26种研讨工具（SWTO分析、鱼骨图、波士顿矩阵、思维导图...）

向阳生长

01. 团队列名法

团队列名法是头脑风暴的一种，是用来共同讨论和决策的一种方法。通过集思广益，最大限度地收集所有人的意见，最终归纳总结达成一致的看法。

具体使用步骤如下（见图1）：每个参与者将问题或建议写在一张纸上，一个问题写一张，写好后研讨小组围绕在粘贴布周围做归纳，找出小组共同的5～6类问题，并将问题概括在一张纸上，贴在此类问题最上端。

图1　团队列名法

02. 冰山分析法

冰山分析法是找到掩藏在表面现象背后的原因或根本问题的一种工具，适用于从多个问题中聚焦一个主要问题，与团队列名法衔接使用效果更好。

操作步骤是把团队列名法归纳出的问题按同样的顺序排列在横轴和纵轴，然后一一进行因果分析，如果横轴的问题是纵轴问题的原因，在对应的表格里填“-1”，反之填“+1”。如果两个问题不是互为因果关系，则填“0”。最后纵向统计每个问题的得分合计，如图2所示。

图2　冰山分析法

将负分最大值的问题填到根本问题上，将正分最大值的问题填到表面问题上，介于两者之间的填在过渡问题上，如图3所示。

图3　冰山问题分类

03. 5why法

丰田公司前任工程师、丰田生产系统的首席工程师大野耐一（Taiichi Ohno）发明了“5why”发问程序，用于提出“原因是什么”问题。这一程序是大野耐一的创新型生产系统的核心。根据这个“5why”发问程序，每当遇到一个问题的时候，都必须问“为什么”5次以上，以求揭示因果链，找出创新性的解决方案（示例见图4）。许多世界上最为创新的公司都借鉴了“5why”发问程序，用于督促员工发问，帮助他们更好地了解现状，找出其他新的可能性。

图4　5why法示例

04. 鱼骨图分析法

鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的分析方法（见图5）。其特点是简便、直观。它看上去有些像鱼骨头，要分析的问题标在“鱼头”，在鱼骨上画出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的，是一种透过现象看本质的分析方法。具体使用步骤如下。

图5　鱼骨图分析法

1）把问题标在“鱼头”。

2）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出主要原因。

3）把主要原因在主鱼骨上标出。

4）针对主要原因再问为什么，尽可能多地层层追问原因。

5）将每个层次的原因标注出来，直至认为无法继续提问。

05. CSS法

CSS是continue、stop、start的首字母缩写，是一种通过团队研讨得出从行为角度描述应该继续保持什么、停止做什么和开始做什么的工具，被广泛应用于变革和创新领域。具体操作步骤是经团队研讨后，在继续和保持的行为、停止的行为和建议启动的行为词组下填写相应内容，如图6所示。

图6　CSS法

06. 收益难易矩阵

收益难易矩阵是聚焦重点的一个工具，根据所做工作的难易、收益决定要抓的主要矛盾，给使用者清晰的工作顺序建议。使用方法是将计划进行的工作按收益及难易程度放到矩阵中去，然后就可以一目了然地梳理出工作进行的次序，如图7所示。

图7　收益难易矩阵

07. 麦肯锡7S模型

7S模型（见图8）指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构（structure）、系统（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同价值观（shared value）。也就是说，企业仅有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和系统被认为是企业成功的“硬件”，风格、员工、技能和共同价值观被认为是企业成功的“软件”。7S模型提醒经营管理者软件和硬件同样重要，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

图8　麦肯锡7S模型

7S模型在查找一个公司的问题时给出了一个全面的框架，使团队成员全面认识在经营管理方面可能忽视或做得不够的地方。

08. 成果树

成果树是一种归纳总结的方法，通常用于总结工作成果。按照取得成果的土壤、主干、枝干及成果层层梳理得出全景图，帮助参与者清晰地认识到取得成果的各项必要条件及逻辑。

参与者按照模板或自行画出树状结构，然后将各项条件及成果按序梳理并画在树的各个部位，如图9所示。

图9　成果树

09. 战略思考十步法

战略思考十步法（见图10）是宁高宁在华润集团工作时开发的一套制定战略的系统方法。出发点是企业的愿景和使命，切入点是内外部环境分析、竞争分析、客户分析和自身能力分析，知己知彼然后选择发展的方向并进行定位。在以“战略制定”为主题的研讨中通常只用到前六步。这个方法包含的几种常用工具将在后面详细介绍。

图10　战略思考十步法

10. PESTEL分析

当进入新的市场，尤其是国际市场时，企业要事先对当地的政治、经济、社会文化、技术、环境和法律进行分析，以避免采用惯用做法而陷入新环境的不同合规要求的陷阱中，此时可以采用PESTEL分析，详见图11。如果不能做好充分分析和深入理解当地市场特点的准备工作，就有可能做出误判并承担巨大的机会成本。

图11 PESTEL分析

11. 五力分析模型

哈佛大学教授迈克尔·波特的五力分析模型（见图12）提供了对行业的全方位分析，是竞争形势分析和战略制定的有效工具。

图12　五力分析模型

五力分析模型从行业内竞争对手、客户、供应商、潜在进入者和替代者几个角度综合分析行业形势，是一个竞争形势的全景图。竞争战略从一定意义上讲源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论国内的还是国外的，无论生产产品的还是提供服务的，竞争规律都体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力分析模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

12. 力场分析

美国社会心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）提出的力场分析图是建立在作用力与反作用力基础上的一个图表分析模型。这些力量包括组织成员、行为习惯、组织习俗及态度等。力场分析图适用于不同层次的变革力量分析，如个人、项目、组织、网络等，能够帮助识别出促进或阻碍变革的各种力量。力场分析图帮助用户直观展现既定议题下的“力量之争”。通常，拟定的变革计划总是位于力场分析图的最上方（见图13），其下，图分为两栏。驱动力位于左栏，制约力位于右栏。各力量作用的方向均指向中间的分栏线。其中，箭头较长则意味着作用力较强。力场分析图要表达的意思就是，同一事物遭受所有不同力量的作用，并发生相应变化。

1）描述当前状态。2）描述期望状态。3）辨认如果不采取任何行动的后果。

4）列出朝向期望状态发展的所有驱动力。5）列出朝向期望状态发展的所有制约力

6）对所有力量逐一进行讨论与研究：它们是否真实有效？它们能否被改变？它们中的哪些是最为关键的？

7）用1～10的数字对每种力量的强度进行打分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强。

8）在图上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，制约力位于右侧。

9）通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断。

10）分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革会产生怎样的影响。

11）需要注意的是，改变某一驱动力或制约力，有可能对其他力量产生关联影响，甚至产生新的力量。

图13　力场分析

13. 战略地图

战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）提出。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每个层面都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图（见图14）。

战略地图的核心内容为企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势与效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

其基本绘制过程如下。

图14　战略地图

1）确定股东价值差距（财务层面）。比如股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标。

2）调整客户价值主张（客户层面）。要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，需要对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种是强调产品创新和领导，第三种是强调提供全面的客户解决方案，第四种是系统锁定。

3）确定价值提升时间表。针对五年弥补四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年和第三年提升多少。

4）确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营流程、客户管理流程、创新流程、社会和环境流程。

5）提升战略准备度（学习和成长层面）。分析企业现有无形资产的战略准备度，具不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类：人力资本、信息资本、组织资本。

6）形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，制订一系列的行动方案，配备资源，形成预算。

14. 平衡计分卡

平衡计分卡（见图15）源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院的首席执行官戴维·诺顿于20世纪90年代所从事的“未来组织绩效衡量方法”。当时该研究的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

图15　平衡计分卡

15. 关键成功要素分析

关键成功要素分析法（critical success factors，CSF）于1970年由哈佛大学教授威廉·扎尼（William Zani）提出。关键成功要素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功要素分析就是通过分析找出使企业成功的关键因素，然后围绕这些关键因素确定系统的需求，并进行规划。现行系统中总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，可以找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序，示例如图16所示。

图16　如家快捷酒店的蓝海战略创新

16. SWOT分析

SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会与威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（见图17）。

图17　SWOT分析

S（strengths）是优势，W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会，T（threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

运用这种方法可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

17. 思维导图

思维导图由英国心理学家托尼·布赞（TonyBuzan）发明，是一种图像式的思维工具，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接。思维导图充分运用左右脑的机能，利用记忆、阅读、思维的规律，协助人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展，从而开启人类大脑的无限潜能，示例如图12-22所示。

图18　思维导图

18. 波士顿矩阵

波士顿矩阵由美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标—销售增长率。企业实力包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素。

以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景（见图19）。

1）销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）。

2）销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）。

3）销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）。

4）销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

图19　波士顿矩阵

19. 创新三角

创新三角理论由宁高宁提出，包括创新主体、创新方式、创新文化三个方面，把这三个方面结合起来思考，形成一种架构性的思考逻辑，逐步解决创新问题（见图20）。

关于创新主体，创新的系统必须是从上到下、自下而上融为一体，理念、制度和思维方式融会贯通。它是一个全员性的系统，应该浸透到所有工作之中，时时、处处成为人们的工作方法和思维方式。

关于创新方式，每一个创新领域和创新主体都要有标准化的工作方式与流程，创新工作也要常态化、制度化。

关于创新文化，构建一个创新型组织分为硬件和软件两个方面。硬件方面是制度性、流程性的，比如对创新投入的规定、创新管理的方法等，要针对目标加强硬件建设力度。软件方面主要是容错环境，即允许犯错。企业要放眼长远，把创新放在五年乃至更长的周期和大环境之下，从总体上看一项创新的投入产出比。

图20　创新三角

20. 心智模式反思

心智模式是人与环境结合产生的固化的现象。心智模式反思是帮助我们突破定式思维的局限，找到真正转变依据的一种工具。心智模式可按如下六步进行反思（见图21）。

图21　心智模式反思

1）分析自己的实际表现。

2）寻找自己应有的理想行为。

3）探寻对理想行为的担心。

4）找到自己为何有第一步中涉及的表现。

5）建立当前的假设。

6）积极探索设立理想行为的假设。

每一个行为的背后都有不同的心智模式，只有将心智模式进行剖析，才能比较好地认清当前行为发生的原因，也更有助于探讨新的行为模式。这个工具主要是帮助领导者进行深度反思，客观深入地分析心智模式。领导者可以通过对当前行为的剖析，找到背后的担心和假设，并且思考和探讨新的行为以及新行为没有产生的背后原因。这个工具有很强的逻辑性，也很有穿透力，但耗时且操作难度较大。

好处：心智模式反思帮助挖掘各自的思考逻辑，将原本碎片的想法进行整理，将原本模糊的想法进行澄清。只有明晰了心智模式，才有可能找到行为多样性的深层次原因。通过分析，我们可以挖掘到较深层次的思维模式和思考过程。这个部分是很多人很少去触及的。

注意事项：若要真正发挥作用不走过场，需要较长的时间来操作这个工具。很多人很难一下就掌握。在操作过程中催化师要适当给予支持和辅导。

很多人很难打开自己，自我保护意识非常强，不愿意呈现自己最隐秘的部分，因此要注意有效地引导和保护。

一定要营造足够安全的氛围，相互支持，要保密，这一点非常重要。

21. 犀利提问

案主小组陈述找到的差距，由其他小组中扮演记者的参与者依次提问，犀利的问题从不同角度提醒案主所在小组可能存在的问题，使案主所在小组更加全面地考虑自身业务的差距。然后各小组给案主小组提供自己的建议，帮助案主小组完善业务发展思路和方案。这个环节最后由案主谈感想、触动及收获。这个环节能够帮助参与者针对找到的差距进一步挖掘，获得全面、深刻的反思（见图12-26）。

犀利提问通过对问题的层层追问、对假设的不断调整、对自我问题进行反思、厘清问题，最终找出自己最大的挑战，步骤如下。

l 案主介绍自己带来的问题：“我工作中最大的一个困惑（苦恼、困难）是……”

l 其他组员询问背景（如需要）。

l 犀利提问第一轮（每人一问一答），2分钟。

l 案主点评：有无犀利问题、触动与调整。

l 犀利提问第二轮（快问快答）。

l 案主点评并决定问题是否被重新描述。

图22　犀利提问

犀利提问是一个非常好的进行深度剖析的工具，会出现很多直面灵魂的深刻问题，但若操作不当也很容易成为走过场的工具。实际操作中经常会出现以下情况导致无法实现“犀利”。

l 案主心态不开放，以专家姿态“答记者问”。

l 提问者以粉丝状态“咨询”案主。

l 强调客观困难，出现抱怨情绪。

l 提出的问题越来越具体、封闭，越来越不犀利。

l 问题或答案太宏观，无法实现2分钟快问快答。

l 提问者忘记致力于提出犀利问题。

l 双方脱离探询，陷入“证明自己对”的辩论。

好处：犀利提问法是一种彼此进行深层次对话的工具，特别有力量。他人不同视角的发现可以帮助我们扩展视角、深入思考。其关键点在于犀利，彼此都要着眼于事情的本质，从关怀和提升的角度进行对话，只有这样才能保证你发挥较好的作用。

注意事项：

时间：很难快速进入开放而犀利的状态，通常是慢热，所以需要耐心，给大家较为充分的时间进入状态。

犀利：很多人担心问题太尖锐和过于深刻，让对方下不来台，而且担心对方也来“刁难”自己，所以问的问题经常不痛不痒。这时就需要催化师有效刺激和引导大家进入犀利的状态。可以通过案主根据自己的犀利感受给予提问者奖品来确定犀利的标准等手段来引导大家。

22. 杨三角

杨三角理论由中欧商学院教授杨国安发明。该理论认为一个组织的成功，光有好的战略或方向是远远不够的，还需要强大的组织能力支撑。“如果说企业在创业初期客户是第一位，在创业中期速度是第一位，那么当企业进入发展时期，组织能力就是它要解决的关键问题。”

组织能力是一个团队（不管是10人、100人还是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维和员工治理（见图12-27）。杨三角中的三根支柱是有顺序之别的。

第一根必须是员工能力，即员工必须具备相关的能力或潜在技能。如组织能力被定义为追求低成本能力的组织，则要求员工具有很强的成本节约意识及执行力等。

在找到具备能力的员工后，企业就需要第二根支柱—员工思维来发挥作用了。员工有成就组织力的能力不代表会自觉自愿地去做，因此，企业需要用核心价值观、企业文化以及由此衍生的一些手段去引导员工，让员工每天工作中关心、追求和重视的事情与公司所需的能力匹配。

图23　杨三角

员工有能力并且也愿意做了之后，接下来就是搭平台，也就是第三根支柱—员工治理。在这个环节，企业必须考虑如何设计组织架构和如何授权以充分整合资源、流程及系统等。

企业要想成功地打造组织能力，杨三角中的这三个支柱缺一不可。三根支柱的打造必须符合两个原则：一是平衡，就是三根支柱一样长，没有短板；二是匹配，这三根支柱都必须与所需的组织能力协调一致。

23. 金鱼缸

金鱼缸是团队学习的一种方式，通常与犀利提问结合使用。团队成员围成内外两个圆圈（见图24），内圈学员依次发言，外圈学员观察内圈对应学员倾听及提问的情况。当内圈学员完成犀利提问环节后，外圈学员陈述观察到的客观现象，内圈学员得到反馈后反思自己的倾听及提问技巧。然后内外圈互换，重复前面的流程。这个工具既锻炼学员的倾听和提问技巧，又使学员通过他人的反馈得到自己的行为映射，是一种解决问题及自我认知的方法。

图24　金鱼缸

24. 雷达图

雷达图（见图25）是指从同一点开始的轴上，表示多个定量或变量数据的图形方法。雷达图可以同时展示多个指标，从而判断值同一对象指标间的强弱或不同对象相同指标的对比，例如可用于比较企业与竞争对手或对标对象在主要指标上的差异，是将差异形象化差异分析的工具。

图25　雷达图

25. 乔哈里窗

这个理论最初是由乔瑟夫和哈里在20世纪50年代提出的。它将人际沟通的信息比作一个窗子，这个窗子被分为四个区域（见图26）：开放区、隐秘区、盲区、未知区，人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。

好处：非常简单但又非常逻辑化地呈现自己的内心世界。

注意事项：首先我们要判断和明确每个区域的开放面积大小，然后要区别对待。在团队学习法研讨中，我们要主动袒露自己的隐秘区，打开自己，这样更容易获得伙伴的信任，也更易获得他们后续的支持；之后，我们要在他人的帮助下，寻找自己的盲区，携手共同探索未知区。这样我们的开放区面积就会非常大。坦荡开放的管理者更容易获得他人的信任和追随，更容易带领他人实现目标。

图26　乔哈里窗

26. 5W2H分析法

5W2H分析法又叫七问分析法，用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，进行设计构思。此方法很简单、方便，易于使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助。

1）WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？

2）WHY—为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

3）WHO—由谁来做？

4）WHEN—什么时间做？什么时机最适宜？

5）WHERE—在哪里做？

6）HOW—怎么做？如何实施？方法是什么？

7）HOW MUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？

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