区别。

关于其中的KPI和OKR，你清楚了吗？

自从，管理大师德鲁克提出MBO目标管理。各类组织就将目标管理作为基本的结果导向的绩效考核方法。通过目标自上而下的由公司、部门到岗位的层层分解，由下而上的执行来确保层层落实预定目标的达成。

所有目标设定必须符合SMART原则，否则，你将不能有效实施测量与考核。

首先，我们必须明确：绩效管理和绩效考核是两个不同的概念。

绩效管理，作为一个全面的绩效系统，基于组织的战略目标，包括绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核（评估）、绩效反馈与改进的全过程。

绩效考核，作为绩效管理系统中的一个子过程，一般强调的具体的绩效实施与辅导。侧重于执行层面。

KPI和OKR区别与联系

本文，我们一起学习与讨论的KPI和OKR都是基于目标管理的绩效考核工具方法。两者都是管理中重要工具，两者既有区别，又有联系。

其一，两者名称及含义不同。

KPI, 关键绩效指标（英文：Key Performance Indicator）。

通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。战略目标分解到战术目标的工具，是企业绩效管理的基础。

OKR, 目标与关键成果法（英文：Objectives and Key Results）。

一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。

其二，两者理论基础侧重点不同。

KPI，理论基础为“二八原理”，即在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；同样适用在每一位员工身上，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，在实施绩效考核时我们必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

OKR，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明，后由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，在高科技创新型公司得以全面推广。在组织管理中，基于德鲁克的目标管理法。从公司的O分解到部门O，从部门O分解到员工O。

其三，两者本质上不同。

KPI, 绩效考核工具，自上而下地要求做到的事情。侧重于指标。

OKR,目标管理方法，自下而上的承诺做到的事情。侧重于目标。

其四，两者关注点不同。

KPI,关注短期的财务指标和非财务指标。重点是考核工作量的饱和与否。

OKR,关注长期员工胜任力与发展性，重点是灵活地培养员工的创新性。

其五，两者导向性不同。

KPI, 结果导向。具有被动性。

OKR,过程+结果。具有主动性。

其六，两者存在重点问题不同。

KPI带来的一个重要问题是，它把员工和管理层的关系变成了彻底的博弈关系。公司考核什么，员工就重点干什么，不考核的就没有积极性。员工被动地完成所要求的指标，形成短视行为，可能损害长期利益。

OKR真正变成了一个管理仪表盘，帮助员工了解自己的目的，已经完成状况，何时能够实现，从而把绩效管理的目的从管控员工转变为为员工服务。OKR的考核结果不和奖金直接挂钩，从根本上消除了经济博弈的动机。

KPI案例

OKR案例

上海某销售团队下的渠道团队

O：实现渠道团队的业务突破

KR1：新增有效渠道不少于20家；

KR2：渠道业绩额达到3000万；

KR3：6月底前制定新的渠道政策并获取至少20家渠道的认可；

KR4：渠道团队招聘20名资深销售.

以上OKR为渠道部门的OKR，工作方向和上级部门上级销售中心的工作方向是一致的。

对于大多数中小型普通类组织，采取KPI绩效考核。而对于创新型科技类组织则会选择OKR作来绩效工具。

定位决定选择。

组织选择什么样的管理工具，所体现的正是所信奉的管理哲学。

通过本文关于OKR和KPI异同分析与举例，希望能起到抛砖引玉，给你带来更多更好的管理启发。

本文作者：郭朝刚，奇哲创始人、中管院客座教授、高级人力资源管理师。