从双11，看如何做好年度规划

《管理吐槽大会》专栏·第13篇

音频录制| 李盐

轮值主编|智勇责编&值班编辑| 少将

第 6013篇深度好文：5891字 | 15 分钟阅读

《管理吐槽大会》，为直播问答栏目。

笔记侠CEO柯洲筛选决策管理者最焦虑的问题，直接提问导师，剖析、改变和提升企业在科学决策、组织发展、营销增长的行为和结果，每周三晚8点常年推出，敬请关注视频号#笔记侠柯洲。

本期直播嘉宾：高竞，阿里M4总监，蚂蚁集团网商银行创始人，原天猫市场部、规则部负责人。

“双十一”是阿里非常重要的一个战略行动，每年的“双十一”都会引起消费者的广泛关注。

那么，天猫平台是如何推动商家参与“双十一”的？从想法的提出到盛大的购物节，这其中经历了怎么样的一个过程？如何借鉴“双十一”大战以做好企业的年度战略规划？

今天，我们就来拆解“双十一”，获取阿里战略落地的密码。

一、从“双十一”项目看战略规划

无论是消费者还是商家，我们在观察天猫“双十一”的时候，总是能发现它在组织层面是特别成熟的，这其实是依赖于完整的规划。

这里面的一切，都是战略规划先行、战略执行在后的完美组合。

“双十一”作为电商平台最重要的战略行动，是一个极其重要的时间节点。那么在事前，它是如何来做规划的？

首先在于，天猫每年都会给到商家一个“双十一”的作战地图。

1.人货场的规划

要做好一份完整的战略规划，时间、节奏是特别重要的。所以，前站运营从9月份就开始，到了10月份就进入到蓄水期，还会有预售期和预热期。

而在“双十一”当天，11月11日划分为24个刻度单元，也就是24小时，要按照策略把整个促销打爆。

这还没完，没有哪个电商平台会放过一场大仗之后的复盘！“双十一”打完了之后做复盘沉淀，已经成为天猫人员的常识。这个动作很重要，是整个流程的一个闭环动作。

我们来看一下整个的规划大概是个什么样子。

大家都知道新零售的“人货场”的概念，是阿里天猫最早提出来的，所以在整个“双十一”的规划里是“人货场”三层。

前站运营期间，在9月份的整个30天里，首先需要备好货，然后要拉住人，再往后就是造好场。

① 货

货的层面上，最重要的是节奏，也就是物流和计划。天猫“双十一”的节奏感和层次感都是非常好的，这体现在货物的准备上，而不只是营销的策划上。

优先是准备普适性的商品，然后准备新品，敲定用户心智的就是你准备的尖货。所谓尖货，就是像吃饭点菜的时候，我们吃的硬菜是什么，这个很重要。

这些是在货物上的准备安排。

怎么计划呢？

最主要的就是今年“双十一”的目标制定，这个目标约等于日均销售额×爆发系数，去年“双十一”业绩×增量系数，用这两个指标来预估今年“双十一”的目标。

在这里，希望大家可以借鉴“双十一”的案例，规划自己的一场业务，也许你是参与“双十一”的商家，也许是其他的传统实业，在类似“双十一”或者大促的战役中，你的目的是什么？是只想蹭一把流量？还是拿到业务指标？

这是一个核心拷问。

每家公司的规划都是不一样的，需要向天猫学习的是它的节奏和模块，是否有结构化的思考？是不是一个系统性的思考？

② 人

人的层面，分为推广、消费者运营、全域流量等模块。

一个特别重要的逻辑，叫做拉新。但是一定要在相应的阵地上进行拉新。

天猫的运营地图，就像一场阵地战与运动战的结合。既要有固定的阵地，又要有运动式的打法。拉新的阵地必须加以区分，要从不同的阵地上拉来自己的新客户。

时间拉至9月底到10月初，这个阶段要开始做计划流转以及计划的优化。

到了10月份，就要思考怎样把9月份在做的事情与现在打通，把优化做好？

③ 场

场，要抓的是内容、客服、设计。

电商要学会营造一个属于自己的“场”。2019年天猫构建的叫做种草、养草、图文直播，最后是“促转化”。

一般来说，8-9月份就开始种草，这时候需要有微淘阵地上的内容优化，需要有客服，需要有设计图等等。

举个例子，我在天猫的时候，最早8月份就开始有部门去准备“双十一”了，可以理解为“6·18”复盘后，就已经开始准备“双十一”的各种事情了，比如这个时候就要准备新一轮的“尖货”了。

到了10月份，也就是国庆前后，就要升级你的“场”了，预热和预售非常重要，也需要做商品的搜索引擎、计划优化等动作了。

场搭好之后，就要开始做营销的矩阵、品牌的露出和人群的运营等内容（流量已经进来，不能放着不管等到11月11日再做，这是个很落后的想法）。

这个时候最重要的动作就是预售，要开始蓄水、分流。预售是我最早参与的项目，这是一个非常了不起的创新。

这个动作的根本是什么？叫做提前锁定心智。

2.从“双十一”看一场大战的布局

很多企业负责人和消费者都没关注“双十一”的整个过程早至8、9月份就启动了，当注意到“双十一”的时候，已经进入到了10月份，但前面的准备更早就已经开始了，为什么？

很大程度上，天猫和商家共同造了一个场域，这个场域可以把消费者吸引进来，然后消费者喜欢的一些活动就要开始了，同时搜索也要开始卡位了，10月份预售预热的氛围就起来了。

而后，淘宝的直播，在10月底的时候开始发力。

举个例子，前不久我们看到很多媒体，都在报导李佳琦一晚100多亿。

一个淘宝直播的主播，我们看到的是十月份开始收获，但背后是9月1日启动计划，9月14日大练兵，10月16日上热搜，10月21日预售，11月1日开始排位，这就叫节奏感。

做任何年度战略规划，一定要控制好节奏感。

延后两天启动、提前一天练兵行不行？

可以，因为这个时间不可能精确到每时每分，也不会晚24小时就崩盘，但一定要有对时间的规划，我们不能光看到那一天的成就，而是要看到李佳琦对节奏的把控及整个平台一起造势的效果。

直播很火，而直播依然属于预售的范围。在线下培训的过程中有很多商家与我讨论，说“双十一”那一天我要请某KOL（关键意见领袖）做直播。我说这就晚了，没把握好节奏。

因为你需要培养消费者心智，这需要有一个过程，假如等到11月8、9日再去做预热，就已经来不及了，热不起来。

决定“双十一”战绩的，往往是前一个月、甚至前两个月的工作。

3.决战的每时每刻

“双十一”当天，是按照24个小时的刻度来定策略的。

每个小时的任务都不一样，天猫作战地图中，会给你每个小时的流量走势。

如果流量承接不住，在你要打爆的品类里面，你的销量不好，天猫就会把销量好的品牌拉上去；如果整个品类的销量不好，就会把别的品类换上去。

这就是销售赛马的方式，在每个时间段给你流量。

这个时刻，就应该是冲锋时刻了，平台会大量的把全域流量放进来。这个时刻不论传统媒体还是数字媒体的流量都会放进来，是整个“双十一”的“打爆”这么一个概念。

最后，“双十一”打完还要对“双十一”进行复盘。

每年天猫都会出这么一张作战地图，年年都会变，但底层逻辑是不变的，就是“双十一”项目的整体规划。

二、创新驱动更好的服务

讲几个有意思的案例。

1.天猫“双十一”对阿里巴巴的影响

可以把“双十一”的影响看作两个层面。

第一，它锁定了消费者的心智；第二，确立了阿里巴巴电商平台在电商这条赛道的江湖地位。

我当时参与了三届“双十一”，有意思的是每年所讨论的内容跟去年相比，都上了一个台阶，维度都不一样，难度也会提高很多。

“双十一”打好之后，我们也介入到了“6·18”，再之后会产生一个很有趣的电商打法：造节。比如平时有父亲节、母亲节、天猫酒水节、睡眠节、女神节等等……

这种衍生，其实就是从消费者角度出发。不可能每年“双十一”，都囤下半个屋子的卫生纸对吧？也没有这个必要。

有人会质疑，不造那么多的节，“双十一”的销量不是更高？

其实对于天猫，这种做法叫做削峰添谷。把一年的消费高峰节奏拉平之后，对整个线下的供应链和物流，也有着战略性的调整作用。

供应链可以更加有节奏的出货，物流也可以稳定运转，假如一个物流高峰期，不配很多的人是撑不起来的，但如果配备了很多人，那低谷期他们干什么呢？

所以这种做法对阿里来讲，是为自己打造了一个生态，他们之间是生态关系。对于消费者，对于生态，对于整个生产制造业和零售业，这都是造福的事情。

2.层出不穷的创新

“双十一”的核心是打新、尖货。

很多时候，尖货会占据大部分的资源，这就会逼着团队内部创新。

回顾“双十一”的交易量高峰会出现在凌晨0点这个时刻，在凌晨3点就是低峰时段，因为消费者都要去睡觉了。

在酒水这个品类，卖的好的永远是茅台、五粮液这样的白酒，0.03秒啪的一下就打爆了，该抢的就抢完了，囤货的也囤完了，然后流量就浪费了。

酒水部门觉得这个时间段很浪费，就开始策划上一些新品。

注意，这个时间点是2013年，当时他们上了一个没有人认同的一个非常冷的品类——低度酒。

然后酒瓶、页面做的极其漂亮，我们今天可以发现，购买低度酒的人群是怎样的？

主要以年轻人和女性为主，对吧？你很难想象一个25岁后的女生拿着一瓶茅台去KTV。

这群人在0点30分的时候，抢完该抢的东西，逛逛“双十一”会场，就会被高颜值的低度酒所吸引。

如今低度酒已经被大家所熟知，这个赛道也被资本追逐，也逐渐验证了创新的重要。

三、企业如何做好战略的年度规划

除了节奏之外，企业在做年度战略规划的时候，还需要有一定的方法，这里向大家介绍几个需要注意的地方。

1.上下对焦、左右对齐

在阿里，一般通过3~4个会来完成整个年度规划。

年度战略向下宣达之后，中层干部要做一版自己的战略图出来，要把这个战略变成你所在部门的策略。

做完之后向上对焦，跟自己的老板汇报，说明准备怎样打、打法是什么。再讲清楚业务的目标和策略，以及节奏、路径图，与老板商定之后，才可以去申请预算。

所谓左右对齐，就是要在各平行部门的中层干部彼此之间，把目标、节奏拉通，每个部门负责人之间都可以清晰要做什么，以及要达成什么。

对齐之后，就是向下宣达。

所以这样就完成了上下对焦左右对齐的3个会，下面的人可能还会再做一次战略的向上对焦，就是基层干部向中层干部对焦，这样就会形成第4个会。

这3~4个会，是能掌控整个战略不走形的一个很重要的任务。

2.一颗心、一张图、一场仗

这张图一共4个模块，每1个模块有4层，最核心的中间层是企业的使命、愿景、价值观。

4个模块，也就是一年运作的4个环节里面，或多或少都要回顾到自己的使命，描绘未来愿景，看自己的客户在哪里，提供什么客户价值，这是第1环。

第2环叫做业务场，第3环叫做组织场，第4环叫做文化场。

一般来讲，不建议大家去学文化场，因为很多公司的组织文化建设，不像阿里巴巴做的这么重，但是依然可以做好前三个环。

① 战略生成

在战略生成的阶段，首先我们要做的是回顾自己的初心，这里不是说念念稿子就行了。

我们大家要讨论：在过去的一年当中，到底有没有做到？未来一年到底要不要去追求使命？去追求愿景？在这个期间会创造什么样的客户价值？

然后，要在组织场做“总裁述职“，总裁述职完成之后就要共创战略，形成战略的共识。

有了战略之后，做组织的盘点，组织的设计，然后有可能有新的团队，也有可能不变，在新的组织架构下面，做策略的生成。

确定战役和目标，去对战役的目标做对焦，就是上面所讲的“上下对焦、左右对齐”，然后进行目标的通晒。

组织场和业务场要结合起来做。组织场是HR搭台，业务部门唱戏；业务场就是业务部门集中在业务上的打法。

文化场做什么？如果公司有比较多精力的话，这个阶段要做以战略为导向构建公司的文化。

这个模块被称之为战略生成。

② 共同行动

第二个模块也可以称为集体行动，业务场就是拆解出来的每场战役。

组织场要做的是以战养兵、人员培养和人员的晋升，在这个过程中，还需要了解下属的实时状态，要有记录有文档，每场战役打完，还要做战役的通晒，最后复盘前面所定的战略，这个复盘是组织场的工作。

③ 全面反馈

然后进入到全面反馈。全面反馈不是反馈给老板，而是反馈给员工，要看这些动作是不是员工最关心的。

业务场中，打完仗后，还要对战略做复盘，进行结果反馈，其中很重要的一点就是对客户价值的回馈。

组织场中，同样也需要对绩效、对人、对激励做出动作。

④ 共同看见

这个模块非常重要，很多公司前三个模块都有在做，却没有做“共同看见“。

为什么很重要？是因为这个模块，才是真正让我们的组织形成共识。

一年仗都打完了，不去看生态圈，不去看客户，不去看市场，不了解你的客户，不能直接产生情感，产生链接，那这一年的努力都不能形成闭环。

最忌讳的是躲在办公室里看报表，看Excel或者PPT，这种做法会让你逐渐对公司、产品、客户丧失了认知。

一定要养成习惯，必须让自己有接触市场、接触客户的直观感受。我们叫做有“手感”或者是有“体感”。

报表要看，但不能脱离你的客户，淘宝、天猫崛起的其中一个原因，是始终紧贴着客户，无论是商家或者消费者，都建立起了直接的感受，有客观的数据，也有感性的见证，这样才能够把业务做好。

一颗心、一张图、一场仗，是一个非常好用的战略落地工具。

3.战略规划的两个关键

当然，战略规划要实现落地，没那么简单。

在线下培训课堂上，很多人在没看过一颗心、一张图、一场仗的时候，都会问这样一个问题：公司战略制定出来了，不知道怎么落地？

这里讲2个关键。

① 绩效管理

这是阿里巴巴成功的关键点之一。

我们经常会听到，阿里战略落地最重要的就是使命愿景价值观、组织人才KPI，这是马老师说的。

KPI就是绩效管理，阿里以前用KPI，现在应该是OKR（目标与关键成果法）+KPI，这是非常科学的做法。

② 组织与业务的配称

就是上面的一颗心、一张图、一场仗。它揭示了组织与业务配称的关系和步骤，告诉我们在不同阶段应该做哪些不同的事情。

组织治理与业务战略不能脱节，组织要形成支撑、提供组织保障，业务的战略才能落地。

就像两个齿轮，不能错位，齿轮错位之后就转不动了。也不能一个齿轮转的飞快，一个齿轮转的很慢，也会造成坏齿的现象。

组织治理和业务战略应该是齐头并进，共同发展的关系。

这就是今天我要分享的内容，希望在看过之后，对大家做好年度战略规划有一定的借鉴意义。谢谢大家！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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